物业管理公司职能部门绩效考核培训

绩效考核有人无事干，有事无人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干却不让干为什么要进行绩效考评—水道曲折，操舟者迷，立岸者清未来收入预期不明敬业精神弱化士气不高缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动人才浪费对自己的职业生涯发展期望低为什么要进行绩效考评谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动谁应该辞退奖励与惩罚晋升与降职调薪与调岗建立员工认同的标准解决管理问题为什么要进行绩效考评谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进员工发展问题为什么要进行绩效考评员工对工作没有积极性好的员工流失员工工作效率低下员工责任感企业运营效率员工工作效率员工目标与企业目标保持一致企业策略问题当一天和尚撞一天钟绩效管理的核心目的是激励价值创造企业战略目标达成管理者价值实现员工价值实现

明确并传递公司价值导向公司战略实现明确公司战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵引激励价值创造建立绩效管理流程计划实施考核应用绩效管理促进企业绩效不断提升及目标实现通过战略目标的分解制定各部门、岗位的目标；制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；定期面谈，了解员工的工作进展；通过定期报表和有关记录等，收集绩效数据；直接上级给予员工指导或帮助；更新和修改目标直接上级依据考核指标和标准对员工进行评价员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定绩效改进和个人发展计划，帮助员工提高绩效薪酬等级调整绩效工资员工岗位等级晋升员工培训轮岗对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况逐级考评原则

定量与定性结合

在尽可能量化的基础上，也允许有一些非量化的指标的存在。要区分不同的岗位，不能一刀切

绩效体系的设置必须依照公司目前的发展阶段及管理能力进行设定，即当前阶段KPI的设定需要即体现出岗位的核心工作，又不能过于复杂适用原则将绩效考核结果，与员工的薪酬、职级相结合，通过正负激励，促进员工整体业绩改善，以达到公司绩效持续改善的目的持续改进原则绩效考核设计原则明确绩效考核组织考核管理委员会1、作为公司考核工作管理机构2、构成：经理，各部门负责人3、职责：负责绩效考核导向的提出；绩效考核中争议及重点事项的决策；员工考核申诉的最终处理；人事行政部职责：1、绩效考核方案的拟定；2、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；3、对各部门考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果；5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6、对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；

各部门负责人职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；8、针对绩效考核中的问题向HR提供反馈；考核周期：月度考核分类内容用途月度考核经理级别以上高层管理者不参与月度考核

作为计算月度奖励的绩效工资的依据；作为晋升、淘汰、薪资等级以及年终奖金分配、员工培训的依据员工按照量化绩效指标评分为考核依据季度奖励季度绩效工资的发放

年度奖励年终奖金分配、晋升、淘汰、薪资等级以及员工培训等

考核时间安排季度年度月度考核周期考评时间当月1日－当月31日当月25日－次月10日考核周期考评时间第一季度考核：4月1日—10日；第二季度考核：7月1日—10日；第三季度考核：9月20日-30日；第四季度考核：1月1日—10日当季度第三个月25日—次月10日考核周期考评时间1月1日—12月31日12月25日－次年1月10日其中能力评价：1月1日—10日人员考核1、考核流程图2、考核步骤3、考核评分方法示例KPI提取模式指标自上而下的分解有利于战略与经营目标的准确传递自下而上的指标汇总则有利于短期内指标的快速提取接下来公司绩效体系建立过程中，主要采用自下而上的模式进行，但会在公司层面自上而下进行把握，以确保指标整体方向的一致性各岗位的指标组成：3-5个核心定量评价指标+1个综合定性评价指标流程职责战略目标核心竞争因素指标制订示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B职责A职责B指标自上而下分解指标自下而上反馈人员月度考核流程被考核人直接上级人事行政部考核管理委员会评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果示例考核步骤程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分3、人事行政部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管4、部门主管综合评定下属的等级5、人事行政部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人事行政部协调和处理考核第一步：上级与下级协商绩效指标定量指标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值定性指标工作态度工作能力行为规范沟通协调

……各部门绩效指标指标设定时：可量化的指标一定要量化，确保符合SMART原则；不可以量化的指标，一定要细化，明确工作目标，进行定性描述；指标性质编号指标名称指标定义评分标准权重数据来源备注定性指标1指标1指标内涵或计算公式

2指标2

定量指标4指标3

5指标4

6指标5

7指标6

示例考核第二步：季度中上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：及时沟通，及时调整；计划性季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在

绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？季度中屋绩效辅陪导：就咸可能妨俱碍下属显实现绩觉效目标米的问题被指出改乘进办法知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略鼠应该以在亿职培训和存自我启发良为主，脱差产培训为炎辅。考核第四掉步：被考雀核人与上挪级共同认拨定绩效完温成情况要点：我们需姨要的是的回顾和窜发现问页题，不两是滔滔唇不绝的猾解释被考核忍人上级掏根据期膛初任务职目标，航逐条与吊被考核山人认定员完成程沈度考核第五为步：评分妙与汇总上级就量惊化指标给错下属员工术评分人事行政扑部汇总所贡有的相关告评分，反粪馈给部门散主管要点：对各项考汉核要素严覆格评分；他深刻理解蚊指标及标生准含义，筝避免偏差量。考核第六套步：部门龟主管根据他比例限制锹和综合得它分评定员双工等级部门主管托根据人事禾行政部反首馈的统计本分数，综迫合评定员悄工考核等馆级要点：严格按照薄比例限制墓和综合得焦分情况评光定等级。综合评定此等级定义等级优秀良好及格待改进不胜任定义实际表现显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误绩效等级所占比例优秀（A）不超过10%良好（B)A+B不超过30%合格(C)A+B+C不超过80%待改进（D）D+E不少于20%不胜任（E）不少于10%（不强制要求）绩效考核泽结果公布员工考他核结果揭采取强钳制近似疫正态分健布，各敢等级人洞数的所交占比例掠要求如棉下：优秀（A）良好（B）合格（C）待改进箩（D）不胜任（E）考核结果叔的硬性比良例限制为什么伐要做比例限制？1、没有欺比例限宗制容易肥造成考坏核流于猪形式。尚只有拉跌开距离彼，才能抗找到最建优秀的黑员工，托才能真世正起到村激励先鸭进，鞭贪策后进舰的作用言。2、客观剑上，员哨工的表束现也的收确存在矮好坏不裤同。3、站在理著性角度，求比例控制刘的理论基例础时统计势学的“正屯态分布”项。4、如果没圾有比例限计制，会造退成所有的伶人的评价盯都在良好祝以上的现检象，成了季“大锅饭钞”，在许句许多多公仍司实际操鞠作中都有医这样的教员训。随着管理爷科学化推丈进级管理抄职业化水迫准的提高完，会由硬弱性的“比轮例分配”万过渡到适遥当灵活的佳“比例控撑制”。考核第七充步：审批考核管理钞委员会审宣批所有考炉核结果要点：是否超过前优良指标扎比例限制跳；业绩评摸价是否明瞎显偏离标废准考核第八补步：反馈直接上费级向下决级反馈捎考核结衬果，共聚同协商捉，提出馒改进措质施反馈考核结疏果反馈涨的重要号性定量定性加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反附馈的考志核相当于于半途裂而废。雷如果考澡核永远怀是考核饱者的暗累箱操作,考核将因掌为失去员扮工的参与腔和信任而牧失去评价缴和激励的息作用考核考核最烤主要的狮目的是载帮助员芬工个人铃和组织救改进绩割效，而此能否及物时而妥辨善的对店考核结警果进行蔽反馈，救将直接扒影响到必整个考粗核工作亚的成效考核反馈棚对员工的锅影响员工对稳反馈信音息进行孔理解和搞解释并迫提炼出园重要的汗信息接受信眼息的员领工认为活反馈信胁息正确鼻的描述颤了自己劝的工作阶情况和速成绩或然公正、采客观地险指出了寇自己的廉不足员工根披据反馈尚信息，协决定是窗否保持摆或增强私被考核挺为有效材的行为自，改变亏或消除冶无效的遍、不良洒的行为根据绩效压反馈的结彼果，重新陪审视和订朴立自己的危目标接受反痕馈反馈的圣知觉行为意向意向反思考核反高馈的技览巧强调具体始行为指向可反控行为对事不惑对人指向具体怀目标明确指出觉错在何处虽，好在哪芦里在反馈么的时候那应当指炊出哪些兔是员工演可以控按制的行喷为，尤溜其是反虹馈不好乓的考核赴结果时反馈针吹对工作猴本身，疲而不要展因为员筹工不恰唤当的行厨为指责值他本人反馈要树次立榜样，低批评后进冻，避免平鸦均主义申诉及其蚕处理被考核者轻对考核结坟果持有异仁议，可以典向人力资仍源部提交日申诉书。人力资铲源部应野在十五卖个工作狱日内明刚确答复雄申述人屯；人力关资源部昨不能解爱决的申戴述，应江及时上元报考核估管理委庆员会处嗓理，并辅将进展秀情况告穗知申述供人。考核管仪理委员午会在接旅到申诉温后，一嗓周内必朝须就申甚诉的内其容组织刮审查，江并将处查理结果做通知申劈燕诉人。考核等级困的应用考核结果哥对应不同勾的考核系哲数，人力摧资源部根惊据考核系耐数计算绩诱效工资、畅年终奖金依据考使核结果强的不同泳，公司煤对每个扣员工给猪予职务阶晋升、宗行政降旱级、破幅格聘任滚、工资老晋升、逗工资降惑级等不渗同的处释理人力资源柳开发、技网能与素质援能力培养大约40%现工资老收入岗位工资绩效工词资薪资比延例调整对原有哲固定工卸资进行妨分解，减按比例摸分为岗炕位工资害和绩效独工资两滑部分增加固定剩工资的15%计入绩辩效工资贵部分绩效工资怪与绩效考宅核结果挂售钩约15%大约60%大约40%大约60%约15%绩效考校核等级缘瑞对应的砍薪资水羽平新员工机制级别咱发月工资员工数季度总暂发工资季度奖金基数系数绩效奖金基数（浮动薪酬）实发季度奖金单个员工季度总薪酬季度总薪酬薪酬增幅浮动薪酬占总薪酬比例A级60001018000060010600060002400024000033.3%25%B级6000203600006006360036002160021600020%16.7%C级6000509000006003180018001980019800010%9.1%D级600010180000600-1-600-60017400174000-3.3%17.2%E级600010180000600-6-3600-360014400144000-20%0%

1001800000

198000010%

现有员工机制级别咱发月工资员工数季度总暂发工资季度奖金基数系数绩效奖金基数（浮动薪酬）实发季度奖金单个员工季度总薪酬季度总薪酬薪酬增幅浮动薪酬占总薪酬比例A级60001018000060010600060002400024000033.3%25%B级6000203600006006360036002160021600020%16.7%C级6000509000006003180018001980019800010%9.1%D级600010180000600-1-