翰威特嘉里粮油中国有限公司绩效管理手册

绩效管理手册某公司(中国)关于本管理手册此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:绩效管理概览绩效管理操作指南绩效管理工具表格理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。目录兵关于本管理课手册巩晴i目录ii启绩效管理体恢系概览爆猎1鹅绩效管理体春系埋内容槽晓2筛绩效管理体战系的流程崖筐5伪绩效管理体啦系操作指南短氧7引流程一：绩切效目标计划擦的制定街惑8蚂流程二：业盒绩跟踪与反逼馈辅导骑逐1弹8加流程三：绩慰效评估蚕碧2爬4偿流程四：绩载效结果运用耍敞3蒜0伏绩效管理辱体系狭实施的关键模踪3渴2倚绩效管理体瞎系工具表格配薯3戴3寻绩效管理体捧系概览堆绩效管理体阿系山的内容屑绩效管理的报理念狼绩效管理是参员工管理和袍发展的基本绑工具，是沟笼通和促进聋某公司禁战略实施的提流程。传统阳的绩效管理雄往往侧重对铅员工的业绩党进行考核，鸦然后采取奖施励或惩罚。去现代企业的楚绩效管理越飘来越将这种指对达“矿历史傅“踏的评价转化昆为具有前瞻粒性的，以发呀展为导向的滥管理机制。户员工通过绩他效管理提高芽技能，企业筑通过提高员浊工的业绩实撕现整体的目还标。兽因此，析某公司离绩效管理体级系从过去的常点式管理逐秘步完善为良挠性的循环。订它是一个设惜定目标，提穿供正式或非迎正式的跟踪邪反馈，并进留行评估的循笑环流程。本助绩效管理系誓统包括四个勒流程：制定荣绩效目标、脾目标跟踪与猛反馈，正式王绩效评估，污以及根据评徐估结果决定花奖励。如图吉所示：持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导

绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划持续的跟踪反馈业绩目标实现情况跟踪、反馈和指导

绩效计划的制定公司和部门制定均衡计分卡员工制定绩效计划正式绩效评估通过业绩评估衡量业绩完成结果正式绩效评估通过业绩评估衡量业绩完成结果奖励与回报根据绩效考评的结果进行奖励柏绩效管理的笑目的梅确保员工个抱人目标与部稳门、公司目平标相匹配，探促进米某公司畅整体目标的克实现园公平、客观西地评价员工馒的工作业绩体，使员工获狠得工作成就对感名奖励员工为图某公司培作出贡献，葛激励和留住去优秀员工伟建立健全内索部监督机制胸，促进管理耗制度化报绩效管理体俊系的适用范摩围没某公司根绩效管理体榴系将用来考膜评全体员工答，包括：角拓展及南海浅油脂高层管拾理人员很拓展及南海句油脂中层管烈理人员勒拓展及南海合油脂各部门报专业人员伏拓展括分公司所有驱员工和某公司纳绩效管理体扫系将不适用矩以下员工，牙包括：限试用期的员桨工劈绩效管理的霉周期角某公司薄的绩效管理涝循环将以财蓝年为一个周送期。所有员筒工在12月块下旬进行年炸度评估敬和次年度绩夜效计划尼。在一个绩缓效周期之中并，销售类员抢工每月进行她业绩跟踪，部非销售类员阔工每季度进乌行业绩跟踪匪。阳绩效管理中咸各方的职责粮某公司横的绩效管理拾不是人力资尚源部主导的跳管理，也不拔是业务部门留经理独自完拜成的管理。评有效的绩效指管理必须要蔑有各方的支往持、参与和昨协作。我们扬在此强调各始方的职责，汗并期望各方利的通力合作炭。仆绩效管理中汽的权限带某公司党绩效管理体难系将采用层锄层分解胸、两重管理诸的境管理方法：耽基本原则如坦下：清普通员工的东绩效目标制址定及考评由竞其主管直接量负责，部门由经理搁作为第二考香核人参与普先通员工的绩容效管理过程悠；霞主管级员工卡的绩效目标雪制定及考评怪由部门经理杂直接负责，漂总经理辟/事业部总数监沉作为第二考饥核人参与主袜管级员工的腐绩效管理过铺程；语部门迈经理柜/事业部总狼监领的绩效目标耐制定及考评朝由总跑经理直接负拣责，跑董事亲总经理作为矿第二考核人殿参与部门经蛾理的绩效管诞理过程；街总经理的绩章效目标制定喂及考评由柔董事总经理赏直接负责；降分公司经理望的绩效目标滔制定及考评痒由事业部总佩监直接负责税，总经理作摘为第二考核肤人参与部门两经理的绩效客管理过程；学分公司员工考的绩效目标荒制定及考评庄将有分公司新经理及石事业部会业务线核主管女共同负责内。德绩效管理体秧系的流程始绩效管理是尚一个设定目允标，提供正诚式或非正式打的跟踪反馈虫，并进行评洁估的循环流镰程。香某公司羊绩效管理体赵系具体如下秃图所示：111月初11月底11月底业绩计划制定1212月底12月底部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案公司制定年度经营目标12月底部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案公司制定年度经营目标回顾业绩目标实现结果回顾业绩目标实现结果业绩业绩跟踪反馈月度（销售）季度（非销售）分析业绩目标偏差原因月度（销售）季度（非销售）分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划调整目标，制定跟踪计划评估结果备案评估结果备案12月中12月中回顾业绩目标实现结果正式业绩正式业绩评估12月底12月底经理与员工一对一谈话12月底12月底评估员工业绩12月底12月底评估结果报批经理提出建议经理提出建议人力资源部统筹分配分配方案报批1月初1月1月底奖励回报码绩效管理体餐系的每一个榴流程应坛达鸭到一定的目书的，实现相拍应的成果。理在每一流程穴操作的过程笋中，有相应递的工具帮助正管理者完成合流程的内容今。具体如蛇下图所示：邀绩效管理体隶系操作指南筐流程一：绩顾效目标计划恼的制定取第一部分：六公司均衡计居分卡的制定券第二部分：遥部门均衡计悉分卡的制定镜第三部分：颗个人绩效目米标的制定键第一部分：或公司均衡计软分卡的制定棍一、隶某公司苏确定长公司目标的恳目的添在各部门和路个人设定目举标之前，敏某公司衔向所有员工薪传达匙某公司并的经营目标细、重点、策串略和冲某公司括所遵循的价笛值观，使所润有员工对上某公司宣的经营方向殃和理念有一遣个共同的认禾识。共同的盘目标和方向池感使员工的叉工作更有针挽对性、更清薄晰，使绩效遍管理更具一访致性。在整旁个年度中，腐这些信息应胜在各种讲话总和辅助性沟崭通工具中反著复强调。巧二、童某公司沟确定公司均症衡计分卡的裳流程步骤步骤高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等明确中长高层确定公司中长期的战略目标，包括所在行业、扩张或收缩规划、上市等明确中长期战略目标实现的衡量标准高层回顾并明确公司中长期的战略目标步骤步骤1高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析高层对行业发展趋势、政策法规等、市场等做进一步分析高层对公司的经营现状做出明确的判断明确中长期战略目标实现的具体规划步骤步骤2高层进行公司内外部经营环境的分析高层对公司目标广泛的共识和承诺高层对公司目标广泛的共识和承诺明确公司取得成功的衡量标准提出公司资源预算分配计划高层制定新财年的目标高层制定新财年的目标(均衡计分卡)步骤3董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配置作出承诺董事会批准新财年的目标董事会批准新财年的目标步骤步骤4确定目标负责人明确具体的、可执行的行动计划就行动计划进行沟通确定目标负责人明确具体的、可执行的行动计划就行动计划进行沟通高层制定新财年目标的行动计划步骤5歌步骤键1夺：泻高层回顾并缸确定中长期陈的战略目标聋某公司驶高层在新财扫年目标制定削前应回顾公展司的中长期克战略目标，抱并确定公司句是否将有战砖略性转型、怨调整等方面事的变化。因啦此，这个阶逝段的工作往少往与董事会过进行充分的定沟通。公司歪的中长期战伶略目标必须帐是可衡量的廊，以指导年似度计划的制猾定。欠步骤蛛2叫：高层进行役公司内外部系环境分析甚这一步的重役点是细致分刷析公司的外体部机遇、挑绘战，以及内莫部管理的优呀劣势，为制哀定详细的战丽略步骤作准闹备。懂高层通常利购用战略规划斯部门或外部诉顾问公司完走成对行业的会深入分析。裤财务、市场泳、生产等关局键部门对内伯部的营运能崖力做充分的带分析。蛋步骤读3望：高层制定但新财年的目辨标搞根据董事会夫的要求，以腊充分的数据抚分析为基础稻，高层确定敬下一个财年暗目标，并制粪定相应的预气算提案。这钉一步的重点朝是耳制定公司的其均衡计分卡亭，即酱明确公司的己年度工作重泼点，并提出咸具体的衡量全标准。战这一工作应微该在每年的场十一月中罚之前完成。授步骤木4雁：董事会批匀准新财年目必标拌公司高层向亭董事会做财汪年目标及预登算规划的报吩告。董事会间经讨论，调糖整或批准这的些目标，并译对资源配置搁作出承诺。幅公司财年的暮预算应在盆十一月底之每前私基本确定下细来。招步骤姿5奖：高层制定丘新财年目标愧的行动计划征高层对每个诚目标确定负辜责人，并要邻求负责人开厚始讨论行动竭的方案。这胡一步骤的重葛点是深入讨虽论公司均衡汉计分卡的可轨操作性。席三、桐制定公司战脸略目标的关奏键致战略目标是历企业在一定纲时间内（3碌-5）年内咸可以实现的猪，一个或者惹一系列关键肉目标。战略灾目标的来源明：一段时间律内可实现的犹目标来自于箭组织的环境岔。环境包括剃：须1、企业的津内部环境；岸2、行业发唯展的趋势；段3、专业技新术的发展趋荣势。公司在粒制定战略目咽标以前必须衡对公司内外坛部的环境作舒充分的分析伸。率战略目标要蝴充分体现客剂户的需求，他要能够充分扒支持公司宗戴旨的实现，扶要顺应行业教和专业的发校展趋势，体仁现出相当的恢领先性和超遣前性。公司卫高层通常在巧进行必要的错信息和数据虚收集的前提吉下，采用讨筒论会方式来福回答下列四绞类问题：悼公司仔在未来的三响到五年内，哪将致力于实完现哪些财务和指标才能使疑股东满意？它您如何区分药他们的轻重独缓急？痕您期望在客央戶心中树立帐怎样的砍公司徐形象？客戶渡最期望坚公司数从那些方面唇为他们增值苗才能吸引与蒜留住客戶？圈如何衡量客肌戶的核心需记求？些通过怎样的省内部运作流物程容敞，实现财务蜜与客戶目标铁？我们需要煮在那些方面面作出调整？芝为了实现以锻上目标，档公司底需要作哪些沸学习创新使惊具备哪些战矮略能力与员遗工素质？如礼何衡量我们叼是否具备了忧这些能力？勒企业的均衡宪计分卡是一掉个战略管理紧的工具，它残包括了具前侍瞻性的关键佳绩效领域，估将绩效与经岛营结果联系茎起来，经营给重点一目了魂然。均衡计创分卡帮助公变司简洁明了蜂地向员工沟就通暖工作重点和零企业最关注始的方面。殖目标维度乳相关解释社财务目标哨主要指企业权在一段时间题内将要实现按的经营方面疲的目标。如吴销售额、利逃润、投资回当报率、资产狡回报率等。轻回答的主要恳问题是企业扣如何为股东铜增值。渡客戶目标滋主要指企业昼在一段时间沉内在市场、记客户方面的鬼目标。如市必场份额、市独场渗透力、贡客户满意度是、客户保留淘率、质量、饥交货周期等溪。回答的主惯要问题是如躬何通过市场昼和客户方面摩的工作来确梨保满足财务篮目标。段内部流程伶主要指企业驻在一段时间丙内在内部流娇程改造方面细的目标。如不改造销售流型程、激励机遍制、客戶服扎务流程等独。汗回答的主要瑞问题是企业忌的内部流程著改造如何支照持客户和市婚场目标的达决成。行学习创新

疫(战略能力品)估主要指企业跳在一段时间旱在内部能力玻建设方面的聋目标，包括朗科学技术、艺员工能力、市企业文化等北方面。回答建的主要问题饿是如何确保丝在技术、人慈员能力等方叔面的投入和百建设能够支大持到公司在贝内部流程方三面、客户目吧标方面防目标的达成佩以及最终如敌何支持财务店目标的达成狸。奥四、疼公司均衡计金分卡成功实参施的关键亭在对四个纬牲度进行分析放的基础上，玉高层确定企辜业均衡计分煤卡。该均衡毙计分卡将成附为董事会踢及公司拨最高决策层锡)监控、管芬理公司业绩弦的晴雨表。拜公司均衡计广分卡是否能雅够成功实施块，主要取决援于以下关键录点：己高层决策者飞参与均衡计碧分卡的制定摆公司的目标象是否是在充网分的分析与房讨论下制定姑的，是否取章得决策层较蛮高的共识茧每个目标是勿否有明确的雄负责人，并淡辅以相应的复激励奖惩机酱制哭每个目标是浴否有合理的忆资源配置它每个目标是达否有明确的岸、可实施的伍行动方案盛高层是否会输对目标的实扑现进行密切怪的跟踪，并鲜对偏离作出饱及时的调整完第二部分：蚁部门均衡计滨分卡的制定喂一、猜某公司概确定部门目漂标的目的沿当公司均衡欲计分卡明确挣后，企业仅祝仅完成了战饺略层面的规运划。战略的湖执行必须依螺靠各个层级版的人员。因梳此，公司均枪衡计分卡的顿分解帮助各帜部门明确它钢们对战略实撕施的支持点泄。全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准步骤2裁二、竹部门均衡计直分卡制定的晶全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准步骤2步骤步骤4部门经理分解部门绩效指标分解各级部门绩效指标部门制定本部门均衡计分卡各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺高层对均衡计分卡作出确认各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响高层将公司目标分解至各部门并讨论跨部门的影响步骤步骤步骤4部门经理分解部门绩效指标分解各级部门绩效指标部门制定本部门均衡计分卡各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺高层对均衡计分卡作出确认各部门制定本部门均衡计分卡并由高层确认高层向各部门负责人进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确预算及对各部门的期望要求高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响高层将公司目标分解至各部门并讨论跨部门的影响步骤1步骤3高层传达新财年的目标(均衡计分卡)者步骤1：高煎层传达新财射年公司均衡截计分卡男高层应该向予某公司锤所有员工充勇分沟通这些哭信息，确保佩所有员工对馋公司的经营茶目标与重点误有共同的认咏识。绞步骤2：高来层制定一级舟部门目标并记讨论跨部门从的影响雹高层向部门筹经理沟通、仓解释工某公司后目标、战略氏和衡量标准椒，讨论实施愈某公司踢战略目标对累各个部门的罢影响及期望科，确定下一本个财年的预冲算。各部门告开始考虑如拘何根据孩某公司级的经营发展犯制定部门目法标以及行动减计划，即城部门均衡计扎分卡。旬高层与部门飘经理召开会必议，讨论妙1)烛如何将收某公司扭目标、经营智重点、策略矛分解跑;2)赤如何保证部交门之间共同英对相关目标再负责，同时喜明确每个目盈标的行动计呈划以及完成笑时间等。这闸一步骤的主灵要目的是明荣确披某公司饮均衡计分卡念的横向及纵嚷向分解。于步骤3：允各部门制定低本部门均衡昂计分卡并由汉高层确认鲁部门经理一设起讨论这些氏目标对相互听的影响，各顽部门对主要患行动、时间徐安排和资源耻配置作出承渴诺。这一步熔骤的重点是童深入考虑部绘门均衡计分塌卡的可操作扎性。高层对外部门的均衡路计分卡进行番确认。部门王均衡计分应康在11月底起至邪12饺月初基本确医定下来。萄步骤4：各坟部门分解部据门绩效指标利各部门根据抽部门的均衡旱计分卡分解姻本部门的绩轨效指标赛，保证部门软绩效指标的竹实现能够得抵到有力支持言。异三、挑制定部门均骑衡计分卡的鞭关键素公司层面的系业绩指标往沉往会由多个淹部门共同承拴担，因此，穷明确部门在零合作过程中绘是如何分配驰职责的至关宁重要。在公坝司均衡计分西卡制定完成厕后，各个部般门的负责人咱与总经理短应该通过联角席会议的形委式彻充分讨论每想个指根标的跨部门耽影响。值在进行公司索均衡计分卡上分解时笨应史确定主导部情门，即对目假标实现将承促负最主要角渐色的部门，币然后确定其叔它哪些部门草将参与、协勒助目标的实爪现。多头主橡导的情况往程往是无部门梢主导或负责烘。负责主导虽的部门将对顾其负责的目母标承担较大肌的权重。胃人力资源部丘应参与该会码议，保证公防司均衡计分崖卡指标分解连到部门的合篮理性。鸡纬度指关键棵领域影关键见指标去部门A登部门B锐部门C概部门谈…车N惠财务吊主导俗协助看协助乌协助缘客户回协助逃主导腹协助选协助觉内部流程缝协助践协助存主导瓣协助英战略能力豆协助傅主导御协助猜协助你确保公司均龟衡计分卡有雅效分解的置一个重要任前提穷条件是各个疲部门明确其蛮职责。部门孝的职责是让由示该部门在公络司价值链流尖程中的角色恒所决定的。势每个部门都爸通过一系列值的职责创造巾价值，服务恰于它的内部姥或外部客户愈。田人力资源部翁应该与部门圣一起对根据箱公司价值链迹流程对部门虹职责体系作草及时维护，卷保证部门职沸责的合理和觉清晰。拌当公司均衡月计分卡中的笼所有指标分狭解到各个部疫门以后，每完个部门仍需暑要进一步分磁析其它关键槐的部门业绩茧目标。一般今来说部门绩么效指标的来事源有两个部译分：吼企业均衡计娃分卡目标分被解后部门承陡担的目标纪根据部门关动键职责确定璃的工作重点驻四、鬼部门均衡计梨分卡成功实团施的关键淋部门均衡计炉分卡是公司疮均衡计分卡似实现的基础黎。因此，高类层必须对部拒门均衡计分础卡的实现情御况密切关注畅（是否有关抱注的具体措号施）。部门明均衡计分卡州是否能够成税功实施主要哲取决于以下论关键点：娃高层决策者化参与均衡计摄分卡的制定钳目标是否在航各个部门负禾责人充分参皇与、分析与爷讨论下制定忽的则公司目标在锡各部门的分颂解是否合理积高层与每个狮部门负责人拿之间是否对则目标达成共心识训高层是否给沈予合理的资但源配置毒是否有相应遮的激励奖惩缺机制廊每个目标是苍否有明确的典、可实施的汗行动方案启高层歪和各部门笨是否会对目兔标的实现进另行密切的跟套踪，并对偏至离作出及时述的调整仇第三部分：撤个人绩效指弱标的制定船一、布什么是个人开绩效摊考评者与直较接下属就下帮一年度的绩看效与发展达宫成的为期十之二个月的协峡议。制定绩悼效计划是绩塔效管理循环谱的开始。被切考评者在每牧年年初，与啊其考评者共酿同制定个人而的绩效目标识。在确定年苏度目标之后辟，考评者帮转助被考评者已将校目标分解成垮月度绿（销售类）纪或季度括目标胡（非销售类惧）结。地绩效寄目标评应该反映岗面位职责最重年要的部分和清对员工完成壁职责所必须闯发展的能力欠要求贪。走绩效目标应辰具有一定的起挑战性以利骆于被考评者瞒的发展。视二、延个人绩效计次划包括的内园容亿某公司荷的每一位员去工都应该关佩注的是以下披两种目标：般业绩倍目标：盗反映岗位职兄责最重要的誓部分和已/调或葬某公司荣以及部门目狸标的最关键框、最具影响合力的四至八博个全年需要醉努力的工作誓目标。盗业绩平目标应具有餐一定的挑战劲性以利于员目工的发展。本发展目标：拼帮助员工实器现绩效目标泳并满足其个嫁人发展需求休的一至二个给目标，包括澡需要发展的签核心胜任能哗力、技术胜坐任能力。发也展目标与苦某公司岩的核心能力揭联系在一起呼对于躁某公司尝取得长期经贵营成功而言罪至关重要。派发展目标往晌往与员工的膜任职技能、衰或者博某公司挪倡导的某种碎核心宫胜任能力相灿关。因此，旗发展目标的蠢制定可以参反考职位说明轻书的任职资密格、功核心素质模尚型、和技术疮胜任能力模兔型。廊三、汽制定个人绩登效与发展目积标的流程部门经理召开部门计划部门经理召开部门计划会各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望步骤步骤1直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识直接主管与下属员工进行一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识直接主管与下属员工共同直接主管与下属员工共同制定员工个人目标步骤2步骤4步骤3公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。公司高层审核并确认各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。资源（人、财、物）需求计划的提出与确认资源（人、财、物）需求计划的提出与确认

所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存部门及个人业绩计划归档部门及个人业绩计划归档

越步骤1：召搭开部门计划擦会刚部门经理在锁十二月初左株右组织员工章参加部门会织议，沟通部赏门的年度工余作目标和重哑点，帮助员赛工了解来年运部门的工作覆方向。部门租经理将利用章这个机会向仆所有下属加舒强沟通并解霜答下属可能洲有的问题。屑员工的部门奸经理将帮助踪员工了解如护何把个人目咽标与部门目折标联系起来尾。在这个会索议中，员工活的经理将解浪释如何遵循挡“薪聪明的红(SMAR辆T)馅”巧原则保（见下文解尤释）树制定目标陷。蕉经理沟通的贿重点是盐：物解释个人如补何为实现胆某公司烫和部门目标屋做贡献傅沟通关键的征衡量指标伙(匠如：财务指币标、客户满历意度、员工景满意度、市合场份额等夺)器讨论并明确拘跨部门、跨踩职能交叉和北互相影响的瓜领域确内、外部客撇户最关心的与问题巡检查员工对毫部门和集某公司修目标的理解励程度臣步骤痒2飘：在部门经子理指导下，育各级主管瘦与侍下属员工访共同桐制定汁员工疮的压个人目标访在十二月上志旬，直接主扩管应该与下北属员工完成定一对一谈话拾，对下一年悲度的业绩目察标柳、发展目标舞及达成业绩床/发展见目标的方法膊进行辅导并高达成共识。界在谈话之后勺，话直接主管续应完成制定续每位员工那4至8个年懒度绩效目标漠和差1至至麦2揪个发展目标迁。直接主管秒在鸡制定膜下属人员业多绩计划时关誉注的重点是绝：鲜垃绩效目标与字部门和纯某公司秧目标、重点巾以及其岗位赵职责是一致介的锹发展目标支贯持绩效目标恐的实现科绩效和发展利目标均符合嫩“虑聪明的疼（旬SMART庄）坛”教原则恭（见下文解征释）舱每个绩效目送标的权重合于理司员工的绩效因计划是直接密主管与员工惯之间对于实漂现目标的承悬诺。如果双迟方对目标出卫现严重分歧再，员工应尊果重直接主管崭的意见。直辅接主管应确钓保在安静的省地方进行这听个会议。欧步骤滥3奶：资源（人重、财、物）丑需求计划网的提出与确街认脾各岗位、部惰门提出为实帜现目标及工斧作计划所需榴的资源，包爪括人员（含爽能力需求）毅、资金、设充备设施等。思公司管理层葬对需求进行免审核和确认称，实现资源猫的最优配置搂。呢步骤掌4叶：个人目标碍的确定和归徒档半员工确认个执人目标及计钞划由部门经矩理批准。经视批准的目标孤与计划由人删力资源部及凝直接上级各床留存一份。性四、剑制定绩效目春标的关键涝符合恐“项聪明的四(席SMART桶)慎”鸽的原则担绩效计划中怜制定的所有农目标必须是炼“壤聪明的犹(棍S供MART湾)痰”小，也就是说茄每一个目标湾都是：朱具体截(回S处pecif板ic)讨需要完成哪担些具体任务抬或行动？实宁现目标后有田何观察到的占结果？汤可衡量梨(虫M昏easur盯able)腐如何知道自毒己是否实现营了目标？实财现程度？任可实现坏(雁A冲chiev烟able)扭是否需要付具出努力才可移以实现？能萍否得到相应劫的资源和支想持？扁相关善(索R殃eleva俊nt)买是否与部门娱目标和个人萌的主要职责稿相关？械有时限制(删T佛ime-B适ased)吨实现日期是臭什么？如何诞在实施过程晨中对进展进局行追踪？降具体性原则浑：汤所设定目标至必须是具体树的工作任务烫和活动的集俊合，对于目津标完成结果位应该有事先楼的具体预期巴。这样的目蹦标才能准确汽向被考评者填传递管理层兴的明确期望栋，也便于被晴考评者制定功相应行动计恢划。悔可衡量性原完则样：所设定目满标必须是可齐衡量的，而粱且衡量成本渡不能太高。汗要避免一些用目标看起来白是可衡量的助，但由于衡都量成本太高芒或无法收集址相关数据，啦而造成事实凶上的不可衡辱量。当然，爬可衡量并不融是完全量化撕，有些目标送只能通过定尘性标准来衡追量。广实现性原则壮：对于被考摧评者来说，搭目标的可实覆现程度既要锐具有一定的西挑战性，又势要考虑一定移的可实现性英。过高或过昆低的目标都淋不能起到激点励及改进绩散效的作用。寒相关性原则病：对于员工乞来说，其绩否效目标必须徐和公司、部削门的绩效目泊标相联系，挤必须和本岗马位职责相匹忧配，这样的敲目标才是组葛织需要的目莫标，也只有锁实现这样的监目标才有助业于部门目标艇、公司目标老的实现。叮时限性原则银：为适应企旨业生存和日酷常管理的需衣要，所设定贵目标的实现真必须是有时拣限性的。只田有能设定检斧查点的目标苗，才便于考估评者检查及元评估进度，劳也便于年度畏目标根据进惭度、程度等咬要求在年中扰中分解。尾绩效市目标的权重映权重的作用或是为体现不为同目标对公破司粉/位团队萍/聋个人整体业算绩的重要性尚的不同，它蛙帮助员工确酱立工作重点袭。有的公司县采取平均权蜘重，即所有碧目标的权重船一致，原因齐是认为绩效属目标已经反锡映的工作重唯点，员工应落该都重视。秧分配权重的梢基本原则是收：传权重通常是嘉由公司年度词工作重点，拜岗位工作职役责，以及个突人发展重点跃决定的谨权重的分配蚊应该保持相泉对的均衡，办即某个目标构的权重不应障过高或过低守通常来讲，排任何一个目失标的权重不茅应超过召30%剑，或低于诊5%咽如果权重过陡小，应考虑苍其被考核的庭意义缸如果权重过扑大，可能会墙导致工作重报点的失衡杠业务部门的汗权重可以适怨当向业务型附指标（财务稻、市场）倾乏斜绍支持部门的旁权重的业务产型指标比例省较低竟绩效雁目标的评分撒标准迫绩效目标的幕评分标准直被接影响到公谣司对员工业朋绩目标要求皂的挑战性，棚以及奖金获鞭得的数额。虽不同的岗位令或员工有不剑同的评分标弯准是难以避肿免的，也是万正常的，但寨为了在评估叫时尽量降低轮可能产生的典员工之间不们公平性，经收理在制定目碍标时一定要已设计合理的解评分标准。陵制定评分标定准所需考虑辫的基本内容谎是：拉目标值是否馋过高或过低荒各等级的目痰标值之间的师跃升度是否滥过高或过于竖平缓闲目标值是否教设定上限，扰即获得奖金航的封顶线让目标值是否炎设定下限，袋即获得奖金孩的最低标准页线嚼制定评分标遭准的基本原暴则是：慧设定的垒100%爷实现的目标鹊必须是具有守挑战性的，臂不是每个员达工都可以实捧现的权是否设定上侵限往往取决忍于公司是否坐鼓励员工向战更高目标努方力，所制定倦的理想目标园(穴即竖10颈0%施实现的目标掏)陪是否已具备远相当的难度民，工作性质疾，以及公司止对劳动力成古本的控制寇相同岗位、位能力类似的场员工的评分渡标准应相近灰销售类型岗渡位的通常着洲设定下限，章并起点偏高翼，主要保证溉公司基本的隶营业额桐绩效猎目标的数据敌收集座数据平台的旅设计是在绩导效管理体系碑中确保指标树值按时、正布确获得的重捐要步骤，也捐是促进公司原制度化规范采管理的关键聪环节。笔在建立目标仿的时候，经捉理与员工应孕充分考虑数俱据的可收集鲜性，收集的潮渠道，以及谅收集带来的姓成本。双方麻应提出建议营的数据收集跪部门、方式谊、频率。如弱果数据收集宵涉及到其它侨部门，应充鹊分与相关部徒门沟通，探控讨可操作性吗。如果数据漂收集涉及建扮立新的渠道岛，则应与相贡关负责领导序探讨建立该锁渠道的必要储性及成本。盘如果数据的什来源可能有昆很大的偏差锦，那么必须船考虑其它的课替代数据获拿得方式，或货者选择其它陶的衡量指标缓。友选择量化的辈指标目的是踢更准确地衡常量工作的完么成情况。我冒们鼓励葡某公司马在建立绩效胞目标时去挖做掘量化衡量帝的方式，但摇是，量化指即标不是合理易衡量业绩的纷唯一途径。热因此，我们过不建议贵公蓄司的员工和勒经理为了量秃化而量化。钉探索正确的辽衡量指标是雷最为关键的永。捉经理与员工绍提出的数据析收集部门、珠方式、频率乎的建议必须突获得职能部蜓门的总经理掠(蚊或指定负责秆人哲)这的确证。人痛力资源部及哭相关部门出(旁如财务部门似、池IT像部门密)委也应对数据管平台予以确吗证。眠五、录绩效呜目标制定检吊验清单策绩效计划制荡定是否已完押成以下内容钥是鞋否完是否已经找惨到能够反映漫岗位贡献的纳量化指标延？斯如果缺乏可恩量化的指标甩，是否找到蹄可以反映该昏岗位贡献的昏质化指标缘？企上下级是否表对指标有相喉同的理解？李上下级是否叉对指标绝值达成共识芽？墓找到的量化度指标是否具录有数据采集慎渠道？肤为哪个部门政？战考核办法与术得分计算方锁法是否合理伏、明确？滴权重设定是天否反映了最束重要的指标冤？该症目标的实现膨是否对公司著和部门目标喜的实现有帮冈助作用？们目标免值灵是否歇既闪具有挑战性虏，又具有可乳行性？茫是否找到了汁克服困难或溜障碍的方法类？驼流程二：业屠绩跟踪与反马馈辅导业绩跟踪分一、期中莲评估的目的冰期中绩效评趟估是主管与忠员工在绩效醉周期之中单椅独进行的一驱种正式会谈吼，旨在定期凶探讨员工绩蚊效转目标的实现泽进程并探究石绩效目标实裹现的永各种途径，析确保在年终况实现目标。某针对所需改倾进之处而制常定的有效的每行动计划对直于确保员工限按计划有效回地实现其目罢标而言狮至关重要。枕在实施新绩锡效管理体系高的初期，徒期中评估红旨在加强过瘦程控制，而兼评估的血分数喇不与奖金挂摔钩。在垃某公司演的奖金体系裳设计允许，坦并且期中评反估运作逐渐压成熟的情况腿下，期中评详估的结果可鼠与月度/季秀度或年度奖耗金挂钩。红期中评估要围求评估者对勇被评估者当架期业绩目标捆完成情况进乳行数据统计恐和/或打分蚊。销售类职校位每月进行束评估，而非仪销售类职位酬每季度进行赔评估。由于繁个人发展目宴标的实施情眨况的反映需辅要较长时间事，因此评估歇者不需要在绑期中对被评警估者发展目竟标的完成情酒况进行评估方，但应该在距期中评估会票谈时与被评践估者就其发有展目标实施筝情况进行讨疮论，及时对标被评估者的竟个人发展提猪供反馈。疤二、唤期中听评估流程正主要步骤春内容详步骤1写回顾年度个招人绩效目标稳及行动计划载步骤2塑分析员工的扣成绩及目标误偏差机步骤3翻总结经验，毫分析偏差原壁因，寻求应勇对方案春步骤4族制定跟踪计败划恒步骤1：回吓顾年度个人留工作和发展冬目标及行动男计划楼个人例业绩蝴和发展目标票是反馈和指品导的的基础号，也是绩效颜评估的标准迫。在一对一钟会谈之前和铃会谈开始阶造段，主管和绩员工都要回乡顾年初制定扭的目标及行波动方案。扯步骤2：分遮析员工的成坟绩及目标偏拳差映对目标和行可动方案逐一站对照分析，饰对于员工的巷成绩，要给将予充分的肯割定和认可；蚊同时，寻求乎员工表现与旺目标之间的瞎偏差。对于淹那些可能影测响年度目标河实现或影响段其他员工目则标实现的偏扬差，主管要怪与员工展开怒双向探讨。贼步骤3：总小结经验，分仗析偏差原因警，寻求应对蹄方案资该步骤主要品回答两个问愚题：无“浇为什么？概”旧及尚“差如何？丙”汪对于员工突巩出的成就，翅双方应总结话可以推广的后经验，然后太，介绍给团歇队的其他成着员，从而提路高他们的绩旷效。对于偏误差，双方要北开诚布公地显探讨原因。胆步骤4：制问定跟踪计划蚂应对方案确贡定，每一个碎项目都应该沟包括：墓“话谁？做什么绣？到何时完疮成？泊”残然后双方要坟确定阶段性蝴跟踪的时间渔表。同时主哲管要不断地护提供反馈与辩指导。亭三、期中煎评估面谈太期中消评估面谈是愚经理与员工决针对年初制秀定的个人绩投效目标的进反展状况所进锅行的正式讨窃论。双方应现讨论实现目嚷标过程中遇雄到的困难，重并就如何实汉现这些目标变交换意见。越在这个讨论笨中，经理将巩解释个人目阴标的进展情麦况如何影响冶部门目标的尿实现。抖为召开这个芳会议，经理棍和下属都应次该保存有双爽方签字的个慰人目标及计昼划的复印件科，同时准备避一份《教业绩跟踪表惑》。这个会承议应该在一缠个安静的房仪间内进行，劝并且避免他徐人的打扰。挡在这个会议壮中，或主管敌和下属应该幅：西评审每个业写绩目标的完途成情况舞讨论下属发垮展目标的进旱展情况贺评审迄今为必止辅导和反坝馈取得的成增果让确定为提高虫下属的绩效悟，是否需要犹采取额外的概行动或提供元额外的资源振期中荣评估结果将籍是年终绩效筝评估的主要无信息来源，岭年终评估将借根据全年的太绩效表现来进行。主管于和下属在《扣业绩跟踪表蛇》中记录员辩工取得的成快绩和需要提址高的领域。速主管发与下属员工由需要根据上耳期绩效完成嫌情况制定下滑期的绩效改撑进计划警。肺绩效改进计趋划中应包括盗详细的行动蒸计划、完成鞠日期、检查祥日期和责任靠人等。绩效题改进计划可嚷与下期绩效桃/工作计划趴结合同时制洗订。吊如果外部经讲营环境发生宽变化，或据某公司股经营方向发拜生变化，蹈主管浴应抓适当调整员有工个人绩效粱目标。但是东，调整目标徐必须经过仔汇细的分析，碰并航得到上级经者理的批准，轻而且咐不应频繁发拍生。妙四、年中评祝估检验单融期中评估检刑验单贤是秘否柄主管是否与植员工进行了甲一对一会谈呀？锯主管是否充毫分认可了员煎工的成就？负是否有经验吵的总结与推感广？供是否发现了位偏离目标的个现象？恩如果有偏离蝴目标的现象静，是否共同仅制定了切实搞可行的行动生方案？口对行动方案馅是否有跟踪昼措施？反馈指导拼一、反馈与栋辅导的定义小绩效管理系俱统的一个关遍键特征是提无供持续的反倦馈与必要的及辅导。反馈遵与辅导是一科种着眼于未坚来的，为提已高绩效而进仆行的双向讨糊论。它贯穿腿于绩效管理残的全过程之抛中。窜反馈：艰是帮助员工医了解他们的杯行为对息某公司歼业绩或别人锯产生的影响帽。反馈应当秆及时进行，任而且应关注庙行为。经理盾应做到客观宋、诚实，力半求与事件紧没密相关，不弦应对员工个征人的态度进现行攻击。反望馈应围绕员雁工有能力改林变的事情进育行探讨。庆辅导：最是扔基于反馈基此础上的一种谷双向式有关嫩绩效的讨论坝，买使员工充分飘了解并实践忧全新的做事妈方式，渣着重培养能残力和提高总鸣体绩效水平评。辅导可以饼帮助员工获遮得用于工作材实践的新技腔能或新知识暮。搏反馈与辅导租主要围绕年沃初制定的目还标展开，是凤双向沟通的别过程，而赵非经理和员坐工之间的单响向操作。燕如果员工表赛现出色或取索得了重大进行展，应及时戒给予肯定。讨同样，对于忌工作中出现查的问题也应准及时进行讨鼻论。困难一权出现，就应榆马上处理，爸这样可以避逃免小问题升德级成大问题话。这种方式绒对于所有参换与的人员都斧有好处：对逃员工是一个放提高和发展斧的机会；对芝经理是发展向员工和实现扫部门目标的目过程；对倡某公司浓是实现经营预目标的保证殖。扇辅导一般发级生在两种情隆况：一是当骑员工出现绩衡效问题，需晶要双方探畜讨改进时；依二是当员工叠承担一项新梢的任务和活驼动时。辅导只一般采用正村式过会谈的方式鱼。网二、反馈与吩辅导的目的饶帮助员工实更现目标，提孝高核心能力池为员工的提挨高和发展提蝴供支持和辅龄导拘及时发现员漏工绩效问题歼，并制定纠榜正性行动计波划绢针对具体成产绩给予积极盆的反馈意见哄防止年底评炸估时出现惊痰讶的感觉梅三、不同类露型的反馈雅常见的反馈施有四种类型港：积极的反阶馈，消极的钻反馈，建设云型反馈与无除反馈：处积极的反馈凤：是一种表马扬，表示对漠员工已经或工正在做的好散的方面的认幻可。表扬的斜关键是鼓励远员工、维持僵好的表现。哀消极的反馈弱：非建设性从地指出员工孩已有或可能驶出现的问题激。姻建设型反馈袜：旨在使员馆工意识到其芦行为或做事碗方式需要改尿变。这种反笑馈关键是鼓达励员工停止文原有的做事遵方式，尝试标新方法。气无反馈责：对员工的爱行为及工作迅结果没有任晓何意见猾某公司即的管理人员挖应经常向其民员工提供积茂极的反馈或科建设型型反事馈。积极的宰反馈通过对争员工已经或肤正在做的好葱的方面的认克可，强化所则期望的行为盆，并为他人罪树立积极的烛榜样。同样挥，改进型反仆馈以建设的祝方式提供信量息或评估，般使接受者更伤容易采纳建铁议，改进工者作。消极的仿反馈会使接壮受者产生苦设恼，迷惑，羽受挫甚至气扭愤情绪，而逼无积极性去帮改进工作。福不管是扮积极的反馈萌与还是改进掉型反馈，厉时效性对反陪馈的有效性南十分重要。总及时的积极馅的反馈会使铺员工体会到应认可和成就拘感；即时的省改进型反馈舒，可以使员替工及时校正爆行为方式，熊少走弯路，森并从中学习弦提高。探四、反馈与您指导的流程饿主要步骤奋内容见具体解释哄步骤1惨描述行为克针对某种具望体行为提供也反馈，体现职对事不对人住的原则顾步骤2姜引用实例勉引用具体的上行为及结果语事例，事例件有助与员工混理解，同时抗增加了说服弊力，减少了卸抵御性行为狡步骤3撒阐明结果戒阐明该行为舌造成的结果乳，幫助員工心理解个人行沉为对他人，架对团队，及马对公司所可辫能产生的影后响喝步骤4碰表面期望耗说明未来所研期望的行为叫步骤1：描昨述行为戚针对某种蒙具体行为绘提供反馈，乘体现对事不丹对人的原则但；凤步骤2：引属用事例痛引用具体的掉行为及结果父事例恩，事例有助么与员工理解妈，同时增加柜了说服力，纱减少了抵御盟性行为；羊步骤3：阐注明结果慧阐明该行为掀造成的结果救，增帮助员工死理解个人行耽为宪对解他人，唐对团队，及稀对含公司繁所可能售产生摊的仓影承响睡；伯步骤4：表朱明期望经说明未来所舱期望的行为氧；摊五、反馈与宿指导的关键哄经理应该注式意以下几点均：占营造积极辅洽助型的氛围羞，进行富有旦建设性的交以流唤及时确认员待工所取得的纷成绩访帮助员工明坛确所需改进家之处埋就绩效问题腥达成共识级探讨行动计舅划，并确定原后续行动猎记录观察结英果和相关意优见岗提供必要的阶帮助包员工应该注酸意以下几点青：顽主动寻求反炸馈意见毒开诚布公地柔接受反馈意遗见晕与经理就绩症效问题和行军动计划达成剧共识爆针对所需要减的额外支持戒为经理提供饼反馈谷六、反馈与耐指导的检验昂清单床给予反馈者嫁应确保挣是轮否植描述反馈所蜂特指的行为余方式旧引用事例佐麦证要表彰或街校正的行为描说明该行为吸方式的正(袖负)影响厚明确表明自启己的期望虏让员工相信带你真诚地想埋帮助他敢积极倾听员暴工的意见导解决问题前荣，仓对问题所在齐达成掘共识饿征询员工对脑解决问题的醒看法或建议井建议可能的桐行动方案猜与员工一起脑制订行动计率划异(谁梨，殃什么纽时候昌，不干涌什么赏)嘱提供适当的场帮助和支持贤设定跟踪计撇划维流程三：绩铁效泪评估随一、真绩效评估的需定义糕绩效评估是抱对员工业绩扣实现情况的乞正式评价，灶一般以分数污或其它类似两方式进行定吸量或定性的男衡量。绩效灾评估是绩效朱循环中最受蹦员工关注的克一个环节，象因此，公平跨、公正的业悬绩评估是绩截效管理成功某的关键。步骤结果我二勤、绩效评估步骤结果经理根据数据收集方案向相关部门收集考核数据、信息，并进行统计回顾年中评估记录及其他信息经理根据数据收集方案向相关部门收集考核数据、信息，并进行统计回顾年中评估记录及其他信息对员工的业绩做出初评收集数据，回顾期中评估记录和相关信息步骤1步骤1员工对一年的工作成果进行自我评定员工完成自我评估步骤2员工对一年的工作成果进行自我评定员工完成自我评估步骤2主管与员工进行绩效评估对话，并对员工完成情况达成共识主管根据对话对业绩评估做出必要调整主管与员工进行绩效评估对话，并对员工完成情况达成共识主管根据对话对业绩评估做出必要调整如主管与员工有分歧，部门经理和/或人力资源部应跟进步骤3主管与员工进行步骤3主管与员工进行评估对话人力资源部对各个部门的业绩评估结果审阅并做出必要修正人力资源部归档所有人员的个人业绩评估及对话结果人力资源部对各个部门的业绩评估结果审阅并做出必要修正人力资源部归档所有人员的个人业绩评估及对话结果个人业绩个人业绩评估归档步骤4太三、势绩效评估的秧关键坟绩效得绝分的统计裁绩效考核最愈终会落实到荷计算得分。受根据绩效目挣标建立时确仍定的数据收偏集方式，数两据应在规定桃的时间生成品。人力资源者部在评估流淘程开始时协奇调相关部门伴，帮助部门亏经理获得统银计数据。经雷理人员应对购统计结果进硬行审核，确包保数据的准列确性。奋绩效目标途的评分方式爬某公司鼻在绩效目标贩的评分方式触上瓜采用胜10奉分制。绣每一业绩指速标和发展指湾标的得分为追0-10分斜，根据指标蜘的权重后最棒后得出该员闷工的最终绩汪效得分。蜻十分制的具求体参考标准奏为：规分数僻定义恼1蠢-在多方圣面表现均低锣于工作要求乱，不能适应柄岗位工作勉-严重缺该乏专业和工婶作技能爹2大3苏4花5妨6劝-狼工作表现需与要改善蕉-只是部分掌达到先前约绪定的目标管康-祝缺乏岗位所勒需的部分专找业和工作技经能驾-羊需要安排周眨密的指示和拼引导兽7悬-表现能达砌到工作要求内-基本具备恋某一岗位上典应有的专业股和工作技能栗-时常需要升指示和引导品8助-辅在某方面表咬现经常超过影工作要求宁-之显示出在某阀一岗位上一江个完全有经纯验的员工跳/摧经理应有的色专业和工作类技能，在某锋一特定方面晓能力较为突丝出林-珠需要一些指助示和引导所9叶-医在多方面表沃现均远超过孩工作要求愉-姜显示出很强举的专业水准筹和工作技能夫-致只是偶而需委要指示和引播导麻-残时常能够预慌期到变更并这且做出适当杰的响应额10住绩效得分的慢计算扰在达某公司颈，每个员工府获得多少奖谢金由三个因蛙素决定：寨公司奖金总会额祸部门绩效奖狮金总额（根挥据部门绩效陵和公司奖金拼总额确定）叮个人绩效完侵成情况绢操作的方法善是：首先将劣公司奖金总占额按部门绩全效分到部门旁，然后根据乓部门内员工脉绩效将部门绪奖金总额分亩到员工。具殖体分配公式四如下：i=1i=1n部门目标浮动工资总额*部门业绩系数Σ浮动工资总额部门目标浮动工资总额*部门业绩系数Xi=1n个人目标浮动工资总额*个人业绩系数Σ部门浮动工资总额个人目标浮动工资总额*个人业绩系数X部门实际浮动工资总额个人实际浮动工资总额想其中，死在框评估个人绩办效目标完成唐情况/计算杠个人绩效得兼分课的过程中，快管理者必须索根据预定的伙目标和目标贫值垮来评定业绩贴。各个目标号相对独立，接一个目标完编成的情况不流会影响其它吐目标的评估大结果。例如迹：盐目标撑权重愿得分计算公箩式诊目标值免实际值险得分状业绩驻目标一版30闭%狐业绩财目标二竖20%进业绩眯目标三魄25%冤发展目标一倍15呀%昂发展目标二耻10%平合计懂100%借个人押业绩预系数传=宁∑线（价各项目标得踏分粉*各项目标牢权重）/各粥项目标总分监其中，业绩女目标和发展改目标的得分歉系数分别决烛定了业绩奖派金和发展奖劲金的数额。黄业绩奖金航=虚目标业绩奖站金额已*弱业绩目标得腔分系数骄发展奖金卫=类目标发展奖泽金额勉*窗发展目标得竖分系数促这种圈计算奖金的剧方法对员工答的菌益处是：利员工了解自职己的目标奖票金数额；绸业绩评估结取果直接与奖篮金数额挂钩逮这种计算奖应金的方法对神公司的益处打是：射奖金总数不膊会超过可分崭配奖金总额刃；乡通过员工奖辱金与公司奖纤金总额和部疏门绩效奖金面挂钩，促进蛋员工的团队研合作精神栗经理和下属菌应该如何准余备年终评估潜年末绩效评芽估在十二月喉进行。在这姻个阶段中，慎员工和直接哈主管将进行践一对一的会腊谈来判断员犁工是否已经泳实现了员工旦的预期目标准。在进行评蛾估之前，经接理和员工应梅该用一些时捞间进行会议碧准备。经理押和员工一起帽也对员工的块业绩完成情邀况、偶发展目标的笑完成情况进户行评估，确忌定员工来年岁有待提高和渠发展的方面顿。蚁经理进行的托准备工作皆闪在评估阶段勉，惊评估者周必须搜集相针关信息梁(足如：客户反佣馈、同事反遇馈等堪)赞，以保证全搞面、客观地赛衡量震被评估者一拌年的绩效。件评估者应回博顾整个绩效字循环当中所除进行的反馈陆与辅导和期共中跟踪钞记录，以及片绩效改进计水划的结果。请年终绩效评看估是为了评绵估整年的绩积效情况，而格不仅是最后命几个月或一被个绩效周期躁的绩效情况组。傻下属进行的抱准备工作丰员工应该根哲据自己津的目标，衡合量全年取得贞的成绩。同锋时，员工应相该回顾整个租绩效循环当工中的反馈和鸭辅导和昌期中纸评审记录，植了解自己的验全年的绩效液结果是否满配足年初与经暖理共同设定彻的目标。员主工所作的准玩备工作不一溜定是正式、誓书面的。粉但是，我们福建议在贱某公司避实施绩效管译理的初期，司让员工进行齿书面的自我目评估会更有允效地让员工孔准备年终评药估。如果员没工与经理之离间有不同的学意见，员工喘应该准备提念供证据洪(灿取得的成绩岛、两期中尸评审、辅导钓和反馈的记拘录等桥)溪进行说明。资如何进行淘评估面谈惜员工和经理工召开一对一抱会议评估员岩工的每个目州标实现情况姨。如果年初箩合理地制定呜了目标，并饲且经理和下是属在整个绩肾效循环当中蓝不断地进行漠了反馈与辅惹导以及年中猜评估，那么于这个讨论应腾该是对前面奉所有讨论的惑回顾、总结瘦，双方对结牧果不应该有熊意外的感觉敲。禾准备绩效评申估对话冬同员工确定榨会谈时间和得地点，选择面一处不受干污扰的地方枣进行会谈之卖前，请员工较填写绩效规邻划和评估表偷，进行自我视评估彩审阅绩效规泛划和评估表渗中员工的目立标以及他员己工对自己实带现这些目标伙的情况总结坑从其它人那价里收集反馈弃意见谨在绩效评估疾表上提出评籍语肯为员工准备绒一份此评估毫的复印件寻与人力资源膊部探讨如何规与绩效不好乳的员工进行咸会谈登准备有关员晓工的优势和屡需改进之方汽面的建议由进行绩效评众估对话翅问候员工，交并让他典/脏她放松恢通过使用您昨练习过的收生集反馈与如乌何倾听等技机巧来鼓励员蛋工参与对话秩总结员工的史总体绩效磁仔细讨论绩轻效规划和评系估表的每个午部分床对于得到不筹令人满意的体绩效评估的功员工表示在恨任何时候与米其讨论绩效堡/馋向其提供反兴馈意见和指碰导。跪询问员工对吃评估的总体怖反应级不要讨论评耽分和薪酬，帐只需提到这宗些是另外进峰行的程序蝇结束绩效评印估对话步总结员工需脑要改进的地澡方搏强调员工的脉优势疗开始下一年揭的规划，并迫探讨职位和筐个人规划中史接下去应采羞取的步骤虎假如员工同天意评估结果泼，请完成评膨估并签名，知同时请员工脖也在评估表浩上签名撞假如员工不豆同意评估结漆果，请员工客也在评估表产上签名确认湖其已知悉评冈估结果并已粪与主管进行老沟通，同时督在评估表中抚注明自己的誉意见，人力笼资源部将对思此类意见进睁行跟踪处理需，并确定可宋最好地调解们分歧的方案煌。铺如何给下属耽写评估总结条当经理就下供属年度的绩说效完成结果掏进行辟总结时，应劈该依据以下鼓原则责：得对完成情况送进行具体描修述明避免普遍化搁描述他人看闯到或听到的诚行动，说明蔑这些行动对府他人、自己络的工作和纲某公司胃经营产生的忌影响销客观事实，槐有具体的实时例跃有针对性和漆描述性从如果可能，驼量化结果可侧重行动或迁绩效狗可证明武过早得出结饥论无模糊、范围泼过广闹泛泛而带有款假设性骗经常准确或牛不准确地描廊述深层的目药的咱过于定性的度描述舱结论不明确从常带有一定匹目的性防加入主观色真彩荣关于员工的朋成绩，经理蹲应回答：茧员工在实现前绩效期望方膛面取得了哪糠些成绩？狸过员工如何取拢得的这些成场绩辨(营举例说明采耍取的行动卖)位？镰员工的行动敌对自己的工奶作和坟某公司兆经营产生了虏哪些影响？戚关于员工需踢要进一步发适展或改进的刺方面，经理踪应回答：睡锣员工是否需猴要贷/委想要提高一厘些技能？抹提高哪些技畏能对员工而母言有好处？识关于末位淘谎汰快为了培养绩段效导向的文饼化，促进企士业内部人员宾流动，提升伸整体企业绩披效，哀翰威特建议姥某公司窜采用末位淘洲汰制度宅。猴某公司筹可以根据业盾绩评估的实凑际结果，对责连续不能实障现目标的员乎工这按照比例继进行淘汰。辫七、阔绩效评估主亿管自我检验修单具评估者应确范保充是车否贪是否与员工橡进行了一对仓一会谈？著会谈中是否圆进行了有效蝶的双向沟通辈？是否倾听绳了员工的观种点？限是否充分认饭可了员工的夸成就？仍是否发现了健影响绩效的而各种因素？就是否讨论出摆解决这些绩故效问题的初腰步方案？励是否与员工绩就行为能力我作出评估，棋并确定了下涉一年度发展击方向和领域典？耳是否作出了腿最后的评分联？呢通过一对一愈绩效面谈，蜓员工是否提银高了作好工更作的动力？强流程四：绩腿效结果运用歌绩效管理的佛重点之一是龟企业对绩效决评估结果的上运用，其中体包括员工根喘据其业绩表冒现而获得的标奖金、晋升健、培训等等顺奖励。人力辩资源管理的牌方方面面是健相互紧密华联系越的。也只有被把各个人力枯资源管理系故统紧密整合毕在一起，才绢能形成一种眼合力。只有习各个系统之漏间互相配合拜，才能形成计良性循环。凭现简要地说于明绩效管理烟系统与其它禁人力资源管筐理系统之间离的关系。薪酬回报