人本管理与执行力的打造

人本管理与执行力打造

第一页，共七十八页。人本管理与执行力打造

第一部分现象、问题与诊断第二页，共七十八页。什么事最“冤枉”1、不“冤枉”的事：企业因为缺乏下列条件使发展受阻：A、人才？B、资金？C、技术？D、市场？

这时候，只能说企业不具备条件，不能说“冤枉”2、不“冤枉”的事：在上述条件都具备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说“冤枉”第三页，共七十八页。最冤枉的事

企业发展需要的所有条件都具备，领导者的决策也是正确的，但是，仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！！！执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发挥不了作用……第四页，共七十八页。执行力的四大要素执行力管理组织体系管理制度体系文化理念体系领导权威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度奖励性制度第五页，共七十八页。执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威第六页，共七十八页。问题1、我公司（个人）最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉煌、成功到什么程度？2、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？3、现在，这些因素还具备吗？4、怎样才能使成功因素持续下去？

第七页，共七十八页。问题5、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？9、哪些因素自己就可以控制或改变？第八页，共七十八页。问题10、哪些现在就可以改变？11、哪些需要创造条件才能改变？12、需要创造什么条件？13、由谁创造条件？

第九页，共七十八页。问题14、从现在做起，我应该做什么？15、制定行动计划

第十页，共七十八页。心态决定行动，行动决定结果以不同的心态看待同一个事物，可以得到完全不同的结论。烦恼的农夫；第十一页，共七十八页。人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念第十二页，共七十八页。员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化……第十三页，共七十八页。1、权威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……荣格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型……阿德勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境霍尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展艾里克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段奥尔波特：《人格：心理学的解释》。动力组织、心理生理系统……马斯洛：人本主义心理学：心理学第三势力………………第十四页，共七十八页。2、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或

“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大部分人的认同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。第十五页，共七十八页。3、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。第十六页，共七十八页。4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。第十七页，共七十八页。动力结构自我动力超我动力第十八页，共七十八页。两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念第十九页，共七十八页。两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合第二十页，共七十八页。两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙第二十一页，共七十八页。员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。第二十二页，共七十八页。6、整合研究之五

超我

自我外在力量的内化惩罚：责任心、道德感奖励：社会理想现实原则采取行动满足需要本能能量制造需要快乐原则愿望式满足最高法官奴隶最高司令本我心理结构假设第二十三页，共七十八页。4、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。第二十四页，共七十八页。（五）管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。第二十五页，共七十八页。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位第二十六页，共七十八页。2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理第二十七页，共七十八页。“上不封顶，下有保底”的行为空间

制度：利益底线

文化：道德底线

文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围第二十八页，共七十八页。实行人本管理建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管理环境将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”第二十九页，共七十八页。企业目标与员工价值的结合组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施第三十页，共七十八页。用企业价值整合员工价值组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施第三十一页，共七十八页。企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施第三十二页，共七十八页。重新认识管理问题

1、人为什么要工作？2、人在什么情况下才积极工作？3、怎样使人积极工作？4、企业为什么要雇佣人？5、员工与企业是什么关系？6、什么人应该重用？7、什么人应该慎用？8、什么人应该下岗？9、什么人应该换岗？10、什么人应该培训？11、什么人应该重点激励？12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？第三十三页，共七十八页。（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度文化思考切入点作用于自我的制度作用于超我的文化自我与超我结合、制度与文化并重的思路第三十四页，共七十八页。人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构第三十五页，共七十八页。关于自我动力及其结构

行为基本过程分析需要动机行为绩效结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励第三十六页，共七十八页。激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励三个层次满足三种期望三个层次激励第三十七页，共七十八页。动力结构第三十八页，共七十八页。2、在什么情况下才积极工作？

1）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型1：激励力量=期望概率×期望目标价值理论模型2：激励力量=期望×∑媒介性×效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？第三十九页，共七十八页。期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核计件量化非量化不考核如何运用量化的原理？第四十页，共七十八页。报酬激励的公平问题理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。第四十一页，共七十八页。（2）公平理论模型理论模型：

0A0B

IA

IB

0A、

0B分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。第四十二页，共七十八页。（3）五种不公平的原因五种不公平：1、0A＜

0B，IA=IB

2、0A=0B，IA＞IB

3、0A＜

0B，IA＞

IB

4、0A＞

0B，IA＞IB

5、0A＜

0B，IA＜

IB

第四十三页，共七十八页。员工激励的公平原理公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。第四十四页，共七十八页。过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。第四十五页，共七十八页。期望原理与成就激励成就需要的满足程度工作成果中个人贡献体验工作成果比较优势体验工作团队的大小个人在团队中的地位工作自主性的大小比较机会的多少比较标准的多样化第四十六页，共七十八页。期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、……职业通道hH第四十七页，共七十八页。五、制度体系的诊断与建构

（一）制度体系的诊断1、组织结构设计合理吗？2、部门职能划分明确吗？3、岗位设置合理吗？4、定员方案科学吗？5、有完整、明确的职务说明书吗？6、有明确的工作标准吗？7、有科学的绩效考核体系吗？8、有公平合理的分配与奖酬制度吗？9、有配套的员工激励机制吗？10、有责任追踪制度吗？11、能做到人岗匹配动态优化吗？12、员工沟通制度完善吗？13、……第四十八页，共七十八页。3、制度的分类约束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益底线道德底线使命、理念利益引力思想引力第四十九页，共七十八页。人本管理与执行力打造第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构第五十页，共七十八页。关于“超我”“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；“超我”形成的两个途径：1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。

2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚。第五十一页，共七十八页。关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。第五十二页，共七十八页。超我动力极其启动

构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。第五十三页，共七十八页。他们怎么做？东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。第五十四页，共七十八页。他们怎么做？同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力

民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海尔集团：敬业报国，追求卓越第五十五页，共七十八页。文化体系的诊断1、

企业有自己的理念或价值观念吗？2、员工接受吗？3、接受到什么程度？4、企业的价值观有代表性的人物吗？5、这些人物在企业威信真的很高吗？6、这些价值观念在企业有相应的故事吗？7、这些故事在企业流传很广吗？8、企业内聚力强吗？9、员工士气高吗？10、员工对企业有忠诚心吗？第五十六页，共七十八页。人本管理与执行力打造第五部分制度、文化结合三步曲第五十七页，共七十八页。（二）人本管理三步曲及实践

1、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一

第五十八页，共七十八页。七、人本管理体系

（一）制度与文化的关系企业理念与价值观体系员工理念与价值观体系典型人物和典型事件管理制度员工行为第五十九页，共七十八页。（一）人本管理体系构成

组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现第六十页，共七十八页。人本管理理论在人力资源管理中的应用主人翁意识的培养第六十一页，共七十八页。企业为什么要雇佣员工需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。第六十二页，共七十八页。得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码第六十三页，共七十八页。员工与企业是什么关系

互用、互惠关系

通过相互利用达到共同发展第六十四页，共七十八页。关于职工主人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人第六十五页，共七十八页。人本管理理论在人力资源管理中的应用用人策略第六十六页，共七十八页。什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性第六十七页，共七十八页。人本管理与执行力打造第六部分企业领导权威第六十八页，共七十八页。1、强制权

1）作用机制强制权：能使人发生非自愿行为的影响力。心理基础：惧怕心理—害怕利益或机会被剥夺导致需要受到损害。行为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。第六十九页，共七十八页。2）适度运用强制权

1、人只要受到强制，事实上就处于两难选择之中：任何一个选择，都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：损害1＜损害24、当损害1＞损害2时，强制权失效；5、强制权的“度”就是由两种损害