【商务决策与模拟案例分析（论文）】

\o"225444:《商务决策与模拟》课程论文"\t"46:81/Crm/Task/_blank"商务决策与模拟案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u6160商务决策与模拟案例分析 13670一、商务决策与模拟课程的介绍 18728二、本次商务决策与模拟的平台和要求 19923三、你所负责的环节，请展开描述 211745四、模拟结果分析 36746五、总结和展望 4一、商务决策与模拟课程的介绍商务决策与模拟课程非常接近营销实战，也是与小组成员团队合作最为紧密的课程。商务决策与模拟课程最大特点是借助一个软件来完成模拟演练的过程。营销的基本概念和理论并不复杂，任何一个人用几天时间基本可以看完，但要深刻理解以及策略的灵活运用，加上拥有资源的不同，就带来不同的结果。这种以结果为导向，竞争激烈的实战演练可以让每一个同学对营销的理解更深刻。这个课程最大的好处是学习全面整体的市场营销战略(从定位、研发，资本运用，产品组合，生产预测等)。以数据进行决策依据而不是经验或感觉。这个市场是模拟的，没有通常那种个人的“自以为是”或依靠感觉进行判断，这里唯一的依据是数据。能够从决策中知道结果，并能依据结果和竞争进行调整下一步策略。通常的课程顶多做到roleplay或casestudy，但是这种练习到最后常常演变成口水战，谁更有经验或者谁更能够自圆其说，谁就胜出，而在这个课程中以结果来作判断。团队决策，技术分析能力的塑造。必须为团队中成员赋予不同任务-一原因很简单，时间非常紧张，决策的数据非常多，成员必须各司其职发挥效力。二、本次商务决策与模拟的平台和要求ERP沙盘模拟是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—\t"/item/ERP%E6%B2%99%E7%9B%98%E6%A8%A1%E6%8B%9F/_blank"ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、\t"/item/ERP%E6%B2%99%E7%9B%98%E6%A8%A1%E6%8B%9F/_blank"物流中心和\t"/item/ERP%E6%B2%99%E7%9B%98%E6%A8%A1%E6%8B%9F/_blank"财务中心。在整个模拟沙盘企业运营中，最基本的战略就是企业是要采取扩大产能的发展模式还是采取控制成本的发展模式。这两种发展模式决定了企业最后的成功与否。而决定该如何选择这两种模式的关键因素便是市场。市场的供求关系决定了企业该选择哪一种发展模式。所以在制定企业运营策略时，优先考虑和研究的就是市场预测。通过对市场预测的研究，我们能够发现市场的供求关系和产品利润组成，从而为企业指定一个合理的发展方向。对产品利润组成的研究可以使企业制定一个合理的产品研发策略，以最合适的产能生产需求量和利润之间性价比最高的产品，所以，研究市场预测是ERP模拟沙盘企业运营的重中之重。三、你所负责的环节，请展开描述在第一轮练习的时候，我们的成绩分数中等，整个过程都是没有系统规划，盲目的只看这一年的收益，没有长远的见解。走一步算一步，作为财务总监的我也没有进行合理的预算。最后在第四年末第五年初的时候，企业的现金流就有几十万，我们小组甚至面临破产的危机，正所谓“富贵险中求”，最终险中求胜，我们所经营的企业也顽强的活了下来。整个过程中，因为我的预算不得当，我们整个过程就是贴现，贷款，贴现，以此循环来弥补现金流的亏损。在那个时候突然意识到财务预算的一个重要性。所以在第二轮的期末实战中。为了预防这种破产等事件的出现，特地去请教了其他同学，最后的结果喜闻乐见，预算真是一个经营企业的“秘密武器”，没有之一。在第二轮期末没开始之前，我就和小组成员讨论整个大方面的规划。最后，我们一致认为p4的价格是最高的，打算用p4作为我们的主营业务产品，细细思考之下，p4尽管因为其价格高所导致的成本也很高，但我们不得不承认的是，这个产品它的利润空间也是最大的。而且其价格高，那么我们的收入高，当我们的收入很高的时候，就可以增加我们小组的分值。最终的结果就是果断选择p4作为我们的主营产品。一开始为了避免资金短缺，我们选择的是租厂房。为了避免现金流被限制，我们打算租了一个中厂房和一个小厂房，大厂房打算之后几年再租用。因为最初就已经把我们的销售的主要产品能固定下来，所以我们并没有选择用柔韧性的生产线，而是每条生产线都是自动线。我们选择了三条自动线P1，两条自动线P4。在做预算的时候，我们需要考虑研发周期。在研发周期上，P1的研发周期为2季，P4的研发周期为5季。考虑到这方面的因素，所以我们首先第1年生产不了p4的，必须要等到研发完成之后的即第2年的第2季才能生产出P4。对于开拓市场这一方面，考虑到我们主攻的产品是P4，我们选择，从本地区域到国内亚洲国际都开拓，根据操作说明的那个需求表上可以看到，国际方面对于p4的价格是非常可观的。国际的开拓是需要4年的时间，所以说在第5年我们就可以能够接到国际的单来以高价来卖P4。另外在做预算的时候，我们需要计算统计出每一季的产量，这是最后计算成本的重要依据。当时ISO认证的投资也不能忽略，因为越到后期你会发现，很多单的条件都是需要ISO9的认证、ISO14的认证。按照每个产品它的一个成本，比方说p1的直接成本是20万，然后p4的直接成本是50万，当然这里面的直接成本是包括加工费用的。我们可以用此来预估我们需要买多少原材料，以及能够最后生产出多少产品来计算。那么按照我们现有的厂房和现有生产线来看，在第二年年末我们能生产出6个p1和2个p4。那么我们可以在第一年的订单会来接订单，提前做好预算，那么也就不会出现违约的情况了。那么非常幸运的是我们在第1年订单会的时候就刚好接到了6个p1和2个p4的单。也就是我们完美无缺的，把这个产品的接单控制在我们自己的手里，真所谓“运筹帷幄之中”。按照这样的话，也就是说在第1年和第2年，它的成本以及它的产品的生产数量都在我们自己的一个预算之中——这个预算是我们现在仅有的厂房和生产线来做出的最大预算。当然值得一提的是，当我们做出来产品的预算，我们也应该多去关注市场，以此来研究广告的投放费用。那么在第3年，我们打算进行扩建一个中厂房。主要考虑到现在我们的收益刚刚回本没有过多的现金，保守起见，租一个中厂房。三条生产线仍然选择的是自动线，一条p1的生产线，两条p4的生产线。由于我们一开始就对自己的目标非常明确，所以在这一次的生产环节中，我们选择的都是自动线。根据我们扩建的厂房和生产线，我们可以预测出，在第三年末我们可以看出2个p1和8个p4。这个时候我们的P4产量和其他小组相比是最多的，因为没有别的小组会像我们一样从一开始就专攻p4，也就是说这个时候我们抢先占领了p4的市场，那么以此来获得最高的收益让我们在一开始的分数就显著提高。尽管我们主攻生产p1和p4，但我们小组每年都要投入其他产品的研发费用，毕竟这一方面的研发费用是来进行加分的。四、模拟结果分析在整个企业的经营过程中，当经营的周期越长，那么就会有更多其他的企业就会发现P4产品它的获利是很大的，所以这个时候就有很多其他的企业来和我们抢p4的市场。那么我们也可以看到p4需求量以及订单量，它的需求量和订单量也是有限的，所以为了防止最后我们的p4会生产过多而卖不掉，我们打算在第5年扩建一个p3的大厂房。那么由于这个时候企业的现金流是有限的，而且我们也没有那么多的现金来维持我们去买四条生产线以及很长的安装周期，考虑到我们的应收账款的数额以及生产线周期的问题。所以打算在第5年的时候去安装4条租赁线，全部生产p3，这个时候我们就会多出多出一个p3的产品。也就是说做两手打算，如果我们的p4市场被别人抢占，那么至少我们还可以从p3的收入上面来回本。所以我们要选择了最快的方式，也要选择租赁线，毕竟租赁线最大的好处就是没有安装周期的，那么这样子的话我们就可以在一开始就能够在第2季，能够生产出来p3。因为要生产p3，这个时候我们需要多买一个R3的原材料，又因为R3的到货周期为两季，所以我们打算在第三年末提前开始买好的原料，这样子的话我们就可以在第4明年初直接生产出4个p3。那么在这个时候我们的生产线一共就是有4条p3生产线，4条P4生产线还有4条p1的生产线。到第6年年末的时候，你要是能做16个p3和16个p4。这个时候我们会有很多的收入，大概是将近3000万的收入，但是考虑到我们的现金流其实是很少的，因为主要都在应收账款方面，所以打算是结合短贷和贴现来把之前租的厂房买下来。关于借款这一方面。在这个第2年年初，我们选择了一个长期贷款1000万。在每年每季度按照预算选择短贷。五、总结和展望每次算成本一定要一次性算好一年的，然后再操作。千万不要算完一季操作一季的。只有算好一年的预算，才能把短贷平均的分配到每个季度，减小还款压力。第一年的广告一定要多投。因为第一年的订单多少直接关系到之后的所有者权益。所有者权益变少，贷款额度也会变少，就会很难运行下去的。提前一年决定下一年的生