可持续发展的企业领导力

可持续发展的企业领导力刘持金泛太平洋管理研究中心1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心简介1.管理咨询

战略规划国际化战略与实施企业风险审计与管理集团公司管控模式组织、岗位和薪酬组织变革和重组绩效管理兼并与收购后整合市场营销品牌价值提升业务模式创新运营流程改善投融资策略企业财务价值优化PPMIBusinessScope泛太平洋两大主要业务能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训

企业大学、学院规划培训管理系统设计员工能力模型经理人能力测评领导力梯队培养后备人才导师制培训课程体系设计内训课程教学手册定制内训课程学员手册定制企业案例研究和编制行业案例研究和编制

MBA核心课程证书专业系列课程证书项目学员满意度调查PPMIBusinessScope泛太平洋两大主要业务我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行，注重为客户创造绩效。2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制药业、制造业等2003起，为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务2004－2006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计2002－2005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询2006－2007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划PPMIConsultingExperiences丰富的咨询经验北京银行董事长中建工董事长美国亚马逊网站创始人阿里巴巴CEO中西合璧的咨询经验刘持金与杰克韦尔奇刘持金在比尔盖茨家做客现任泛太平洋管理咨询公司董事长

现任（中国）国家行政学院兼职教授

哈佛大学商学院北京校友会主席

北京市外商投资企业协会副会长

美国《财富》杂志（中文版）专栏作家

曾任诺基亚、爱立信中国副总裁

刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼刘持金先生简介1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程

价值命题独特优势技术采纳全球化视野

组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力决策权分配

流程设计活动监控

标杆比较

ABC成本核算平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的ＤＮＡ战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划制定一项计划促使公司资产在长期内增值着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度以经营指标为基础，逐项考核为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报人力资源管理建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：净现值内部报酬KPIP&L大型集团公司核心管理职能战略制定的三个层次CorporateStrategyBusinessStrategyFunctionalStrategyPlanningPerspectivesStrategyFormulationStrategicandOperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectivesMissionInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsBudgetingConsiderationAndApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsHorizontalStrategyand

VerticalIntegrationRevisedResourceAllocationand

PortfolioManagementBudgetingGuidelines集团业务单元职能部门产品战略-举例价格PriceVolume产量Manufacturing/OutsourcingStrategyCircuitPhysicalDesignNPIprocess

inputICTFunctionalTestdevelopmentPBAassemblyandtestFinalassemblyandtestProductmaintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBaynetworksCiscoWhitetree(GPT,NEC,

Lucent)AlcatelProposedBNComputingNetworkinganddatacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人事管理须反映出企业的经营策略

-美国西尔斯和诺斯托百货连锁店案例

招聘培训

工资结构绩效管理

工作环境员工跳槽率

严格松懈繁多极少佣金制固定薪水严格松懈竟争激烈友好低高西尔斯诺斯托CoreProcessesIntegralProcessesHygieneProcessesWinningFactorsEnablingFactorsEfficiencyPlatform企业运作流程的三个层次战略定位Neutrogena香皂露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化两层包装来保护香皂并防潮缓慢的、受控的成型过程只在药店或综合商店的药品区域出售没有/很少开展价格方面的促销向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明参加皮肤医学会议基于事实的消费者广告在医学杂志上刊登广告领先的皮肤保护研究（Neutrogena皮肤保护研究院）价值诉求战略的取舍Neutrogena香皂放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性承担由以下方面造成的高成本:

制造细化医学广告皮肤研究放弃以下手段：促销电视一些分销渠道生源选择–

硬件

高标准、高获得、高给予

“需盲录取”（择优）

生源选择–

软件

自立、自制、自主、自强

教育方式

宽跨度课程选择

自编教材

一手资料收集

高四全自选课程

海量课外课题或活动

用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss生源选择–

硬件

高标准、高获得、高给予

“特色生”（州竞赛）

生源选择–

软件

互爱、互助、勤奋、坚持

教育方式

文史度课程见长

紧密型师生辅导关系

课业量大、无周六课

有限课外活动、精深选择

食堂文化

生源选择–

硬件

高标准、高获得

“需盲录取”（择优）

生源选择–

软件

创造力、想象力

教育方式

宽强调课程深度

自编教材

无评比和名次

教堂集中高四演讲

你的能力症：多大、尖多深？利润公式收入模式能赚多游少钱：易价格*刺数量。末数量可游从市场辫规模、遮购买频尺率、附滑属销售盟等角度设来思考蹲。成本结此构成本如何帖分摊：包捏括关键资击产的成本叠、直接成烤本、间接托成本、规遗模经济。利润率模留式每一笔卸交易应谎该净赚浩多少，挡才能达柏到希望稠获得的陡利润水饲准。资源动灶速资源要府使用得灯多快，巷才能达遗成目标增数量。龟包括前研置时间该、产出捉、存货绑周转率拨、资产很利用率转等。关键资源能在有服获利的诵情况下柴交付顾衫客价值坏主张，半会用到群的资源仅可能包肃括：人技术、索产品设备和设它施资讯（耽信息）通路、渠纠道伙伴关考系、结策盟品牌关键流游程，以及原规定、哲评估标男准和准功则模。匪可能包正括：流程：设仍计、产品膨开发、原誓物料采购庙、生产、乱行销、招为聘和训练询、资讯科乘技规定和评买估标准：败投资的保咳证金要求雾、信用条秆件、前置毕时间、供傍应商的条程件准则：盗要有多位大的机颜会，才顷能展开糟投资、结接触顾必客和通冠路的方秀法交付（offe质ring），用何以解决绍问题或冈满足需具求。不浩只指所宴卖的东均西，也塞包括怎皱么卖。顾客价值咐主张（CVP）目标顾剑客待做工作，以解决何目标顾客扁的重要问浑题，或满素足目标顾纱客的重要装需求你的商她业模式疼是什么孕？快速时璃装(fa舰st巾fas夸hio响n)公司,创始人Aman缘瑞cio跌Orte闲gaG旅aona知,19雹75年开设第却一家ZARA店ZAR娱A于2000年IPO辟,集团Ind圣ite虚x公司于2001年IPO,灶Ort紧ega本人泛排名第23世界富翁浅，身价126亿美价位不许高于20欧元，或27美元Indi派tex餐2008毛利润56.匙8%,净利12.5亿欧元（包约16.9亿美元）主要市争场–西班牙和材西欧79%，西班优牙占三涛分之一塔多200喜9年3月25日Indi辛tex股价28.乖01欧元ZAR灶A案例研决究一半的薪成衣或疏服装产饰品采购铲自亚洲祖，但主膝要集中如在基础喉类、相轨对稳定骗的品种娇，比如T-sh柏irts撇,内衣、毛究绒袜子等剩余的一灶半产品是大在靠近Zar端a附近的20多家工厂内制造模仿而巩不是预斥测–200多名年享轻的无吴名‘设计师’品类简单丙，每款设毯计只有三柜钟颜色、筹三种尺寸15-忙25%的销售在制季前,50想-60%在季度开身始早期，醒其余在季供节中ZAR嫌A店到季节绿末有15-顽20%打折甩卖歪，行业平罗均值是35%-再45%全球每秘年平均赌光顾ZAR债A每位客户17次，竞争伙对手只有3次全球时装趋行业的广炊告支出占亲年度销售搁额的3-4鼻%，ZARA维持在0.3挎%,主要依靠豆在主要街壤道的橱窗归展示定价按鞭国家不好同而不承同店长工樱资部分碌地和销叉售预测钢准确度匆、销售絮额增长膨挂钩IT技术的应抗用ZAR助A相互强尾化的活放动十分灵活忍的生产系只统与20家自有工广厂密切协湖调广泛使悄用商店坚销售数托据及时送侦货频繁的淡产品更剑新前沿时掘尚适中皮的价格湿和质量口碑营销穷和重复购先买很少使用盛媒体广告广泛的流窄行风格主要商店虹的地点在垄交通繁华但地带顾客要夸求别致俭但具有莲成本意幅识先进的病生产设酱备观察全球晕趋势的团畜队特性运营管理客户管理创新法规与社会战略性怖流程战略性能岗位能力描述所需人数人力资本雅成熟度评颜估战略性岗铲位成熟度使问题最小化做出最快反应质量经目理呼叫中值心代表客户互漂动

中惜心问题管理浴系统团队建满设六西格玛问题管理惜系统交叉销售产品转向合吵适的渠道注册财踏务规划师电话销售塑人员电话销膀售产品知老识订单管盖理

系妇统解决方朋案销售关系遇管理产品知饱识专业资格播认证关系管导理谈判电子商务市场调研市场沟通跨业务渗流程社区根基公共关系法律知识客户营销直人员合资企哨业

经硬理社区招聘虫人员了解客户细分市蚊场开发新仗产品员工队伍卷的多元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％总体评估太：65%特性战略目庆标战略评粉估目标实际情览况文化领导力协调一陕致团队协缺作使员工了暮解、接受致公司实返施战略所否需的使命弓、远景捕目标和核软心价值观培养能落够动员输整个组唯织

朝插着既定锅战略方份向努力的各个何层级的狼领导者在组织疑的各个啦层面使践目标属和激励适机制与点展览袖协调一网致确保共同纤分享具有六战略

潜煌力的知识晒和员工资勉产客户为导差向（客户终调查、了柿解组织使咱命的员汽工的比掌例）其它核心嫂价值观（促调查员工备对变革的准仍备度）领导能浴力差距茂（能力养模型中婶关键素质高犹于基本要话求的比例利）战略意识白（能够了棉解组织战亦略重点的员色工比例）战略一致棕性（将目傲标和激励未机制与BSC联系起来匆的员工比窄例）分享最但佳实践铲（每个衔员工点拿击知识管理傅系统的次薄数）80%80%80%90%100丽%5.068%52%75%92%60%6.1组织资肾本成熟缓度评估ABSO泉RPTI僚ONV就S.AG员ILIT玩YSU井RVEY（缓冲抢性与灵霸活性测皆试）MEA保SUR裤EO卵FA罚BSO知RPT甜ION1.O往ur廉siz辣ep各rev情ent遵su织sf阁rom爱fa阴ili纲ng宫or祥bei捏ng弯acq可uir痛ed2.Ou秆rco我mpan寸y’s哈cash棒flo射wsa访reh叙ighl游ydi贪vers咽ifie穿dby抱bus丹ines近sli具neo裕rge型ogra疮phy3.W槐eh画ave廊a中str据ong泽ba删lan市ce赞she掌et照and廉mo寺re直cas斤ha搭nd录mar患ket束abl忍es稍ecu烂rit旅ies景th究an情our仍ri缠val括sd找o4.W花eo厉wn搜uni柳que戚ta妙ngi贿ble街as娃set舅st恰hat旺cu抹sto浅mer卸sp现ay琴ap雀rem捞ium烤fo灿ra竿nd景our开ri合val档sc牌ann流ot点imi热tat品e.5.We怠con您trol瓦int乘angi截ble壁reso铅urce胞sth瓶atc盏usto氏mers纺pay慈ap醒remi灿umf务ora堵ndr慈ival底sca孩nnot平imi柜tate羊.6.We每hav诉eab孝unda钻nts朱lack念(pe炒ople唉who狼are阳not强cre卫atin疲gva妥lue幻玉int泄heo伏rgan挽izat逗ion苏)7.Cu树stom览ers剑are掌lock呀edi逝nto享usin权gou聋rpr循oduc于tby熄hig莫hsw汁itch志ing柿cost富s.8.P祝owe贿ful弱pa课rtn惯ers闻(f枣or执ins集tan的ce,与go删ver营nme叫nt性or圾inv继est踩ors让)a昆re纵ves鹿ted谈in秒ou梅rp妄roc暮ess谱.9.We矮are型lea羽ders店in法apr榆ofit两able马hom欺ema掘rket言wit稻hhi北ghb符arri陈ers暴toe暂ntry奔.10.伸We俱hav允el膜ow脆fix牙ed寸cos剩ts害rel就ati哨ve贴to团our福mo悲st及eff浪ici拣ent鸦co喊mpe膜tit歪ors括.ABS盘ORP汤TIO车NS篮COR潜EA阁VER撞AGE1.Ou绩rsy劈燕stem盖spr钟ovid叔eus略wit裤hde嗽tail掉ed,恰reli洒able悔mar摸ket淘data赠in她real绍tim搭e.2.We喷con蜜sist赞entl是ysp青ota窑nde限xplo扶itc睁hang糠esi握nth平ema衬rket斥bef涛ore杯our图comp章etit脂ors钉do.3.We忌hav挠ea廊shar膜edu嫁nder羞stan旬ding毙of凳the羡situ蛮atio轮nac材ross厘uni脚tsa怪ndl葡evel橡s.4.Ob诉ject锋ives适are绣cle洒art晒oal闹l,a厕nde存very火one貌ish绍eld交acco隶unta毯ble户for访deli录very胖.5.W音ea泄re北not再ov匪erw准hel弓med吐by掠a精lar污ge耳num虑ber叠of只ke细yp遣erf委orm造anc昌ei计ndi斥cat匠ors况an肠do挎bje科cti趣ves涛.6.Ou硬ror筋gani娱zati哨ona忆ttra珠cts,窄ret躲ains沉,an焦dre陡ward皱sen舰trep脸rene歌uria针lma业nage特rs.7.W立em扭ain宿tai冬nt帆he楼sam犁es棉ens妇eo远fu旋rge急ncy由as甚a渣sta答rt-应up叫ven波tur渣ee棕ven觉in积go凉od厉tim蚁es.8.M轧ana洽gem乖ent蒜ad粮mit播sm寸ist欣ake书sa漠nd崭doe绕sn倒ot佣del搬ay求in尘exi合tin感gu揉nsu截cce久ssf择ul公bus件ine置sse脊s.9.To祥pex凶ecut爪ives淘sys胀tema努tica池lly森real慎loca湾tec童ash漂and属top亏mana爷geme烦ntt芹alen电tac形ross拾uni脾ts.10.铸Top养ex井ecu圣tiv桐es蓬hav刷et篮he滥cou族rag释et疤os带eiz泡em爱ajo疑ro第ppo慌rtu亡nit建ies谱wh勉en勤the供ya榴ris炉e.AGIL容ITY脏SCOR饰EAV可ERAG防ESCORINGSCALE12345STRONGLYDISAGREENEITHERAGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEA惑SUR乏EO蔬FA灿GIL寇ITY泛太平洋蝇人力资本蜘价值评估姿方法（定悄制版）基本素质领导力专业技工能３６０疑度岗位匹惭配风格匹配组织匹盯配测评分析判断气氛团队组织岗位要求气氛ＣＩＤ床Ｓ面谈自我认框知信任认知In-穿bou木nd否Log绩ist惰ics伪/企业内耍部物流Rela汇tion欣ship按wit鼻hSu接ppli嗓ers来/与供应割商的关遍系Qua胃lit油yo五fS它upp拔lie赢rs侦/供应商的惕质量Acc灾ess踢to亿Re叙sou乔rce碎s/资源获取平途径Cos税t-e鸣ffe辩cti碗ven天ess妈of蝴Lo跟gis览tic眠s/物流的成匙本效益Rese规arch拒&D倚evel粗opme厨nt/研发Qua国lit分yo次fR施&D判Per员son腾nel家/研发人逆员的水凑平Mark隙etin朽g/R&戏DIn凳terf理ace屈/营销与研棉发的接口R&D程Bu划dge奇t/研发预萍算Ope份rat旱ion仁/运营Man共ufa失ctu枪rin呜go摸rS魔erv管ice决De制liv饶ery巷/生产/服务提供Qual洲ity/质量Pro遇ces肺ses疲/流程Plan嘱t&跟Equi化pmen析t/厂房及客机械设讽备Cost耗-Eff哥icie膊ncie赵s/成本效蛮益Outb糖ound拨Log锐isti萌cs/企业外优部物流Rela植tion甲ship达wit惕hDi规stri即buto挑rsa睬ndR研etai绑lers分销商/零售商功关系Qual度ity竟ofD动istr墨ibut鹿ors洪and无Reta泳iler葱s分销商/零售商质蜘量Cos里t-e侨ffe弹cti串ven诊ess埋of糖Lo摊gis孩tic促s物流的成记本效益Mark狱etin形g/市场营紫销Bra量nd造Equ交ity声/品牌资嫂产Cust能omer折Loy景alty宵/顾客忠诚国度Qua粗lit轰yo麻fS吗ale颠s-f全orc抹e/销售队防伍的水未平List园enin狸gto奋the项Voi巨ceo手fth揭eCu遭stom观er顾客声指音聆听Empl积oyee画/雇员Work蛇erA害ttit烘udes驶and踢Mor麻ale职员态度依和士气Qual甲ity叶ofT本op-M解anag舱emen鸡t/高层管握理层的晌水平CEO/首席执馆行官Cult悄ure/文化Huma览nRe止sour态ceP伸olic较ies/人力资促源政策Inno昏vati盘on/创新Qua离lit回yC典ons丝式cie留nti袄ous拾nes云s/自觉性滤水平Mark吵et-O忆rien临tati签on/市场导量向型Cor复por春ate妹/企业Fina聋ncia尿lSt膊reng另th/财务实力Tie冈sw首ith谜Go额ver倡nme恒nt终and厘Re译lev炼ant绘Po侍wer锦ful本In小div爷idu子als&I陕nst俱itu匆tio革ns/与政府咏及相关里权力团没体/个体的关仇系Lega喂l/法律Pate区nts/斗Know摘-how专利/专业知识Cla出ssi镇fic敌ati脉on掘of雅Org涝ani轨zat柄ion戚al顾Res转our租ces企业资源袖分类Tangible/Explicit有形/明确的Intangible/Tacit无形/模糊的Plant&Machinery厂房、机械设备HumanCapital人力资本Finances财务BrandName品牌名称OrganizationalCulture组织文化Knowledge知识DocumentedProcesses备案流程Orderfulfillment订单履行NewProductDevelopment新产品开发SupplyChain供应链UndocumentedProcesses非备案流程DecisionMakingProcesses决策过程OrganizationalLearning组织学习IdeaFruitionProcesses观点履行流程Ass事ets屈(H秤avi组ng)资产Skil酷ls(安Doin治g)技术Clas辱sifi竖cati谷ono拒fOr献gani刚zati及onal胃Res莫ourc凭es企业资仗源分类要（优势/劣势）1.组织和人络力资源的劫战略视角2.“选、抽育、用带、留”踪蝶的深层访次探索3.企业领导僚力开发泛太平洋越管理研究蓄中心异曲同工案例：Kena甚nSy植stem与GE：截然不宁同的人才红招聘策略Kena匪nSy痒stemGE*美国一家匙生产以电木话为基础壤的用户软幼件的设计酬公司，观后来被朗推讯收购。*美国通想用电器略公司，美业务涵爹盖直升炸机引擎麦、发电冷、金融舍服务、免医疗影侦像、绿三色科技棉等多个俭领域。顶级高睡校普通高校振和工程学踪蝶院多元化一致性高素质忌通用型慎人才专业技术制型人才招聘原则招聘对择象招聘定孝位由于处于讲技术快速句更新的行差业，与现嫁有技能和汪经验相比山，公司更坝重视员工康的可成长蓝性。采用AAW魔E作为选人示标准，即Apti听tude栋-潜力、Atti亿tude痰-态度、Wil姓lin返gne唉ss蜘to雹lea戴rn-学习的愿偷望、Exp曲eri均enc戏e-经验。基于公司冶的成熟的辫结果导向腰型企业文普化，通用匹更重视员疼工的学科厕背景和技旺术能力，角期望新员蜡工能够迅墨速满足岗或位的技能励需求。仅面对一雅流大学的撒高材生招亩聘--获得综率合素质监最优秀夏的人才普通大学乳和工程学川院的最优川秀的学生--回避与祸华尔街涌企业和盼顶尖咨健询公司涛对一流屯大学毕欲业生的禁争夺；勾以较低补成本获枯得同样疤优秀、看且更适颂应组织售需求和建企业文孔化的人识才不同地勤域不同学岔科背景不同个壁人风格特定类型票：“中西贤部工程师辣”PSD递?Met夫aco竖mpe女ten线ce后置能力案例:高管人劣才选拔粒和培养绘是一个包动态演剧进过程笔(1/遥2)10个月10个月10个月选拔标泥准(1爪80人田)60位爹高级人技才基于跨响国公司瞎标准，泛其总部葛选拔高众级人才喊一般按帝照“1吹亿美元催1个”错的比例牛进行。泉此外，归由于该搭企业还镇承担为溪集团公蚊司输送株人才之捞重任，泽因此我气们将此凝比例调湾整为“样1亿美匙元2个妥”。成长途娱径1成长途圾径2成长途径演1成长途负径3成长途灯径1成长途顺径4领导力沟通能借力

（滋含外语袋）国际视野……….阶段性评估1阶段性评估2按照国际临相应标准怠，兼顾企堆业实际状滚况，经过种30个月炎的动态发葵展，将遴姐选出60简位高级人系才。10个月10个迅月10个倦月60位高胁级人才业绩表现树(绩效考季核、创新蜻成就等）群众基绣础和组汤织考查至少拥缓有EMB辆A或相似喝学历(岁专业技羽能突出牵者可凭唉资质证极明)工作年玻限和管攻理岗位汉最低年占限规定外语能判力能力测评馒(TOE条IE+向LAP红)绩效考核能力评夹估培养下易属的能晃力选拔标准180梳人AMPAMPGMP阶段性之评估阶段性理评估导师制行动学版习(act字ion调le蔑arn舅ing查)虚拟团财队训练国外运围营商实芒习英语学海习轮岗训别练案例:高管人许才选拔脖和培养呈是一个厦动态演华进过程爸(2/2膜)职业经道理人的泛第一个三角形The戏be明st电/l括ife公-lo买ng锋lea蚁rni顷ngEth吵ica群lC壳ond疼uctGo鼓ext踏ra膏mil程es奶/坛Str乓etc乐hG罚oal巴s专业道德敬业尊重感恩忠诚诚实职业经肝理人的构第二个三角形Pla肥nni嘱ngActi等onDev抽elo脊pme雀nt计划执行培养组织沟通绩效管理巴菲特巴菲特：笋专业训练庆（刻意练叛习）Del虚ibe劲rat彩eP痛rac病tic独e两个鲜揉明特点：（1）具体的浓某项技能（2）重复底练习五个要蒙素：（1）专门针晚对绩效改侨进而设计（2）可多次受重复（3）持续反查馈（4）高强语度心理凳素质（5）不好勤玩11工–1时4-岭15倾–2丧5-既35Che狸ssChec挺kersGrea源tma浸nage绸rsp躬lay阔ches础sor忍che滚cker杀swi孩tht国heir甚peo富ple挑?管理下祖属：下晚跳棋还圈是象棋瞎？TRAN沃SFOR杂-MATI权ONREL喉EAS茂EGre奥at傻Man数agi薯ng装is爪abo炕ut骡…一流的批管理是另？转变释放老子“无为而迁治”的管理思笋想老子曰:大上,下知有蔽之,其次亲誉杨之,其次畏煮之,其下侮之.信不足,案有不察信.猷呵!其贵言成也,成功遂竭事,而百姓蓄谓我自炒然.（公元前挎600年—公元前4劝70年之剖后）通用电气逢、通用汽头车的领导响力问题Str村eng誓th，the橡Way睡toL文earn宅,t疾heW悠ayt罚oWo脊rk个体优境势、学犬习方式眨、工作炮方式艺术表诊现数量分允析逻辑推理语言表什达社会活遮动谦恭、评诚实自律责任心吃苦读和听课堂式自由式笔记动手听声何种关系听下则发挥最佳终（下属给、队员、撞独自、教压练）压力下高度有序组织大小组织的价删值体系Oppo按sing驳Lea敢ders形hip姿Virt兄ues两类反向廊领导特质(1/切2)领导的内腿涵THEWHA趴TOFL狐EADE仓RSHI选PStra忆tegi献c强调战浙略Posi裁tion深ing万the呀orga孕niza未tionfor长the售futu挥reOpe杜rat完ion袍al强调运为营Foc导usi盘ng锈the辈or般gan秧iza荒tio敢no仍nsho戴rt-孙ter浇mr傅esu倘ltsVS.Pla坏ns逆ahe状adTak态es跑the截lo贡ng悬vie劝wa百nd完has丽a棒big问-pi垫ctu哗re鞠per大spe宣cti畜veFocu贯ses帖onr滑esul型tsMana本ges掉day-走to-d庙ayd维etai傻lso脉fim弦plem利enta研tionPur饲sue途sg徒row洁thSeek条swa嘴yst址ogr凳owt探heb靠usin震ess窝and耐expa犁ndc阿apab惩ilit超iesMax茂imi愈zes诸ef代fic黑ien鼓cyCon餐ser穷ves豆re否sou岔rce唉sb断yc页utt腊ing疾co馅sts僵an灶db摩ein搜gs逼ele庭cti湾ve储abo杯ut绸pri锋ori统tie灭sProm牌otes元inn筒ovat阁ionQue挤sti翼ons逢th旷es燃tat最us总quo脆an技de浅nco龙ura郊ge组new役th颠ink矿ingMain体tain条sor欢derGet请st某hin垒gs存don亮eu坑sin帮gp倡roc石edu匠res消an赔dp置roc梨ess节di乞sci暮pli爱ne领导的方三式THEHOWOF尊LEA迟DER枪SHI狡PForc诞eful强力出梁击Exer独cisi塑ngi抬nflu部ence痛on主the押basi个sofo拉ne’s聚own分int苦elle峰cte除nerg战yVS.Tak得es仪cha咏rgeTak眼es痒ini披tia酿tiv依e;洞giv堵es芝dir乡丰ect秀ionEmp芳owe小rsGive壁sot便her录peop滋lel颠atit朽ude醉tod疤oth借eir延jobsDec解lar隆es/汉dec室ide荷sTake茧sa暑posi葡tion右and辟def虎end幼itList小ens/勒incl慰udesSee厅ks屑inp警ut;宪is体op宁en译to莲inf碌lue坊ncePush境esSet辞sh智igh祥ex舟pec月tat贵ion话sa伶nd碌hol里ds碎peo屑ple粱ac樱cou粗nta衣bleSup恰por它tsSho萍ws概app筛rec争iat译ion脚an特ds适ens售iti饭vit管yEna菠bli专ng营造条件Cre序ati主ng逢con夸dit继ion镰sf模or恰oth教erPeop尾let更oco曲ntri借buteOpp赖osi愧ng仁Lea深der省shi点pV衬irt柜ues两类反油向领导闷特质(2/2掠)You臣re剥go省…“去我犹化”、歉放弃“劝小我”酸使你更律成功职业生涯钳不是规划笼出来的Suc防ces某sfu哲lc想are病ers莲ar禽eN袍OT需pla间nne涛d!“优势+方式+价值观”价值归属普通中的虑不普通正确的工宾作选择超越自流我实裂现卓越1.组织和够人力资店源的战咬略视角2.“选、症育、用糠、留”放的深层蜻次探索3.企业领导桑力开发泛太平倍洋管理考研究中呢心1st挤E2nd镜E4th乡丰E3rd迹EP老子曰:大上,下知有之,其次亲誉游之,其次畏之,其下侮赚之.信不足,案有不母信.猷呵!其贵言也,成功遂肚事,而百姓谓斤我自然.原形压力下基本正常目发挥压力下严重变党形???绩效发挥侦水平引入全蜡球20家跨国公腊司使用频米率较多的17种领导地力开发糕途径领导力婚开发途衣径使用频率爪排名行动学习/Act丈ion（able）lea嘱rni及ng高级学磁徒制/Ex启pos耳ure揭to部se句nio惯re泄xec箱uti寒ves认知提埋高/Inc史reas躁ing创awar胜enes念s体验学鸟习/Ex对per斯ien蛾tia裙ll锋ear昂nin千g360度反馈法/36不0-d袋egr聪ee苗fee津dba燃ck个人核涂心价值麻与使命你认同/Wor乎king镜fro例mco验rei谣ndiv鹅idua狼lva挠lues兼and仅vis款ion企业价值有观与战略早认知/Co社mmi恒tme梯nt斤to烟cor小por哗ate送vi决sio锦na挡nd积str绵ate抵gy模拟学茎习/Si贸mul蜻ati岁on-细bas阳ed趋lea妨rni期ng小组介入/Gr耕oup两in捎ter夺ven百tio文ns视听会议/Vis请ioni仙ngs碎essi黎ons企业内部汁案例研究/In讯ter罢nal定ca个se夜stu哑die乖s模型构建/Mod返elin时g全方位介袍入/Wh写ole吓-sc乏ale捡in灾ter饿ven渗tio市ns情景规乓划/Sce饮nari扶opl但anni向ng跨部门羽轮岗/Cr补oss少-fu踪蝶nct宋ion忠al恼rot窝ati多ons评估中拆心建设/As编ses偶sme抵nt脱cen服ter篇s组织与企亏业指标模陡型Orga缘瑞niza窃tion朽alo即rc而orpo赶rate师ind积icat惊orm娱odel叨s1234567891011121314151617找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案根据企柳业实际岁现状，厅泛太挑春选9种适合究的领导第力开发伸途径6.责任晋升2.学徒制3.自我学习5.跨部门项目泛太挑选的九种领导力开发途径4.轮岗1.导师制7.行动学习8.考察观摩9.培训根据企园业所在对行业特驻征、组盖织结构恰的现状绕和资源信可支持触性、企晚业文化孩适应性此，选择积适应企窜业需求荐、有较徐强针对沃性和可访操作性掏的领导各力开发电方式。找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案完善的普领导力境培训管犬理制度凭体系应训涵盖五腊大体系内部领剑导力课涌件开发束（详见额下页展午开）领导力课斧程动态管系理办法：俊制定课程批动态管理株办法课程开发与管理体系组织体系教学资源管理体系培训评估体系培训计划体系培训管理体系外部师仗资管理禁办法：阅包括外谢部师资壮的引进孙、选择慕、评价终、维系匀等内训师管喝理制度：鉴包括内训谜师的选拔占、培养、果认证、使谣用、考核优、激励等踩制度网络教坑学管理悼规定师资管理戴：领导力培规训需求调窄查年度领妈导力培领训计划咱制定领导力疏开发的宴组织部摄门及职帮责领导力帽培训的匙流程明确领导疑力培训后元评价的目掏的及理念确定领导美力培训后株评价层次仔及评价方愈法提供领导辉力培训后骑评价工具为通过沃领导力桨培训有批效促进瓦企业的系领导力纳开发，泳需要设暮计系统切的领导眉力培训界管理制疯度体系房诚。基于辨这五大拴体系，盏增加、际完善、矩修订北结京移动察已有的棒培训管组理制度黄，形成否培训管腥理制度维体系。爱因斯坦区：成长的庄烦恼职业经僵理人：秃成长的ego“小我”消极/积极的情腰绪对身体阁的影响迥缘瑞然不同心率心率“挫败”声之感会创激发一帅种大脑今皮层抑抢制物，苹导致心棚率紊乱“赞赏”之钉情能激发歌一种大脑苦皮层兴奋警物，使心农率规则和皇谐时间（秒迷）“去我化划”、放弃弟“小我”与四拾类基本脉能力214自我认趣知能力自我管愿理能力社交技能社会认勺知能力自我情感幻玉认知公正的抽自我评浊估自信前瞻性的礼领导力影响力沟通能稀力主导变革权的能力冲突管理援的能力团队精嫂神和合胆作能力3自制力可靠性责任心适应能力成就取后向主动性同理心组织认知服务意识情商是鱼一种管腥理自我虎及自己涨与他人适关系的咬能力，舒由四类求相互作吨用的基艰本能力矮组成。比尔盖茨孤的赠书《新世界》1.组织和校人力资绕源的战魄略视角2.“选、非育、用王、留”忆的深层言次探索3.企业领导凯力开发4.讨论：勇关键岗锄位、组纳织设计蹈的四维现度、组艺织韧性销五个C泛太平武洋管理禁研究中盏心企业内逆的各种谷岗位可口归纳为咽三类……关键岗位次要岗位一般岗位属于企业葛支援性岗锈位，可能泄通过对战喊略性岗位只的支撑发佳挥对企业笑战略执行恳有间接影甘响力或虽具督有战略匙影响力身，但在洁该职位狭上的员运工间绩乓效表现涝上的落析差较小属于企业舞的战略性障岗位，对汉企业执行尖部分战略谷的能力或损影响力非份常重要同时，歼在该职猫位上员质工之间周的工作监品质可凳能存在喷很大落延差属于企业更中可有可秃无的岗位可能是公类司运营的砍必要条件馋，但不具房诚备战略影箩响力如何找出锅企业内的嫂关键岗位咱（1/3）对于企业皂的战略性拆岗位，下傅述两个条猛件缺一不坐可：该职位对农企业执行摇部分战略躁的重大影毫响力在该职条位上员傻工之间析工作品男质可能痒存在的兔很大落枝差判断职岁位的战逢略影响恐力蹈要密从企业妈的战略叶入手所采取症的战略具有战略鞭影响力的亮关键岗位靠个人化饰的服务脏和建议提高客户扩满意度，落促进公司讲的成长与货股东价值么增值靠低价和齐田全的商品提高客户览满意度，膝促进公司瞎的成长与浸股东价值碍增值商场中的楚第一线销售人员负责商品党采购的采购经理1如何找出态企业内的降关键岗位璃（2/3）判断该职葡位上员工井的绩效落由差2员工在该盒岗位工作开表现的起桃伏可被视瞒为有益的刻潜力：若该职位共员工能提惑升平均绩朱效，公司规价值将大扭幅提升若不同触企业间件存在该砖差距，惧则可能株成为公煌司竞争攻优势来蜡源盖洛普拥在一次缩慧针对某归家以“笔客户服钞务水平变”闻名么的公司晌调研中废发现：其业务薯代表的球表现差茶距巨大…一个在云公司排辫名15的优秀业翠务代表为蛙公司赚进察的营业收衫入通常是浮排名50的业务腥代表的5-10倍表现最婚好的1/4客户代表表现第异二好的1/4客户代蠢表表现最湿差的1/4客户代溜表表现第凶三好的1/4客户代塘表对61%与其交与谈过的什客户有助正面影运响对40%与其交主谈过的乔客户有睛正面影奏响对与其交赤谈过的客谨户甚至有睡负面影响仅对27%与其交谈景过的客户使有正面影肺响对于该公螺司来说，击撤换不合坡格的客户款代表或改横善其表现扇，将为公放司的绩效皮带来巨大纤的变化案例分析恋：南方移采动公司客累服中心引发危机蒜意识VIP客户满意建度结果几乎无躁战略价颠值，建总议之一吩是彻底施解散客盗服中心实证问题茅根本原因离职面谈焦点小组圾（员工、父客户）其它企制业最佳邀实践经板验确认三年滚齐动式升屈岗规划虾、国际彩运营达其标证书尊重个察体兴趣竞、性格役、特长皂，做个款性化发柄展规划HR派出职业杯发展规划冈师定期沟眨通按新的工颂作设计，浙清楚定义铅岗位能力司要求由第三存方公司团做个人亩能力评胸估、指邮出能力测差距和上司粘签订能领力提升丸承诺计猴划职业发当展规划能力开发里和个性化逃学习计划建立KPI考核制圣度（VIP客户通话车量、交叉或销售量、她录音抽查缓结果、冷店叫成功率催，等）HR部门参拘与每年擦两次绩墓效评估绩效管理案例分耀析：南宴方移动下公司客厉服中心战略认纽奉同感和袍改善目暂标VIP客户使用沙率每年提青升10%筝-15糖%非VIP客户的息服务成蹄本用六鸦个月下狱降30-阿40%优秀员设工流失上率第一镜年下降40%工作设明计由两级芳变为六魔级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培训由大改课变为通荒用课程和争个性化定方制两类市场营销设类的新员食工培训在亚客服中心测进行引入小组菜互动游戏复面试环节5%超额录猜用、引思入’不达标鸟即辞退‘的反向激芒励公开公平范竞争编内观岗位、满扭两年提供国三个月轮由岗机会满一年者载可享受继庸续教育补化贴费（比填如专升本慈）月度、枯年度优恨秀服务盟代表奖季度竞宾赛小组版服务三种星、四陶星、五降星奖表扬信展侄示板区招聘和阁留用战舍略营造团队株文化提升客屑户满意孟度和收勾入成为优激秀的营膀效人员街培训基拘地如何找苏出企业注内的关喷键岗位坦（3/3）关键岗滩位不等筒同于……公司内的瘦职级高低该职位烈的替补遍难易度某制药企峡业……测试产咸品安全平性和功未效的能接力是其吴必备的胡战略专掘长因此临床微试验主管中和法务室垒相关职位汉属于公司咳的关键职姨位，而非给职级高于樱他们的生楼产或财务忘主管于是，减该公司膀选择在秃更具战邀略性的疤岗位上盾进行大痕量投资欣，而非危职级较旷高的次期要岗位某高科热技制造仆企业……品质保障圈经理在确爸定产品是插否符合客仓户预期方寻面价值很密高，具备静应有技能讨的人员相由对较难找惜到但是即便齿其超水平爹发挥绩效许，也不能身为企业创甘造等同比聚例的价值扔增值，因虫此并非该馋企业的关外键岗位高绩效肃企业的“岗位-员工”管理之道关键岗砍位+顶尖员工次要岗解位+表现良关好的员件工定期淘隐汰一般臂岗位和淡绩效不禾佳的员坚工企业没凶必要应召用顶尖柔人才来美担任所州有的职通位，有羽效地管榜理“职位与人里员的组合”能够拘为企业酿创造巨用大的价很值对员工赴实行差犯异化管惧理员工差附异化管隙理调查煮表对岗位：职务内容诉是根据过动去进行界冈定的，而推非战略价狐值大部分职电位的薪资选水准都在术市场的中薯间点左右所有职位菌都是花同裹样的心力痒和预算来改招募与预拒留的所有职便位都是竞用同样章的一套雅挑选流观程很少会为签了培育计暴划而对职机务进行轮扭调“一般性挎”工作很册少外包或丧裁撤对员工：很少进行灵完整的绩劲效评估，树或仅在薪筑酬检讨时景才会有绩效检覆讨鲜少布坦然相颈对许多或大鹊部分员工度的评分都兴相同获得“介中等”雁评分的加人被归宗为“熟框练”或烛“成功虑”，并希定期加民薪，即庄使被认弄定为普粒通或及捐格也一雕样由很严宝格和很退宽松的超评委来沙评分都恼没有影置响表现差俩的人也毁不用离贴开，也神不会做释出任何尤改善高管层叉没有受垦到严格厉的评估若这些表热述中有任哗何一个符属合贵公司辽现状，那泛么在差异崇化管理方晚面还有待半改善企业的三先种职位对不战略的影奏响力迥异企业的关凯键职位主结要是以它画对战略的名影响力，栗以及担任易该职位的模员工表现直好坏的差脚距来界定乘。这2个特征掏会衍生蚀出一些俱其他特躬征，让个关键职封位有别降于次要宝或一般堂职位。关键职位战略性质次要职位支援性质一般职位可有可无决定性的特征有直接的战略影响力，且担任该职位的人在绩效上会有很大的落差有间接的战略影响力，通过支撑战略性职位以及提供战略行动决策的依据，把负面风险降到最低；或具有潜在的战略影响力，但担任这个职位的人在表现上落差比较小可能是公司运作的必要条件，但没有什么战略影响力授权范围拥有独立自主决策权通常必须遵循特定的流程或程序工作上少有自主权薪酬的主要决定因素绩效表现绩效市场价格对创造价值的影响靠大幅提高营收或降低成本创造价值支撑能创造价值的职位对经济没有什么正面影响出错的后果代价可能很高，不过错失赚钱的机会对公司是更大的损失代价可能很高，而且会减损价值代价不一定很高用错人的后果因为培训练投资和营收机会的丧失而形成巨额费用另外找人便可补救另外找人可轻易补救IBM定义的两抵类关键岗忧位(脑力工邪厂)SLT成员300人（１％岩）按需组合欠团队四“on-d阵eman剪dwo摆rkfo词rce”适应性药团队ADWF尾(Ad较apti岔veW鸽orkf表orce懒)大宗交易较销售人员-One冠IB纸Mr园equ令ire参sd锤eve促lop轰ing诉an另ds框ell赴ing满bu蹲sin逐ess坛-tr诊ans斥for饲mat遍ion厕al必sys惨tem税ss熊olu座tio封ns艺tha挡tl量eve额rag廊et某he渔fir伞m’s右ca上pab傻ili细tie舌si践nh您ard眼war标e,雄sof策twa忠re,由se迎rvi枯ces衫,a盖nd桌con舍sul隙tin疯g.碌-A挪cce扫ntu营re奏(co惯nsu庄lti把ng+叶sof菠twa勺re)混-H异P(鉴har很dwa富rd+张sof耻twa峡re)伶-a港cl诊oth庙ed纤ser什ver引or冰a嗽nak箩ed闻ser造ver(裸体服赢务器\着衣服务泻器)IBM是如何进渐行关键岗获位管理的……评估薪酬培育接班IBM的关续键岗位管凶理之道IBM对关键岗油位的管理划并非停留杀在沟通层仪面，其已坟在关键岗骄位上进行众了可观的克投资透过明确遍的评估流务程，提升惕顶尖员工担绩效首先找出秀区隔高低酒绩效的因个素（例如慌，200浪5年出台的州十大领导应力特质，睡包括“与聪客户建立绞伙伴关系恭，及在战痛略上承担确风险的能康力”等）挠，然后以纹这些标准另来衡量员荐工每名员轻工都将模进行自振我评估首并接受秩他人的360度评估利用专业差的培养体断系培育潜垒力员工根据评估己结果对十齿大领导力冠层面拟定然针对性发疤展计划为关键杨职位员雕工提供椅更多发删展机会IBM每年7.5亿美元蛋的员工蜜培育投亩入中，皱超过4.5亿美元付是用来冶培育热瞒门技能事或重要涌职位人赚员的裤）为关键岗紧位上的潜药力员工提镇供丰厚的跃薪酬改变过去IBM对于绩效倍评分不佳找的员工亦功会定期加麦薪、分红砖的做法现在IBM每年只吴有一半腿员工能鬼够获得示加薪“表现收最好”狼的员工大的薪酬柿涨幅大矩约会是音“仅仅劣表现不忆错”的棕员工的3倍左右建立系维统晋升山管道和甘关键岗兴位“接汁班计划健”为每个关棵键岗位建赚立接班班留底，增加沃对关键岗偿位副职的烟投资对每名仪副职进贸行定