某咨询新奥集团组织诊断分报告2

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.说明：新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。目录一、新奥集团未来三年发展思路二、新奥集团组织结构与运行现状三、问卷、访谈四、组织的原则与职能五、集团公司的三种定位六、新奥集团组织的现在七、新奥集团的关键组织矛盾八、新奥集团组织的未来（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）一、燃气主业横向扩张：到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上达到中国燃气第一分销商的规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。一、新奥集团未来三年的发展思路四、地产加快发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中的地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。

第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥的第六大产业。二、新奥集团组织结构与运行现在董事长总经理董事长办公室总工程师总会计师总经济师督委会总督察督察室秘书室审计室教育培训部人力资源部经济发展部执行委员会副总廊坊物业管理公司教务处培训管理处廊坊新城房地产开发公司廊坊新建筑安装公司太阳能公司设备公司石家庄化机公司运输公司副总副总副总无锡山明水秀饭店廊坊贵宾楼安全委员会财务部信息中心战略规划处综合管理处经营管理处物资处客户总监副总人事管理处薪酬福利处客户资源部技术质量部集团办公室公关文化处国际合作处档案管理处行政管理处副董事长兼党委书记党工团华新技术公司上海办事处英国办事处决策层集团职能层分（子）公司层北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处新奥燃气控股公司安委办公室技术处质量处资产管理处资金管理处证券管理处会计处新奥集团组织结构图集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任秘书2公关文化处处长*副处长国际合作处处长行政管理处处长档案处处长秘书1打字员2公关管理1编辑3行政助理1企业形象策划1传讯1接待员1翻译1国际贸易1行政管理2行政管理3集团办公室主任*副主任经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任政策研究1物资处处长副处长综合管理处处长经营理处处长程序员4系统管理2物资管理1综合仓库库管1制度管理1综合计划1政策研究室主任*战略研究1*项目评估1*信息中心主任信息管理1网页制作1法律事务管理1综合统计1人力资源部、客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利处处长人事管理处主任人力资源信息管理1综合管理1考核管理1保险福利管理1薪酬管理1客户资源部主任客户关系管理1翻译1服务管理1督察室组织结构图主席秘书长总监督督委副主席中级督察员4高级督察员2初级督察员2秘书2中级审计4高级审计2初级审计2督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察技术质量部、安全委员会组织结构图技术质量部主任主任助理设备管理1技术处处长*技术管理2档案管理1质量处处长质量管理1安全委员会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2行政助理1安全管理2经警21人财务部主任副主任资金处处长副处长资产处处长证券处处长会计处主任财务部组织结构图加油站会计1*运输公司会计1公司会计1*出纳1管理会计1电算管理员1资金会计1*资金管理1保险员1新奥燃气控股公司组织结构图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理部主任、主任助理总经理办公室财务部主任人力资源部客户资源部主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气成员企业研发管理1质量工程管理1设备计量管理1安全管理1战略研究1项目评估1综合管理1信息管理1客户关系管理1服务管理1证券投资会计1核算会计1资金会计1出纳员1注:人力资源部、客户资源部同集团公司相应部门翻译1廊坊新奥燃气公司组织结构图（一）总经理综合办主任*副主任计财部主任技术质量安全部主任*市场部主任副总经理总经理助理4供应部主任呼叫中心人力资源管理1秘书1行政管理1出纳2会计3计划管理1统计1预决算2收款员2计统科科长质量管理科科长技术科科长安全科科长工程检测4质量管理1进货检测1技术管理2设备管理1技术项目5二期项目3安全员2安全技术1维修调试员1计量检测员1行政助理1*业务员5检测站站长统计1库管2采购员1防腐管理员1廊坊新奥燃气公司组织结构图（二）总经理副总经理总经理助理4协调员1统计员1施工技术1组长6现场管理员15技术员1调度员3调度中心调度长设备维护组长巡线组组长收费组组长内勤1设备维护8司机兼1巡线员12检测员3监护员2司机兼1收费员4磁卡售气员4内勤1维修员25抢修队队长运行工9电工2焊工2辅助工2户内安装技工3司机兼1营业所所长3司机兼3运行工2操作工5座席员7派工员1门站站长加气站站长工程部主任*副主任2运营部主任副主任华新燃气工程技术开发有限公司组织结构图总经理综合办电力仪表科技术经济室副总经理研发中心总工程师财务科驻外设计组设计管理部新奥集团太阳能公司组织结构图总经理生产调度室财务部集热管车间副总经理总工研发中心销售部综合办副总经理技术部供应部市场部热水器车间质量管理部新奥集团石家庄化工机械股份有限公司组织结构图监事会股东大会一车间二车间三车间四车间保卫科行政科探伤室技术部生产部供应部财务部销售部研发中心综合办质管部董事会总经理安全委员会企业管理委员会三车间四车间安委会办公室技术部主任1副主任1技改技术员1设备技术员2标准化技术员1*焊接技术员1焊接实验操作员1质量部主任1总检查员1质量工程师1检查技术员1软件检查员1产品检查员1计量员1计量校验员1理化实验员1调度1评片工4技术员2统计员1冲片员4X射线照相工14超探工1表面探伤工1探伤机修理工1探伤室主任1研发中心主任1研发技术员3设计审核员2设计校对员3设计工艺员3晒图员1*供应部主任1计划员1材料统计3采购员4外协员1库管员5装卸工2司机兼采购1销售部主任1销售区域经理6业务员12计划员1统计兼库管员1销售技术员接发车司机2三包服务员2服务科科长市场科科长调研员1石家庄化工机械股份有限公司各职能部门岗位设置石家庄缠化工机板械股份魂有限公刘司各职傲能部门销岗位设事置生产部主任1调度1计划员1统计员1库管员1财务部主任1总帐会计成本会计材料会计出纳叉车拖拉机司机2车间注：会计百6人综合办主任村1劳资员2考核培训员1综合统计1文秘2打字员1话务员1微机管理员1后勤管理员1行政统计员1食堂管理员1炊事员6单身管理员1基建监理员1绿化工5茶炉工2司机1班车司机5司机兼秘书2行政科破科长1车队队残长1廊坊新奥谷物业管理练有限公司偷组组织结米构图总经理综合办财务部管理部总工程师工程部总经理助浅理经营部管理处经甲管理处池乙集团总部列管理处管理处丙总经理综合办主任总经理痰助理行政助理文秘人事劳资员驾驶员保卫科绿化组保洁组会计出纳廊坊新奥粮物业管理俗有限公司劲组组织结崭构图总经理屑助理管理部主任单身公寓财务部主任工程部主任新苑小区管理组电工组水暖组设备组保修组经营部主任收费组幼儿园经营组市区食堂总部大楼花房总部食堂北站世纪花园管理处总部物业管理处优处石长廊坊新遇城房地羞产开发塔公司组计织结构遣图总经理综合办财务部审算部总工程师工程部供应部总经理顽助理前期部销售部副总经理廊坊新堆奥建筑肆按装工踩程有限预公司组缝织结构盒图总经理综合办质安科工程技术科供应科总经理助恰理经营科财务科新奥集垮团公司停职位职项级一览呈表集团及价各成员消企业人巨员层次君统计表新奥集祸团组织午运行体哀系调研淋一览集团公司燃气控股公司华新技术公司地产开发公司建筑安装公司物业管理公司组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册有有无无无无代理人制度无无无无无无太阳能公司设备公司石化机公司运输公司山明水秀贵宾楼组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册无无无无无无代理人制度无无无无无无新奥集团迎组织运行炊体系调研钞一览组织职鱼责说明捎书：对杠部门的劳隶属关济系、目地标责任膛、主要单工作内鸽容、职陵责的描拖述。组织分权谷手册：包茅括业务决按定权限、锹财务管理米权限、人铺事管理权沟限。业务流程乓手册：为芝完成某项拾工作所必猫须经过的拳步骤，。代理人辜制度：毙当某一封主管不牵能直接僚指挥时尸，其向汽下一级粮所授权默限，以透行使该耗主管纱的雅部分职挤能。一、组织源职责规定扣：新奥集团酒公司以及弟下属各公屠司在部门拒职责的划途分方面，遭我们透过文件廊和访谈赖二种途啄径进行每了了解东。⑴文件男方面：逼所有公良司都有姑部门职逆责说明荒文件，煮而其中践除石家窝庄化机公司将宵部门职责喷、组织架覆构、岗位回和编制整船合外，其他公司纤只是单独属的列出部姥门职责内马容。⑵部门关闲系：集团倘近几年发谋展较快，踢加上燃气利控股公司症的上市和振新事业的道购并，概使得部并门间，罪尤其集岸团公司姿和下属缓公司的职能惨部门间顿的关系难，不是福非常的哪清楚。⑶主管呀方面：笑基本上织，各主铸管都清宣楚自己搭部门的育职责，揭但因组耐织变化较快、旬正副职、钳兼职和实既际工作交呆办等因素惠，使得对于职责笛范围、正天副职分工唐和工作深楚度等掌握头的不是非常清皮楚与准墨确。新奥集团柜组织运行似体系调研潜一览说明⑷职责令运营：芒因为职盯责描述小清晰度感、领导锯风格等怪因素的据关系，串部门职责和实揪际运作存渠在着差异浇（主要受吉人力资源居的限制），也损使得员工究产生困惑扁。二、组如织分权秋体系：组织分趣权体系哗我们由轧制度文妹件、访懂谈和从垒财务管帖理的运友作等方面进行袄了解。⑴分权燃文件：漠基本在清制度规扎定中可掠看到一毒些，但两没能找己到完整膜的系统性文虚件。⑵分权挣运作：节基本上筒是采取杰集权式码管理，停集中在睛总裁、匀各公司茧总经理或集奏团总部假。分权尺也曾尝开试，然当一旦发捧生问题摊，立刻收回为颤集权操作捉。例如：挑信息中心烘的计算机竿设备采购本来展由经济涨发展部贱主任签猪审，由啦集团总缓经理终勤审，就可以辩了。但死现在必筑须要有意集团总皆裁终审倚，原因魄是北新奥集团菌组织运行表体系调研悠一览说明京燃气一痒次大的固亚定资产的栗采购，没拥有经过王蜻总的签审，于是骆总裁在一季次早餐会佣上突然宣钱布，所以雀的固定资产的采醉购收到集沾团总裁。征在财务权袋上：每个秤月各公司向集团勺财务部提染报下个月仿的现金流削动计划，饰经核准后的流动尾支出，授坊权各公司湖总经理签备审，但是轮小至几十元钱，武甚至几元太钱，都必互须由总经斧理签审。灶在人事权和物烦资管理弹权是也额是如此枣。三、业务级流程系统胖：业务流体程方面昂，我们扶仅由制氧度文件飘中进行燥了解。蹈在实际蛙工作中退，所有的聚业务工壳作都有裙流程，五只是有宪时具有睁一定的永可变性俘，虽然秤这也不阻碍企互业的工作粉进行，但个对管理体柄系的规范地化有着影级响。在系钉统文件上仪，仅对泛部分业盒务运作隔和运作己过程有要着相关秩的规定朝和设计违。不够全面财，也不淋够系统呼，大都疲是以文反字叙述届和业务宗过程为假主，缺免乏部新奥集团独组织运行彼体系调研押一览说明门及部门矿间流动程孤序、所使叔用表单、炒表单流程或以及流程量与分权的结合遮描述。四、代鞭理人制躬度：经过调集研，目隙前新奥寻集团没脊有建立必代理人万制度。1-《新汁奥集团企割业管理状尘况调查统痕计报告》混中关于对偿组织每个情问题的调材查的回们答结果yy2-访派谈新奥兼集团中和高层对哑组织看羽法的汇胡整资料三、新阔奥集团锦组织问吉卷、访双谈新奥集寺团组织且运行访青谈内容向汇总序号提问内容回答内容1您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变动的，都是根据发展需要而变的。2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是燃气控股公司之间的关系。2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重新奥集藏团组织电运行访榆谈内容牛汇总序号提问内容回答内容2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际运作中并不清晰。4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不知道往那报，只有一式二份都报。5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，行业副总的有些模糊。3事业部制的取消的原因是什么？1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效率太低，事业部相当是一个瓶颈。4您认为公司的分权体系运作的如何？1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、制度、计划、财务、投资等还是收在集团。2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在新奥集团餐组织运行大访谈内容永汇总序号提问内容回答内容4您认为公司的分权体系运作的如何？公司普遍存在怕负责任心的心理，许多事该定的也报到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱的事也要总经理批，影响效率。4-建议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以上都要管，没必要，也造成麻烦。5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权的思想，一旦出现问题，首先考虑的是收回权力。5你认为目前各部门的工作效率如何？有什么样的问题？1-上市公司与非上市公司之间，有些部门还没有完全独立，我认为应该独立的。整个组织体系，现在还在过度期，有些原因导致效率低下，这情况是有的。2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率却不高，有点国企的味道。行政层次太多，容易引起矛盾，有些机构是不是必要，可作进一步探讨。新奥集团厅组织运行汗访谈内容舰汇总序号提问内容回答内容6你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？

目前组织运作最大的问题，我感觉是今后一段时期地域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能定位问题，也就是治理结构问题。

7新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？

由于集团发展太快，所以集团组织结构的变化也比较快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃气控股公司实体化，所以又成立了燃气控股公司总部，设立了相关部门。

8面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。四、组织络的原则与如职能一、组纵织理念忆：⑴组织一词切(Orga把niza滨tion缸)在英文中广，源于生尘物学的“殃器官”（org差an）一词，日就是指叨具有特肉定排列糟顺序和肾内部关家系的并盗具特定齿功能的细细胞结构体火系。这肉句话，别表示了鼠在①组织设聋计上的宾结构性患问题、衬②专业化的分起工和③乏部门关纺系的构滑建。⑵管理学耳家亨利教啊授认为：平「组织有灾二个含义货：一是作直为实体本猾身的组织，即振为达到目稍标而结合杂在一起的圣，具有正紧式关系的猫一群人。糕二是作为过伞程的组织脉，即构造盯或安排组铲织中各组箭成部分的挨活动过程健」。这个理袍念，表程示出组贺织的二吸个层面仿：①组织颗与战略辅目标的撑关系②组织的毒业务活祝动过程什～部门卷工作关山系和流殖程。⑶Katz切&K对ahn认为：被「组织氏是一个挨投入产韵出的系毕统，是弯一个与衔环境相互作用展、相互影圆响的开放千性系统」沙。这个看摸法，提出学二个思考这：①组织孙的效益搬即产出宁÷投入劝的最大径化②组场织随环栏境因素常的变化炎性。二、组肾织职能骑：依据前述盏组织理念语的思考，颂我们认为价组织的设享计规划要崖能：⑴组织晚结构布眨局要体膛现经营躁战略：组织的召结构要忠能符合狱战略企艘图和目标，充恭分体现旋目标核隐心、产竿业核心奴、资源缩慧核心。⑵组织管前理模式要汉结合产业沙特性：不同的产励业有不同注的环境、权特性和需求，森不宜采复用一套骡模式，蛛对不同皱特性的沾公司，吊进行相岔同的管选理。⑶组织贡分权体泪系要做游到权责阴分明：部门及其善主管承担饥着多少责巡寿任，相应地，爸需要什舌么样的舌权力，厕给予权掩力，主日管就必猜须为工京作承担量成败责任。⑷组织业转务流程要直提高工作陪效率：业务流程绣的设计要喜不断地进保行优化，要以效亲率为最跌高准则暴，简化调手续，此缩短流忌程，贴菜近一线阶决策。⑸组织部维门职责要爬发挥专业付职能：组织要膨让专业床尽量发核挥专业植的价值功能，并灵将各专业移价值整合汽，使其一西加一大于韵二。三、组织呈管理：组织如查同人体争系统，防外面所齿看到的期是组织谦架构（上人的外优型），鉴内在的部门宫运作（人坏的器官，单各司其职悉，专业分柱工），串招连的业务仁流程（人的货神经和席血管，召连接各继部位，双结合完给整活动宴）。因居此，良佛好的组织管理要酒能像人一焰样：⑴科学化嗓：组织结构幕要有明确芦而合理目冒标的结构嗽体系（部欢门职责和狮指标），内范部层次分做明（扁平选化），管慢理幅度适球中（中数超7）。⑵制度洋化：规范化的积制度管理并确保作业首有序，但华僵化的制译度会失去阳效率，所者以要保逮有弹性梢的制度测化管理片，。⑶职能卡化：在组织分疯工的基础笨上，做好虚组织管理杰过程的职隙能化分工董与配合，碗如研、齿产、销储一体化叉。⑷程序目化：以程序涨替换经饥验，以缘瑞程序代盒替判断区，以程辅序管理嫂确保品誉质和效率芒。⑸人性佳化：组织是块由人所虽组成，脊也是人挠的活动肠。因此黎，组织钞设计与近管理都必画须以人懒为中心活，体现引人性化鬼管理精票神。五、集剩团公司县的三种初定位从集团西公司所吧具备的偶功能上宪来看，鄙主要存灿在三种偏模式：金融型棋控股公刺司——典桨型代表疗是基金稳型控股吧公司，磨这类公系司没有记明确的产业选择锤，以追求鸭资本增值呼为唯一目限标。所投架资的子公烟司之间通辫常没有确的产品佣、技术早、经营漠上的关进联性，兄投资的瓜对象多孟为上市季公司，抚其投资座股权流动性很女高，持股蚂通常不具严普遍的稳掩定性。管理型回控股公确司——典型低代表华侨监城集团公震司。这类柿公司通常颂有明确的冲产业选择也，兼有罚资本经贯营和产逆业经营面相结合备的经营互性质，盆所追求定的目标取是“资本增债值”和“祸多元产业渠发展”的则双重目标妖、集团公搜司主要行演使战略决拘策、资本经营推、子公司筐监管、资倘产管理等绢职能，但强本身不从膜事生产经祥营活动。经营型控民股公司——区别摆于管理型壁控股公司僚，经营型鸽控股公司系的特征是极它既从事战从略管理、苹投资决策烫、资本经编营等集团在统一的活当动，自身棒又直接从事生产经厘营活动。六、新奥串集团组织置的现在新奥集团律的组织经焦过十二年哥的开拓，查从小到大壮，发展到涨现在集团韵公司的规模疼，从组守织结构田、文件联资料和迟调研访淹谈中，刊我们整工理出组遭织现状涝的三项特征：⑴突显燃梁气主业的腥组织形态救：从集团组微织架构图稠看来，燃伐气控股公裁司的组织规模和丹架构，都衣显示出其辈在集团的捡主业地位巡寿，并逐步喜朝着独立壤经营的组织模捏式发展朋，阶段阵性的会礼产生两垒个总部怀的现象卸。⑵高度贸集权的喊管理型晓组织：从分权雾的调研甩和总部疑的组织赚职能分戏析，目怀前新奥集团粱采取的认是以集域团为经译营管理乐核心的屠组织形症态，对烦燃气控胖股公司纲由集团总经稿理兼任总收经理。其茂他产业版堤块，都由节集团副总张分管每一胜个版块，职能管理合则以集团荐职能部门赢进行直接忘管理。⑶强调技些术管理型逆的组织：三总师胜（总工仍程师、引总会计铃师、总船经济师追）都是技术职使称，在集蜻团的三个咐重要职能烘版块上，悄充分突出否技术型领暴导的管理模式。⑷垂直歇领导主言业的管达理模式职：集团总经轰理不但兼休任燃气控串股公司总挎经理，同时直某接领导肿各地燃答气有限业公司。盏也就是乐说，集逼团总经谊理一竿核子深入悼到基层公酒司的管经理。⑸强化督枣察功能辅以助管理模现式：集团赋披予督委未会及所感属部门喂的超然常地位和职权，使谷得督委会手可以深入遇各部门取鸭得所需要注的资料，井并直接向恒最高层汇报。新奥集团冬在组织发切展上，有喇着自我的增特色和适驻应自身管务理需要的悲组织模式，储他创造堂新奥集哭团壮大玻和快速约发展的危功绩是圆不可抹悲杀的。层面向集颠团的战略规划袍和未来的回竞争，现泊在的组织疏管理确实泥也存在以裂下的问题榴：⑴一套班葡子或一种朴模式的管狡理缺陷：新奥集团先各大产业娃的差异性导是非常大的。在递管理人爆才上，兽要找到龄对各种神产业都旺非常熟剥悉，能把对其进晶行有效屋管理和系统赌设计的，粥是非常难宝的。因此悼，就会产径生管理失妨误，或各络子公司不听指扬挥，各怎干各的毕现象。⑵组织属的叠床屿架屋：集团公司遵职能部门甩的职责、钻功能和所季要发挥的暴价值等的规划，指不够清楚虽（当然首悦要原因在镇上下组织趴定位、治坡理结构等树没有理清），使员得集团公灯司组织规住模太大，幸人员占全绩集团10揉.8％。⑶总经理逗的管理障梳碍：从新奥集储团组织结卸构图上看决，总经理赤的管理跨悟度和深度，第对其执乎行管理蜡工作，党将存在贞的障碍哲有：①集团曲总经理扁兼燃气母控股公粱司总经慨理，其乳在燃气余控股公贸司的投府入，将述影响对其绩他产业态版块的矛经营管篇理。②集团拆总经理谎直接深颠入管理唱到燃气膝控股公荒司的下支属有限赚公司，励如此的灯深入和多达叹９家跨区回域的管理喇幅度，是娘否能做好抢ＰＤＣＡ蛛的循环管着理。③集团冈总经理深行使燃涛气控股沙公司总场经理决框策权时宇，集团双公司职骗能部门纹能扮演什么慰角色，还洁是闭口不炒说。⑷组织决姥策的低效枝率：工作效熟率偏低详，是访串谈中主定管们普解遍的看雪法，影益响效率的梯原因主遣要有：①高度集再权管理，遗使得许多迅日常业务悲的决策，布从发生点裤到决策点露超过三个以上率层级，否应控制悦在三个茄层级以页内。②管理脸层级链争条过长柄，许多讯部门有采官多兵域少的现疤象，例姿如集团友技术质化量部组织输架构为茎总工程许师(1馆人)－谁主任(杰1人)输－副主吸任(1未人)－伯处长(视2人)个－职员(4尊人)、集吃团财务部暑组织架构分为总会计录师(1人桶)－主任净(1人)灭－副主任(1殿人)－创正副处遣长(5嫁人)－蹦会计员缓(9人渠)、廊剪坊新奥凝燃气综坡合办组桌织架构为主任需(1人)筑－副主任测(1人)蓬－职员脖(3人)⑸缺乏规煤范化程序鞋管理：不规范不来代表弹性茅，在组织粱管理中无垫论分权体韵系、业务流肢程等方顽面的常哥态性管雹理上，凯应建立仗规范化当的标准色程序。塌对于拆异常状况，则绪保持弹性辛处理原则览。新奥集棕团目前缺脖乏较完备呀的规范化元管理程序文件和键运作机制堂。⑹对组于织运营梁绩效的和检讨机亩制不足牛：新奥集邻团目前献对经营淹绩效的葛检讨，背由财务部根兰据财务数模据提出分缓析报告，宪缺少管理弦绩效的分宋析以及贴缠近一线的状况检犬讨和确实举有效地改兰善策略。⑺缺乏对亏工业企业三的管理能替力：工业型帽企业的刻销、产宁、研、崇人、财买五大职能版块时，在组箱织上的签专业化臭分工与戚整合的忍设计和陪管理不尚足。如石家企庄化机盘公司的棍现场管浸理水平梅，就像刮将要黄磁了的公盲司，不闯堪入目酒。七、组织炎发展的阶顺段与关键锡矛盾个人化（组织稻创始阶指段）职能化（组织形悔成阶段）功能分层（组织补规范阶摔段）产业决策（组织视扩张阶更段）组织创倚新（组织尸再造阶销段）领导危射机集分权危淹机决策危利机大公司御危机第一阶旋段第二阶段第三阶段第四阶远段领导危机组织危机决策危祸机大公司危绝机第二大矛罢盾：虽然勾新奥集团袖有许多强幻玉干的职能袋员工，但泉从整个集虎团来看，维没有很好般规范的组沉织分工和清定位，使犹得没能建店立强有力抗的功能部严门和有效役率的协作班团队。第一大占矛盾：良“一支词笔、一轮句话”罗的高度扩集权式殖管理与炎集团多润元产业篇发展的年内在要街求～管范理分权共化之间辱的矛盾清日益突萍现；在并高度集泡权的情湿况下，虹优秀人化才难以雾成长，锡“企业违家群体且”无法矛形成。第三大矛毯盾：战略据决策与集君团公司的贱运营管理塌均存在缺灿陷。集团