徐斌-薪酬体系

Courseforposition-basedfaircompensationsystemPayforposition&Payforperformance

薪酬与绩效

徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国务院体改办）人力资源国际项目5位特聘专家之一、京城十大咨询与培训讲师。徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导（美国）课程、6顶思考帽子（英）课程，PTT（专业培训师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、联想、三菱、TCL、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院对他所领导的项目做了专题介绍。37咨询顾问背景：Humanresourcestransformation人力资源管理模式变革DefinesanddevelopsahumancapitalstrategybyIdentifyingexistingpracticesandneedsacrosssixdimensions定义和开发的六维人力资本战略

People人员Capabilities能力Experience经历Training&education培训及教育Demographics人口学特征

Rewards奖励Monetary/non-monetary货币形式/非货币形式Theworkitself工作本身Long/shortterm长期短期形势Careerprogression职业发展

Decision-marking决策Vision/strategy愿景/战略Decision-makingaccountability决策的责任Speedandqualityofdecision-making决策的速度和质量Participation参与Decentralization分散

Workprocesses工作流程Workflows工作流程Sequencingofactivities工作顺序Divisionoflabor分工Unit(inter)dependencies单元的独立

Managerialstructure管理构架Rolesandresponsibilities角色和责任Jobdesign岗位设计Reportingrelationshipsandrequirements汇报关系和要求Goalspecification目标说明Performancemanagement业绩管理

Informationandknowledge

信息和知识Communicationmechanismsandflows沟通机制和流程Informationexchange信息交换Intellectualcapitaluse/creation知识资本的运用和创造Informationsystems信息系统3-PManagementModelOverview3-P管理模式概览Humanresources:the3-pmanagementmodel人力资源管理：3p模型Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Compensation薪酬Persondevelopment人才发展Threemanagementlevels-1三个管理层次－第一层Roleclarification岗位澄清Objectivesetting目标设定Positionevaluation岗位评估Performancereview业绩评估Persondevelopment人才发展compensation薪酬ResponsibilitiesmappingOrganizationanalysisGradingstructureOrganizationfine-tuningObjectivesmappingCorporateobjectivesanalysisResultsmappingCorporateperformancereviewTotalremunerationstructureCapacity-to-PayanalysisCompetenciesprofilingFutureorganizationanalysisIndividualManagement个体的管理Threemanagementlevels-2三个管理层次－第二层RoleclarificationObjectivesettingPositionevaluationPerformancereviewPersondevelopment

人才发展CompensationOrganizationanalysisOrganizationfine-tuningCorporateobjectivesanalysisCorporateperformancereviewCapacity-to-PayanalysisFutureorganizationanalysisIndividualManagement个体的管理Competenciesprofiling能力档案Totalremunerationstructure总体薪酬结构Gradingstructure等级结构Responsibilitiesmapping职责的分配Objectivesmapping目标的分布Resultsmapping结果的分布OrganizationalManagement组织的管理Threemanagementlevels-3三个管理层次－第三层ResponsibilitiesmappingObjectivesmappingGradingstructureResultsmappingCompetenciesprofiling人才发展TotalremunerationstructureRoleclarificationPositionevaluationObjectivesettingPerformancereviewCompensationPersondevelopmentFutureorganizationanalysis组织发展分析Capacity-to-Payanalysis支付能力分析Organizationfine-tuning组织优化Organizationanalysis组织分析Corporateobjectivesanalysis集团目标分布Corporateperformancereview集团业绩评估OrganizationalManagement组织的管理IndividualManagement个体的管理StrategicManagement战略管理Manageall3Ps综合管理所有的3P岗位

Position个人

Person绩效Performance明确性、一致性、简洁性Withclarity,simplicityandconsistencyRoleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定HRMoverview人力资源管理丛览Resourcesinventory

资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resourcesutilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resourcesdevelopment资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划Definingthemosteffectiveorganizationstructure制定最有效的组织结构Organizationdesignprocedure组织设计的程序

Allocationofresponsibilitiestopdown

由上而下的职能、职责分配

-Defineresponsibilitiesaccordingtocompany’sbusinessstrategy

根据公司经营战略界定职能

-Definefunctionsaccordingtodesigningprinciple

根据设计原则确定部门机构

-Allocateresponsibilitytopositionaccordingtothefunctionsdefinedbytheorganization

根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位

Definitionofadministrativelevels管理层次的定义

-Flatwithlargeunitsandwidespansofcontrol扁平而管理幅度宽

-Tallwithsmallunitsandsmallspansofcontrol多层次而管理幅度窄Rolemapping,apowerfultooltoanalysistheefficiencyoforganizations职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配？（Rolemapping）

-职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的

-分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象Exerciseone:rolemappinganalysis练习：职责匹配分析

角色活动CEO高层主管团队市场营销部财务部生产部人力资源部绩效管理－建立绩效指标－建立绩效评估系统－绩效评估－设计员工发展计划－确定员工发展潜力－确定员工职业发展计划Howtowritepreciseandresult-orientedpositionclarification如何撰写精确又适用的岗位说明书Thepositionisthesmallestunitofanorganization岗位是组织的最小单位Organization组织Function职能Areasofresponsibility职责范围Division/unit分支机构/单位Department/unit部门/小组Position职位Position职位Position职位…Assuch,itsexistence,natureanddefinitiondependonthecompany’sbusinessstrategy

就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位Structure结构Abasictoolofhumanresourcesmanagement人力资源管理的基本工具Allocationofresponsibilities责任分配Roleclarification责任说明Objectivessetting目标制定Performancecontract工作表现契约Positionevaluation岗位评估Compensationstructure薪酬结构Positionrequirements岗位要求Incumbentprofile员工形象Organization机构Performancemanagement工作表现管理Reward奖励Recruitment招聘Training培训Promotion晋升Part1.Identity1.基本信息Identity身份date日期Organization机构department部门Positiontitle岗位名称incumbent任职者approval批准Supervisor主管supervisor’sname主管姓名approval批准Part2.Purpose2.岗位的主要目的目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）Purpose(whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)Purpose……目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）为了做什么在Withwhatobjectiveswithinwhichlimitswhat’stherole目的限制条件？做什么？Results结果Marketsshare市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality质量Service服务Policy政策Principles原理Guideline准则Supervision日常监督Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动Howtowritepurpose(e.g.itservicessupervisor)如何书写岗位目的（举例：信息系统主管）为withwhatobjectives?在withinwhatlimits?做what’stheactivities?Examplesofthepositionframework“within”岗位目标、限制的一些例子“以何为目标withwhatobjectives”“有何限制withinwhichlimits”市场market法律laws作法practices业绩performance价值观values习惯customs利润profitability原则principles程序procedures效率efficiency政策policies条件conditions生产率productivity策略strategies模式models质量quality方针guidelines规定rules服务service模型patterns常规routines期限deadlines方法methods指示instructions安全safety技术techniques规则regulations持续性continuity体系systems准则criteriaPart3.operatingnetworkofinteraction3.工作联系网络EXTERNAL外部INTERNAL内部EXTERNAL外部Part4.minimumrequirements4.最低任职要求MINIMUMREQUIREMENTS最低要求Education教育/Experience经验Specificknowledge&skills特别知识/技能Part5.responsibilities5.主要岗位职责AreasprioritiesmeasurementWhat(duties)做什么职责重要程度衡量标准Why(objectives)为什么（目标）

Areasofresponsibility职责范围Measurementcriteria

Headingsofareasofresponsibility名称衡量标准Rankingorderofimportance优先顺序quantitative数量Definitionofrolesinordertoachievewhichresultsqualitative质量下定义为了什么效果，做什么Businessdevelopment业务拓展

Identifyandspecifynewproducts,developandmaintainNewcustomer新客户closerelationstocustomersandsellproductsatagreedNewproducts新产品conditions识别和详述新产品，开发和维护客户，并依据Marketshare市场份额协议出售产品Inorderto为了Achievetheannualsalestargets.达到年度销售目标2.Clarifyresponsibilitiesscopefirstly首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语独立而穷尽一句话/简洁的一段话使用“为了……，在

……下，做……”句式示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划

为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作展开。Thinkingandactionverbs?思考和行动的动词发起参与支持推荐计划

决定组织实施执行/实现指导/管理控制监督修改更新调研/评估/发展/建议/忠告思考决定实施ObservableWork-relatedKnowledge(product,function,industry)Skills/abilities(negotiation,dateanalysis,multimediapresentation)Values(quality,service,integrity,resultsorientation)Attitudes/traits(creativity,flexibility,initiative,teamplayer)ExperienceTenyearsinmanufacturing,fiveyearsinqualitycontrolPart6.measurementcriteria6、衡量标准Objectivity

客观性Subjectivity

主观性Accuratefigures准确数据Ratios比率Scalesofvalues价值程度Generalclarifications一般说明Examplesofmeasurement度量的例子Cost

成本

Quality素质Costperunit每件成本价accuracy准确性Actualvsbudget实际对比预算servicereliability可靠性Time时间Humanreaction人的反应Deadline限期complaints投诉Timetomarket到达市场的时间compliments称赞Unitsperman-hour个人出产额feedback反馈Quantity数量Margin/profit边缘、利润Output产量Revenue收入Volume量Positionevaluation职位评估Positionevaluationisdefinedas…职位评估是…Tomeasurethevaluesofpositionswithinanorganization,andtorankallpositionssystematicallywiththeconsistentterms衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序地过程…Togradeallpositionsafterevaluation把这些岗位放入恰当地级别或层次地过程…Prosandconsofpointfactorsystem因素计分法的利弊利pros弊cons

使评估集中于岗位而不是个人准备文档的成本和时间消耗答Evaluationfocusesonpositions,notmorecostlyandtimeconsuminginonindividualsdocumentspreparation评估结果较易转化为薪资级别实施复杂，需要进行全面培训Resultscouldbetransferredtosalaryrequirespersonneltotrainedstructureeasilythoroughly

新的岗位容易放入组织结构不易为员工理解Newpositionscouldbeslottedinhardtobeunderstoodbystaffseasily评估结果更为客观一致JudgmentsaremoreobjectiveandconsistentMercerIPEapplications美世评估系统的应用Evaluationprocess评估过程Selectbenchmarkposition挑选典型岗位Gatherdataobenchmarkpositions收集典型职位的职位描述Fromevaluationcommittee组织评估委员会Communicateandconducttraining沟通与培训evaluatepositions评述职位Confirmtheresultsandputthemintouse确认评估结果并应用124563Selectionofbenchmarkpositions标准岗位的选择Benchmarksshouldberepresentative基准岗位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任职者是有代表性的Thehigherup,themoreunique岗位越高，越具独特性Benchmarks>15%but<30%oftotalpositions基准岗位应占所有岗位的15%-30%Benchmarking典型LL-1L-2L-3L-4L-5Sixhierarchicallevels6级Executivecommittee评估委员会Seniormanagers高级经理Managers/experts经理/专家supervisors/specialists主管/专员staff员工Blue-collars蓝领BenchmarkpositionsTypicalheadcount

80%20

100%5

60%75

40%250

20%150

10%500total总计25%1’00Positiondatagathering收集职位数据Gatherdata数据收集

Reviewupdatedorganizationchart审核最新的组织结构图

reviewexistingpositiondescriptions审核现有职位描述

interviewkeypersonnel与关键人员面谈Confirmpositions确认职位

useexistingpositiondescriptions,or使用现有的职位描述

usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析问卷

modifypositiondescriptions,or修正职位描述

writenewpositiondescriptions写出新的职位描述Theevaluationcommittee评估委员会Crossfunctionalexperience

需要有跨部门的经验Credibility

诚信Twocommittees;non-exemptandexemptjobs

两个委员会；非管理人员和管理人员Membersshouldbesamelevelandstatus

成员应是同一层次的Training培训Notraining,noparticipation

未经培训，不可评估Learningbypractice

在实践中学习Evaluation评估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation

所有评估在未获确认前都是尝试性的Evaluatingpositionnotposition-holder

评估职位而非任职者Consideringcompetent,acceptableperformance

考虑称职的，可接受的表现Committeemembersrepresentmanagement

职位评估委员会代表了管理层Evaluationsaregroup’sdecision职位评估是集体的决定Groupmustdefendittogether集体必须一致地捍卫评估结果Nodissentingopinion没有不同的观点Evaluationscorrectwhenevaluated评估时的正确性Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone

当发生变化和组织重组时，重做评估Puttingevaluationstouse使用评估结果Salaryadministration薪酬管理Performancemanagement表现管理Trainingneedsanalysis培训需求的分析Organizationanalysis组织结构分析Recruitmentandselection招聘和甄选Careerdevelopment职业生涯发展Successionplanning继任者计划Implementingpositionevaluation(1)实施岗位评估（1）Identifypositionstobeevaluated确定评估的岗位

benchmark基准岗位（有代表性）

all全部Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关岗位最新的资料

positionclarification岗位说明书

verbalinput口头说明Formevaluationcommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员

Permanentmembers永久会员HRrepresentative(s),consultant(s)，seniormoderator

人力资源代表、顾问、高级代表

Rotatingmembers轮换会员Respectivelinemanagers相关部门经理Implementingpositionevaluation(2)实施岗位评估（2）Trainevaluationcommitteemembers培训评估委员Evaluatetopdown岗位评估由上而下Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的岗位Checkinternalequity检验内部平衡

rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按岗位大小排列

compareacrossalldivisionsordepartments校正确定内部平衡

calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡Obtainapprovalofevaluationresults获取批准岗位评估结果Positionbasedcompensationsystemdesign基于岗位的薪酬体系设计Concept1:thecomponentsofremuneration基本概念一：薪酬的构成comp3comp1comp2变动奖金VariableBonus固定津贴FixedAllowance

基本薪资Basesalary税前总现金Totalcashcomp1comp2comp3comp4comp5基本年度固年度现总现金＋总现金＋薪资定薪资金总额长期激福利＋长励期激励

comp5：年度总薪资（comp4＋主要福利项目的价值）

comp4：总现金＋长期激励（comp3＋长期激励计划的现值）

comp3：年度现金总额（comp2＋短期现金奖励）

comp2：年度固定薪资（comp1＋其余固定现金津贴）

comp1：基本薪资（月基本工资×发放月数）Concept2:jargons基本概念二：常用术语Mean平均数Median中位数Quartile四分位Percentile百分点Mean&median平均数与市场中位数你从事人力资源工作的年限？通常薪酬的中位数小于平均数中位数median低low平均mean高high

薪酬数据salarycontinuumQuartile四分位4thquartile3rdquartile2ndquartile1stquartileP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”P50Q2MedianPercentile百分比某百分数数据点的值小于该点的值例如：第90百分点－90％的数据点的值小于该点的值P75

＝75thpercentile=第三四分位的上限＝Q3P50

＝50thpercentile=第二四分位的上限＝Q2P25

＝25thpercentile=第一四分位的上限＝Q1Howtocalculatepercentage如何计算百分点P=该百分点的百分数

N=数据点数百分点Percentile＝第p(n+1)个点位的数据值。（数据从小到大排列）Howtocalculatepercentage如何计算百分点Weeklysalarynumber,fromdatelowesttohighest5102349022470214632046219462184611746016460154421443113430124291142710426942484207420641554074390337023421Median/50thpercentile运用左面的数据点，计算以下百分点：1）中位数Median2）第20百分点（20thpercentile）Marketdate:themedianofdifferentpositions市场数据：不同岗位的薪酬数据中位数Jobsize050100150200250300350$3530252015105

0Jobsize050100150200250300350$3530252015105

0Linearityregression:sameincreasestatistics线性回归：增长的数值相同Positionclass0424446485052545658Parabolaregression:sameincreasepercentage抛物线回归：增长的％相同$5045403530252015105增长39％增长39％Compensationelements薪酬成分Cash现金--fixedpay固定现金--fixedallowances固定津贴--variableorincentivepay不固定现金或奖金--deferredpay延期现金Noncash非现金--benefits福利--perquisites额外福利Whatmotivatesandwhatdonot?有激励性/没激励性？Datapointswithinremunerationrange薪酬结构范围内的薪酬点位4thQuartile杰出的3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile薪酬范围Pay$中点Midpoint

符合要求的不符合要求的Considerationincompensationdesign薪酬设计考虑的因素Payphilosophy付薪政策Culture文化Supply/demand供应/需要Organizationsize机构规模Jobnature工作性质Location地点Typeofentity机构类别Affordability负担能力Expectationofemployees员工的期望Whatmotivatesandwhatdonot激励的因素Marketcomparison市场竞争力分析薪资14000012000010000080000600004000020000市场75分位线公司A回归线市场中点值Marketmedian公司B回归线市场25分位线岗位级别Salarystructuredesign薪资结构的设计薪资结构的目的：Purposesofsalarystructure:

建立公平分配薪资的体系

establishtheparametersforequitabledistributionofpay

保证公司的薪资规划具有竞争性

ensurethecompetitivenessofthecompany’spayprogram

提供薪资决策的管理工具

providetheadministrativetoolsformakingpaydecisionsProcessforSalarystructuredesign薪资结构设计的程序需要时进行市场数据调整Agesurveydataifneeded建立和调整市场薪资曲线

Establishandregulatetargetmarketpayline决定中点值和中点值的级差

Establishmid-pointtomid-pointprogression决定由中位值向上下延伸的范围宽度和构建薪资结构框架

Establishrangespreads&profilesalarystructure分析目前薪资与计划薪资结构的吻合性

Analysisofcurrentsalariesagainstproposedsalarystructure准备薪资计划PreparesalaryplanChecklistforSalarystructuredesign薪资结构设计准备明细公司薪酬理念companycompensationphilosophy内部等级或宽带结构internalgradeorband每个岗位和等级的员工数No.ofpeopleineachpositionandgrade实际的薪资数据actualsalarydata预计薪资增长率projectedsalaryincreaserate相应的市场薪资数据correspondingmarketsalarydata

※基本薪资basicsalary

※固定收入guaranteedpay

※

变动薪资variablepay…Preparethesalaryplan准备薪资计划计算所需的成本calculatecostimplications提出建议developrecommendation管理薪资的变化administerchangestopayProfileofapaystructure薪资结构的框架薪资（货币价值）Pay(monetaryvalue)岗位相对价值Relativejobvalue政策线或薪资线Policylineorpayline最低薪资bottompayline最高薪资Cappedpaylinebeadfc最高值Maximumworthline中点值midpoints最小值Minimumworthline中点值级差Midpointprogression重叠范围overlap初定中点值Proposemidpoint步骤一Step1Establish&refinetargetpayline确定市场薪资曲线中点值的确定Mid-pointcalculation:公司的薪酬政策市场数据职位人数目前薪资总额A42,0008,000B82,50020,000C103,00030,000总计22－58,000简单平均值＝(2000＋2500＋3000)/32，500加权平均值＝58，000/222,636ImplicationsofLead/Lag

领先/滞后策略滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平agingthedatatothebeginningoftheyearwillresultinbeingcompetitiveatthatpoint,butlaggingThemarketfortheremainderofTheyear领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场agingthedatatomid-yeartherebyLeadingthemarketforthefirst6months领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场agingthedatatotheendoftheyearwillresultinleadingtheMarketallyear1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先LeadEstablish&RefineTargetPayLine

确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策：Ascertaincompanystructurepolicy:

滞后政策—结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配

LagPolicy-Structurematchescompetitivepayatthestartofplanyear薪资结构Structure有竞争性的市场薪资CompetitivePay■■市场趋势调薪始点Starting计划年度PlanYear结束EndMid-PointProgressionandRangeSpreads

中点值级差和范围宽度中点值级差Mid-pointprogression描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加

Itillustratestheincreaseinjobsizeachievedbymovingtoajobinahighergrade范围宽度Rangespreads：是由同一等级的诸多岗位大小所决定的

ItisdeterminedbythevariationinsizeofthejobplacedinonegradeEstablishMid-pointProgression

决定中点值级差

考虑Considerations：岗位分级

Levelof“refinement”ofjobgradingmethod

达到中点值水平所需要的时间

Timeittakestobecomecompetentat“mid-point”level管理理念Managementphilosophy市场数据Marketdata成本Costs岗位相对价值RelativeJobValue﹒························································薪资（货币价值）Pay(monetaryvalue)EstablishMid-pointProgression(Cont’d)

决定中点值级差(续)

中点值级差Mid-pointprogression-不能过低（小于10%）Shouldnotbetooclose(<10%)○由众多的岗位形成一条线Manyjobsbecomeborderline○有必要经常重新评估Frequentreassessmentsareneeded

-不能过高（如：初级岗位大于25%）Shouldnotbetoohigh(>25%forjuniorjobs)

-一般准则：Norms：○初级岗位10%-15%10%-15%forjuniorjobs○中级岗位20%-25%20%-25%towardsthemiddleofthestructure○高级岗位30%-40%30%-40%forseniorjobs步骤二

StepⅡ决定幅宽EstablishRangeSpreadEstablishRangeSpreads

决定范围的宽度考虑Considerations：等级的重叠度

Degreeofoverlapofranges目前在位者的薪资

Currentsalariesofincumbents成本

Costs相对岗位价值RelativeJobValue薪资（货币价值）Pay(MonetaryValue)·························﹒·······························EstablishRangeSpreads(Cont’d)

决定范围的宽度（续）

范围的宽度RangeSpread：根据组织的变化而变化Variesaccordingtoorganizations在与业绩有关的情况下薪资范围较宽Largerincasesofperformancerelatedpay根据岗位的等级变化而变化，如：Mightvaryaccordingtojoblevel,e.g.生产型/支持型岗位：15%-25%Operational/Supportjobs：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%Managerial/Professionaljobs：25%-40%高级管理岗位：40%-60%SeniorManagerialjobs：40%-60%EstablishRangeSpreads(Cont’d)

决定范围的宽度（续）范围宽度的举例说明：IllustrationofRangeSpread：公式Formulate：范围宽度%=最大值=（1+范围宽度RangeSpread）最小值RMB1,200（20%）RMB800(-20