人力资源人力资源管理概述

人力资源管理——原理、技巧与应用图1-4影响有效激励的因素第二节关键技能点一、人力资源战略基于企业的发展战略和发展目标，确定关键的人力资源问题，明确人力资源管理的原则、为企业战略的实现提供人力资源的保障。确定了人力资源战略也就明确了企业发展中与人有学者提出人力资源战略不仅要有适应性，还要有柔性，即人力资源系统既要满足企业发展战略的要求，又要具有对竞争性环境的灵活性。在相对稳定或变化缓慢的环境中，可以较为可靠地预测环境的变化，即使环境发生了变化，企业也可以很从容地应对，不需要强调企业各种系统包括人力资源系统对环境的灵活性和柔性。但是，在快速变化的动态环境中，“规划跟不上变化”，企业很难预测环境的各种变化并事先制定好各种应对措施。因此，人力资源战略一个关键的功能就是保证人力资源系统具有开放性、灵活性和动态性，通过柔性增强适应性，推动组织去适应竞争性的环境。二、人力资源规划人力资源战略为企业的人力资源工作定下了方向和目标，但正如列宁所说“朝着大的目标走去，又必须从小的目标开始”，人力资源战略的实现还必须依赖于具体的各项人力资源活动。为了使人力资源管理具有前瞻性和系统性，人力资源规划必不可少。人力资源规划是企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其是对劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。它包括：人力资源的供求分析和企业人力资源发展的总量预测，如何优化人力资源结构和提升人力资源的整体素质，如何弥补现有人力资源的不足和如何防止未来人力资源的短缺，或者说，在劳动力过剩的情况下如何裁员，在劳动力不足的情况下如何增员，在劳动力素质偏低的情况下如何挖掘潜力或者如何通过培训等途径提高劳动力的素质，以及如何为企业的发展储备必需的人才等。三、人员获取与配置人力资源规划中对企业人力资源总量的预测和人力资源供求平衡的计划都是在将企业战略目标分解后组织架构尤其是工作分析的基础上进行的。实际上，工作分析不仅是人力资源规划的一个基础性工作，而且是人力资源获取和配置的依据。在企业具体的人力资源活动（选人、用人、留人和育人）中，选人是第一个环节，也是最为关键的一个环节。选人要以工作分析所确定的职位要求和任职资格条件为基础，才能确保所选人员符合职位的要求，同时降低招聘的成本，更重要的是，可以避免用人不当给工作带来的损失或因为人员的频繁置换造成的损失。选对了人并不能确保能够为企业创造最好的效益，按照“人人是人才”的观点，用人比选人更关键，这就对人力资源的配置提出了很高的要求。高绩效工作系统的一个重要标志就是人、职、工作相匹配。所以，人力资源配置的基本要求就是将人放在适合他的职位上从事适合他的工作，这将能够最大限度地发挥他的作用，做到“人尽其才”。

四、职业生涯管理和培训开发工作不再仅仅是获得薪酬、满足生存需要的手段，同时也是员工学习和成长的过程，是员工实现自我价值的重要途径。相应地，员工对企业的预期或者说要求也不再停留于具有竞争力的薪酬，同时还要求企业关心他的成长，通过职业生涯规划为他提供成长的空间、路径和帮助。职业生涯管理包括组织层面和个人层面的职业生涯规划管理。组织层面的职业生涯规划管理是组织根据自身的发展目标，确定组织的职系规划和职业发展通道，帮助员工找到个人目标与组织发展目标的结合点，通过相应的措施帮助员工实现个人的职业生涯规划，并同时满足组织的发展需要。个人层面的职业生涯规划是指个体根据自己的职业理想和成长要求以及对自身条件（能力、爱好、才干、价值观、人生追求等）的分析，结合组织的职系规划和职业发展通道，确立自己的职业发展目标和路径，制定职业发展策略和职业发展计划的过程。显然，组织层面的职业生涯规划是个人层面职业生涯规划的前提和基础，也是员工个人发展与组织发展在同一条轨道上的保证。从企业的角度来看，职业生涯管理可以让企业更全面地了解员工的价值观、个性、能力、职业理想与目标、职业发展计划等，优化人力资源的配置，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能；职业生涯管理可以鼓励员工自我学习和自我发展，减少优秀人才的流失；职业生涯管理为人才提供组织内成长的条件和途径，有利于挖掘企业人力资源的潜能；职业生涯管理为主管和下属的深度沟通提供渠道和平台，有利于增进了解，消除误会，达成共识。从个人层面来说，职业生涯管理让员工明确自己的职业发展道路和努力的方向，更加敬业、爱业和乐业，培养员工的独立性、自主性、创造性和自我管理能力，使员工更加勇于和乐于接受挑战，提高员工的工作满意度，增强员工对企业的凝聚力和忠诚度。职业生涯规划的制定并不是职业生涯管理的目的，职业生涯规划的制定是为了更好地挖掘人才、培养人才、重用人才和留住人才。五、薪酬管理工作的目的虽然不再仅仅是为了获得薪酬、满足生存需要，但是获得报酬毕竟是人们工作的重要前提和重要动力。因为人们必须通过工作获得报酬来满足生活所需并不断提高生活水平。报酬还在某种意义上代表一个人工作的重要性和一个人对工作的贡献度，并代表一个人获得的社会认同。薪酬系统实际上还起着向员工传达组织的价值观和管理者的管理理念的作用。如果薪酬体系是基于职务，职务晋升就是员工的重要目标；如果薪酬体系是基于能力，员工就会努力提升自己的能力；如果薪酬是基于绩效，提高绩效就会对员工的行为起导向作用。一个设计良好的薪酬体系是直接与组织的战略规划相联系的，或者说，一个设计良好的薪酬体系总是支持企业的竞争战略并帮助企业获得竞争优势的。从整个社会的二次分配来说，公平应该是一个基本的原则；但是对一个微观经济主体的企业来说，效率优先无疑更符合企业的利益要求和竞争需要。利润最大化永远是企业最根本的目标和动力，薪酬体系坚持效率优先原则可以起到激励员工努力提高工作绩效的作用，可以鼓励员工把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。六、绩效管理在现代企业的人力资源系统中，绩效管理是一项具有极大挑战性的工作，它的难度非常大，但在整个人力资源系统中的作用又非常关键。首先，绩效管理是对员工工作绩效的评价，它是企业确定员工薪酬和奖惩的重要依据，基于绩效的薪酬体系也最能体现“效率优先”分配原则。其次，绩效管理是人员配置必须考虑的一个重要因素，绩效管理通过绩效评价一方面可以了解员工的工作成果和工作业绩，另一方面还可以了解员工的工作态度、工作行为、工作方法、工作能力以至员工的发展潜力等，这些考核和评价的结果可以让企业更好地进行人员调配和安置，并使企业的职务晋升、职称晋级、岗位调配、降职、降级等工作建立在更科学、更公平、更公正、更合理的基础之上。另外，科学和公平公正的绩效管理系统还是一个沟通的平台，一方面绩效管理是一个员工表现和员工绩效的反馈机制，通过绩效的考核和评价让员工了解自己的工作情况，了解企业对自己的评价和期望，了解自己的长处和不足；另一方面绩效管理也是一个管理人员帮助员工发挥优势、改正缺点的过程，同时，绩效管理还是确定培训需求和培训设计的重要依据。因此，绩效管理是整个人力资源管理的重心，而绩效考核又是整个绩效管理体系建设的难点与核心。案例评析：摩托罗拉的人力资源管理本案例及案例评析选自：李宝元．人力资源管理案例教程．北京：人民邮电出版社，2002，第3～5页人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块——功能部门和业务部门。1．功能部门的职能（1）组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次、共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少？如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才，以及内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。（2）招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。（3）培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。（4）薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资，以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。（5）信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅自己比较关心的人力资源政策以及个人信息资料。（6）员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、按季度组织的员工聚会，以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。（7）保安。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。（8）员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。2．业务部门的职能摩托罗拉人力资源的另一大块职能工作在业务部门内部。摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。“以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件和有助于你成长的机会。摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精简人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人士来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是客户。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求，即业务需要和员工需求。所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人才，员工离职率是否保持较低水平等。另外，摩托罗拉还积极地参与到所在社区的建设中去。是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。员工在服务客户时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部门在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作的一个很关键的方面。人力资源管理并不仅仅是一个描绘传统人事管理的新行话。人力资源管理有着全新的时代理念和内容。从大的意义上说，正如有学者评价的，它使人本主义真正确立了自己在管理实践中的地位；它改变了人们对管理性质和职能的看法，改变了人们对企业劳动关系性质、雇主与雇员关系、管理者与被管理者关系的看法，也改变了人们对工会地位的看法，特别是改变了人们对工作的社会性质和人生意义的看法。现代企业的人力资源管理，概括地说，就是依据事先在战略层次上确立的人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的特定人力资源后，通过制定和实施适合本企业情况的绩效考评制度、薪酬分配制度、教育培训及民主参与制度，有效开发和调动企业人力资源，最大限度实现组织发展的既定目标。现代人力资源管理的根本特性和基本点，简单地说，就是以人为本的战略性激励。相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是战略性的；相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理工作是以激励为核心的。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的特性表现在：一是战略层次上的管理；二是以人为本的管理；三是全员参与的民主管理；四是讲究科学和艺术性的权变管理。总之，人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。而这些基本理念和基本原则在摩托罗拉的人力资源管理实践中得到了很好的体现。案例思考：“赛马不相马”——海尔人力资源开发本案例见：厉以宁，曹凤岐．中国企业管理教学案例．北京：北京大学出版社，1999，第355～360页1995年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。集团领导看到了他的发展潜力，于是将其提升为电冰箱总厂财务部干部。这既是对汪华为既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，员工工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用汪华为时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能一叶障目，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才，并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。海尔的用人理念企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古语云：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。针对干部必须接受监督制约，海尔总裁张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死；市场经济则靠法制力量来约束人，目前法制还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的爱护与关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质，往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%……这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”海尔的系列赛马规则1．在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章：《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》。这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车等。在严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。2．届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场规则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。3．三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任不禁又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？1．“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”结合海尔的实践，谈谈你的看法。2．对于刚刚进入社会的大学生而言，需要实现哪些从学校到社会的心理转化和角色转换？从人力资源的角度应该如何为他们创造和提供充分的个人发展的机会和空间？具体到本案例来说，如果你是海尔的人力资源部开发中心的丁主任，面对汪华为的辞职，你会如何处理？3．4．海尔主张“人人是人才，赛马不相马”，要为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，你怎么看？“千里马”真的不需要“伯乐”吗？或者说领导干部真的不需要承担“伯乐”的责任吗？请对“伯乐相马”的利弊进行分析，并讨论如何在发挥“伯乐相马”的作用的同时防止“伯乐相马”带来的弊端。5．严格管理会不会成为人才流失的根源？6．“届满轮流”制度可以防止形成小圈子和出现惰性，但是也可能会导致在位者没有长远的目光、政策没有连续性和延续性。你怎么看？案例讨论：先锋现代物理研究所本案例资料来自：余凯成，陈维政，张丽华编著．组织行为学·人力资源管理案例与练习．大连：大连理工大学出版社，2002，第292～300页（选用时经过改写）老鲍五年前调到应用物理研究所。在一次对几个报废的克兰逊元件做常规测试时，他忽然想到了光子耦合器的主意。所里成立了一个新课题组专门负责这个项目的研究和开发，老鲍顺理成章当上了这个课题组组长，研究所季所长对老鲍说：“你现在有大展宏图的机会，有多大本事就使出来吧”。老鲍自己也很是自得：“看来，我老鲍是时来运转了，我可要搞出些名堂来。”当老鲍还在因为被任命为新课题组组长觉得很新鲜并深深地体验到一种快感时，老费出现在他的办公室：“我是费士廷，我刚跟季所长谈到您这个课题，我对这项研究很感兴趣。”老鲍指指桌上那堆纸说：“呶，这是试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。”老费看完资料后，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的。”老鲍有些发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知。可是他却不置可否地以含糊的一笑作答，随即感到有点不安。老鲍心里感到一种莫名其妙的烦恼。第二天上午，老鲍就找季所长想了解老费究竟是何许人也。季所长说：“我正想找你谈谈老费的情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实地说：“老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。”季所长高兴地说：“我们正在调他来。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，“千万别把他安排到我这个组里来呀。”季所长接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子，要是觉得他合适，再正式算你们组的人。怎么样？”老鲍心思重重地点了点头，说：“我们希望他能呆下去。有了他，我们挺高兴的。”老鲍心境非常矛盾和复杂：老费来，对我们组有好处，他是个能干的人，准能帮我们组搞出点名堂来。可是，他马上又想起季所长说过：谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走在最前头，所里就提拔谁。这话现在看来就有点像是威胁了。老鲍问老费对这个课题去年进展情况的总结有什么看法，老费脸上带着明显的诚恳说：“太棒了！这总结写得真好，它的内容也好。这是了不起的实验！”这评价出乎老鲍的意料，他如释重负，松了口气。当他在大门口跟老费握别时，情绪竟似乎有点变得高兴起来了，他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度了。老实说，以前小林对这课题也做过不少数学分析，他一直没有闹懂。要是小林搞的有啥毛病，如今来了老费，准能看出点问题的。但又免不了担心，正如他对爱人小杨说的：“我怕他是那种专爱逞能，一天要当两回天才人物的人。要真是那样，这组里的日子可就不好过了。”一天凌晨两点钟，老费突然打来电话，兴奋地谈他读报告时突然来的灵感和完全不同于现有方案的新主意。老鲍强打精神，不想让对方感到他无动于衷，所以尽量耐着性子。可老费没完没了，毫无倦意。老鲍一边半睡半醒地打着盹，心里老大不快。不过老鲍心里也暗自承认，老费的确说出了他们实验的缺点。第二天上午，本来要开例行的课题组会议，但老费急于要介绍自己昨晚对报告的分析和论证，于是整个上午都用于讨论老费的新想法了。随后好几天，老费都在埋头细读过去半年实验工作的总结，别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己，老费说不定又会耍出什么意料不到的花招来，可得留点神才对。老鲍也意识到自己的情绪确实有点反常，简直有些神经过敏，他一直提醒自己，要韬晦些，要显得谦虚谨慎。不过他心里对本组在光子测量器械方面开拓性的进展一直是十分自豪的。现在，突然他没有啥把握了，看来老费可能轻而易举地揭露出他原来所遵循的思路的破绽。老鲍这个课题组有一个惯例，就是要定期召开全体成员会议。老鲍觉得决不应该轻蔑地把群众斥为“外行”，群众中蕴藏着巨大的智慧，“三个臭皮匠，顶得一个诸葛亮”嘛。对于本组重视发挥集体力量，把大家凝成一个和谐协作的“战斗小组”的光荣传统，他是由衷地感到自豪的。这回又照例开课题组会了，老费是头一回参加。老鲍提出要讨论改进一种线路的问题。老文提出异议说，这是个老大难，已经讨论过多次都解决不了，情况已清楚，按组里现有设备和其他条件，这个问题组里一时还解决不了，再研究也没没用，不如讨论别的问题。谁知老费一听“解决不了”这句话，马上就来劲了，就像被注射了一剂兴奋剂似的，刨根究底地要了解详情。才听大家谈了几句，老费就独树一帜，明确表示不同意这个问题解决不了的说法。他开始振振有词，并滔滔不绝地分析下去，让人觉得他好像早就周密准备好了似的。听了老费说服力极强的论证，大家都感到原先想放弃它的理由是站不住脚了。老鲍不由得在心中赞叹“老费这小子是真有两下子”，对他那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式，有了深刻的印象。不过老费忽然话锋一转，评论起这种课题小组会的形式来了。他说这种群体思维型的分析方法虽然十分被人们所推崇，但不见得总是最好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平，但却不见得比集体中优秀人物的见解高明。因为真理有时掌握在少数人手中，先觉者的思想不为居多数的后觉者所理解，反而有被多数派压制甚至扼杀的危险。老费说话带点诡辩性，让人很难反驳。他还不无讥讽地说，这种群体决策的方式是一种中庸之道，常导致不解决任何问题的老生常谈和十分平庸的结果。这话在老鲍听来自然十分刺耳和令人恼火。他发现小林故意两眼盯着地，老乔皱起双眉，老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是他又感到了几分得意：看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的，而且这跟所领导一贯倡导的集体主义精神格格不入。后来老费又回到那个老大难问题上，坚持认为它是可以解决的，他说他愿意把这问题带回去好好想想。老鲍在做总结性发言时强调这种课题组会议还得继续开下去，因为仅是一个原来以为解决不了的问题，在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了马上声明说，如果开会的目的是向全组吹风通气，让大家对情况与进展有所了解的话，他一点也不反对。不过他仍坚持认为，要想取得创造性和突破性进展的话，这种会恐怕是没多大用处的。因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解，而且是全部身心投入问题中去的人才可能搞得出来。老鲍对老费说，他很高兴老费能说出自己的见解，并且说老费作为一个初来者，旁观者清，可以对本组的研究所依据的基础作彻底的重审和质疑，这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然可能成为重大进展的基础；不过小组会议的作用还是不容忽视，它不仅能促进团结，还能帮助较弱的组员，使他们能赶上来跟上全组，共同前进。这样，小组会便按传统方式继续定期开下去。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了，因为在这种会上，总见他口若悬河，剖析推敲，旁征博引，头头是道，简直是鹤立鸡群，众所瞩目。他无疑是全组中的佼佼者。老鲍因此变得起来越忐忑不安，因为他很清楚，小组的实际领导权已经悄悄地被夺走了。老鲍有时遇见季所长，季所长总要问起老费的工作表现，老鲍只能如实反映老费表现出来的杰出能力。老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点。渐渐地，老鲍开始怀疑，老费的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华出众，从智力上加强了本组，但这似乎不足以抵偿他对本组团结合作精神的涣散与瓦解的消极作用。例行小组会名存实亡，被少数人甚至是个人所垄断。除了小林一人外，其余的人几乎全都不在老费眼里，他变得越来越明显地粗暴无礼，把别人的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季所长偶然的谈话中推测出来的。因为季所长曾问起老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏没问到小林。这使老鲍怀疑季所长是受了老费对他们能力的不良评价的左右。老鲍已经感到，老费的到来有点得不偿失，已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈、深奥费解；想追问一下，请他详细点深入解释，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥在老费来光子仪器课题组半年左右的时候，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。按照惯例，在这种会上是该由课题组长也就是老鲍本人来汇报的，材料也应该由他准备和执笔。可是随着会期日益临近，老鲍越来越觉得由自己当汇报人可能是不明智的。因为材料中不能不写进老费贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻，且不说介绍得不可能完整深入，而且当来宾提问质询时难以应对自如。更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正，而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使自己十分难堪，当众出丑。报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到也说不过去，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。于是老鲍找机会私下试探一下季所长的意图。他吞吞吐吐地对季所长说：“按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本来不够列席资格。可是鉴于他对本课题所做的特殊贡献，加上他本人可能也乐意出席，所以似乎让他参加为宜。”不过老鲍嗫嗫地补充说：“光让老费来而将组内其他同志排除在外，似乎欠公允，他们也做出过贡献，有些同志资历已经很深，怕会挫伤他们的积极性。”季所长听了眉梢一扬，略显惊愕，说：“不至于吧，他们谁都清楚老费在这课题开发中的特殊作用，会理解的。你们组的同志一贯都比较通情达理嘛。”老鲍听了，马上说，他也正是这种想法，而且他还觉得应该让老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大，让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季所长听了，沉思一下，点头道：“好，就这么办吧”。老费在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注。他介绍完毕，会场掌声雷动，接着是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自信而诙谐，语惊四座。他完全成了这次汇报会上的“明星”。当晚，所里举行了一次招待会。除了来宾，所里许多工作人员和老鲍课题组全部成员都来了。老费旁边总围着一大群人，如众星捧月。有的继续探讨他的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬他的才能，这后者中包括了老鲍。汇报会两周后季所长出国，等他回来却得知老鲍已经调走了。季所长感到沮丧、寒心、意外和困惑：老鲍来所已五年多，季所长自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挈培养，他本人似乎也颇为感激，有时戏称自己为他的“恩师”；他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干得也很积极，确实出了不少成果，他在这里前程远大