中层管理者实战与提升

中层管理者实战管理技能提升2012年11月24日欧阳丹讲师主要内容认知管理与管理者，学习了解如何进行管理及管理的技巧，通过有效的管理达成既定计划和目标，构建高效团队的技巧，如何进行有效奖励课程目标在学完本课程后，您将能够：1.学习课程内容，掌握课程知识2.通过学习的技巧通过有效沟通达成部门人员的重新分工并执行3.通过学习完成既定工作计划不同管理情景中的沟通策略目录有效激励辅导员工高绩效团队的实战管理技能234认知管理与管理者1认知管理与管理者1管理的基本概念管理者的价值管理者的角色定位领导者的角色定位与能力构建管理的基本概念有效地调动和运用各种资源来达到企业的目标

34521小组讨论：根据经验描述（可以使用关键词表示）什么是目标？什么是资源？如何理解“有效”？“组织”如何调动资源“管理者”如何调动资源管理者价值如何体现管理基本职能计划（目标）组织（架构）监督(标准)控制(过程)领导(人员)组织调动资源VS管理者调动资源组织调动管理者调动有形资源无形资源准则管理者的价值管理者必须立足于开发挖掘积累，保护控制使用，运用替换有形资源不足，达到有形资源增值。管理者必须能够有效整和组织内部各种资源，以满足的利益，使之达到共赢。为完成明天任务开发潜能。从业务向管理角色转变的障碍：认知不清业务惯性心理障碍管理技能性格和价值观不同层次管理者的角色定位高层管理者掌舵人.创建远景使命文化和设计组织部件.2.中层管理者翻译官.建立执行渠道凝聚团队.3.基层管理者领队.团队合作的行为表现.四种类型的管理者包揽型：只依靠将下属的难题自己包揽解决，以达到绩效目标管制型：只会通过强化制度和流程来管制下属，以达成绩效目标关系型：只依靠关怀下属感受、建立感情关系来期望下属达成绩效领导型：同时关注结果的达成和关注下属的需求

领导力是什么？一种奇妙的引力，它影响下属心甘情愿发挥潜能，以达到共同的目标。从下属角度而言，人业务心结果领导者要得到结果，而且得到心真义赢得人心的领导者通过关注员工工作结果和需求，赢得心通过理解并尊重员工想法和意见，赢得心通过认可并庆祝员工取得成绩，赢得心通过给予员工信心并鼓励员工做到最好，赢得心通过创造一个令人愉快，有成效的工作环境，赢得心领导者的角色定位与能力构建高绩效团队的实战管理技能2团队动力模型快速组建团队沟通策略打造高执行力团队的关键工具应用:内部合作表达形式摸版未能整体搭配的团体——仅有目标缺乏统一行为有共同愿景，目标与行动整体搭配的团队团队动力模型不断激发个人能量而整体搭配不良的“团伙”快速组建团队沟通策略明确目标和达成目标策略选择建立核查标准信息收集分类、界定真正问题制定实施计划人员分工求大同存小异、不断完善切记手段替换目的、避免陷入”细节”关注团对成员的沟通风格。部门之间合作障碍—理想Vs.现实缺乏共同目标对达成目标的方法缺乏共识局部利益妨碍全局利益缺乏团队工作方法沟通不利导致的合作障碍不同的团队成员有不同的风格高执行力的重要构建全员承诺的使命与方向

落实到底的目标计划与自觉行动环环相辅的部件设计与资源匹配打造高执行力团队的关键正确决策流程正确工作流程正确人员配置正确奖励系统正确咨询系统正确组织结构行动计划表:ActionPlan行动内容Action负责人Owner资源Resource日期Deadline度量Measure控制Control工具应用:内部合作表达形式摸版我们了解公司/组织整体目标(目的)和关键策略:这对我们部门/团队意味着必须完成的目标/任务:为达成这个目标我们将关注以下关键点/标准所以我们本部门将通过具体行动计划我们期待其他部门在以下行动方面提供帮助综上所述我们需要的资源支持.我们核查方式.不同管理情景中的沟通策略3有效沟通要点向上沟通向下沟通人际合作的两个重要方面达成理解消除利益冲突有效沟通要点不是说了什么，而是达到了什么目的了解对方的意图让他人了解自己的意图赢得他人的支持对上沟通常见障碍只谈问题，不谈解决办法。迎奉上司。溜须拍马。自命清高。等待上司主动沟通。归罪于外，寻求客观理由为自己开脱。关注点不对称。信息不对称。畏惧权威，丧失立场。恐惧承担责任和对结果恐惧。表达不清楚。方法过于简单。对上沟通的策略责任感是永恒的标准.少说主观判断多说事实.少说问题多说解决方案.正式沟通前必须做好准备.时机不成熟不要急于”建议”承诺前必须明确目标考核标准.学会给上司留回旋余地.加强非正式沟通.掌握上司行为风格减少性格冲突.切记不要用情绪评价上司.向上司汇报工作的沟通SSA程序发生了什么，现状如何，会有什么趋势。建议的解决方案是什么，要有多种选择、风险分析。请求上级建议和批示Situation汇报情况Solution解决方案Advice请求指示下级无法完成上级指令的原因“不理解”“不愿意”“不懂做”把任务转换成为工作目标的关键步骤了解Why——为什么要做这件事？

确立What——要把这件事做到这样的程度？决定How——怎样达成目标？

完成任务必须明确的因素目的（Purpose）：完成任务的真正意图目标（Objective）：任务要达到的境界（验收标准/要求）方法（Solution）:完成任务所采用的方法资源（Resource）:完成任务所需要的资源（人力、财力等）事实（Facts）:提出该任务所基于的事实依据将任务转化成目标和方案---上下级之间沟通上司交代任务的情形将任务转化成目标和方案的沟通要点O+S++1、记录2、确认3、执行4、汇报5、学习要点总结O+S+?1、确认P和O2、提出对实现O的方案；3、征求上司意见4、确认上司接受…O+S??1、了解P、2、了解基本事实；3、提出O+S;4、征求上司意见；4、确认上司接受…O+S+-1、了解P+O、2、建议对P和O更佳的方案；3、征求上司意见；4、改进上司方案；5、确认上司接受O+S“-”

“-”1、了解与分析F；2、向上司介绍自己对F的分析；3、确认上司对F的接受；4、根据上司接受程度提出对O和S的重新界定，或选择服从上司安排。对上司表示自己不同意见：保持开放心态冷静陈述事实确认对同一事情沟通共识/标准分析不同意见的原因，寻找共识点清晰表达自己的观点/理由/问题/方案对事情不针对人；对客观规律不对价值观；对整体不针对细节寻求上司理解认同并给上司考虑时间尊重上司决定但是可以保留自己意见切记不可以情绪化，不要证明谁对谁错管理者在分配下属任务时遇到障碍我的员工缺乏能力和经验。员工害怕负责任、怕工作没做好而被批评。我担心如果我对员工要求过高，他们会对我不满。我不知道怎样说，才能让我的员工按照我的要求去完成工作，同时也有积极性。（对于老油子员工谈老话题）员工已经工作负荷过重。团队中只有我有这个能力完成某项工作。我自己做比交给他人做要更加让我放心也更高效。员工并不喜欢他所做的工作，缺乏工作热情。上司要求我必须亲自完成某项任务，所以我只能自己承担。有效地向下属交付工作

员工接受任务的情形上司的应对方法M+C++1、告知目标；2、用提问让下属拿出方法；3、鼓励下属按此方法完成任务；4、跟进任务完成；5、给予肯定M+C+-1、告知目标和方法；2、了解员工对能力弱项需要的支持；、3、确认支持程度；4、辅导与支持…M+C-+1、了解员工动力所在；2、有效激励；3、提出对能力挑战的目标；4、鼓励与督促M+C--1、了解员工动力所在；2、有效激励；3、了解员工对能力弱项需要的支持；、4、确认支持程度；5、辅导与支持…能力（Competence）：下属完成工作的能力动力(Motivation)：下属完成工作的动力交付工作后的跟进提示经理的角色经理的沟通经理的行动

鼓励属下独立完成用不同的交付工作的等级来维护员工的行动自由支持员工的创意，维护员工的积极性分享不同的想法和兴趣接受和帮助员工纠正所犯的错误需要时提供培训为了目标达到而容忍差异除非迫不得已，不再拿回已经交付的工作。（可以通过问题解决来进行辅导）分享所有的信息不要成为被授权的员工和其他有关人员之间的信息沟通障碍监察进程，但不要干扰进程提供诚实的反馈坚持需要及时得到相关的信息的需求

检察结果

在员工没有能够意识到问题和错误的时候，恰当地提出改进建议帮助员工解决问题，但只能在员工没有能力解决问题的情况下才这样做评估项目结果策划和实施对员工必须要做的培训表彰员工的努力、奖励员工的业绩有效激励辅导员工4员工士气低落的原因动力与激励的特征领导者三种激励方式员工士气低落的原因制度控制过严，工作标准不合理管理水平低，缺乏沟通.缺乏对管理者的信任没有工作地位，非公平对待，无安全感缺乏工作上的被认可，提升政策不清薪金制度不合理，干好干坏一个样人才与使用不匹配，工作评价不到位团队文化不健康团队领导者缺乏领导艺术什么是动力人为了个人的理由愿意在某些方面付出生理和心理上的精力。动力是来自个人本身，管理者不可能为他们提供动力；一个人的动力是受到工作环境、家庭以及周边环境影响的。动力往往不是单一的、不变的，而是复合的、变化的。激励概念

是指对人的行为具有激发、加强和推动作用，并且能够引导行为和精神状态指向目标的一种作用力。领导者激励下属，使下属的动力和欲望得到满足，从而使下属产生领导者所希望和要求的行为。个人的复合的变化的上升的动力与激励的特征动力激励

物质精神今天的钱文化明天的钱行为所收获所感觉物质与精神激励方式对比物质激励精神激励关系：相互依存基础，被动上层建筑，主动效果起效快，但是半衰期短，消耗直接成本起效慢，但是持久。需要间接成本挑战企业有形资源配置和制度建设。企业文化和绩效考核机制，管理者领导能力激励的关键要点了解你的员工的情感需求和能力水平.了解影响员工动力的主要因素.让员工能够产生激情的领导艺术.管理者本人的人格魅力.领导者三种激励方式恐惧激励法诱因激励法人性激励法惩戒加薪成就感责骂，恐吓奖金被肯定降级，降薪红利兴趣革职特别津贴责任与权力削权奖励性福利挑战性的环境冷冻不重用分红入股荣誉恐惧激励法X型领导者是恐惧激励法最合适的使用者恐吓不是目的而是提醒遵循原则事先告知原则及时惩戒原则公平公正原则估计颜面原则适可而止原则人性激励的法宝信任他们尊重他们关怀他们赞美他们肯定他们上司什样的行为能够激励员工友善微笑。真诚赞美。点头同意目光的注视关心地询问同理心聆听用语言或身体语言表达的适当的亲热活动.一起讨论或谈话.客观承认错误承担责任.听取不同意见什么样的事情能