企业战略管理之联合利华案例分析

UnileverLOGO第一页，共六十九页。Contents1、公司简介2、组织结构3、环境分析4、公司竞争战略选择5、联合利华vs宝洁6、公司未来展望

第二页，共六十九页。发展历程1929年，荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司合并成联合利华集团，这成为当时最大的公司合并事件。1930年1月1日，联合利华正式成立。从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提供了良好的契约。第三页，共六十九页。70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供应链的发展。20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、家用及个人护理用品。20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个品牌减少到23个21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利，促进一线品牌增长。第四页，共六十九页。公司介绍

联合利华公司（Unilever）是世界上最大的食品和饮料公司之一。联合利华在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰淇淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。第五页，共六十九页。

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。

2012年第一季度集团销售额比去年同期增长8.4％，比预期高两个百分点。第六页，共六十九页。旗下产品第七页，共六十九页。旗下产品第八页，共六十九页。旗下产品第九页，共六十九页。联合利华愿景

联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:

每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。

我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。第十页，共六十九页。联合利华组织结构的变革20世纪80年代第十一页，共六十九页。

全球地区组织结构联合利华集团总部A国营运公司B国营运公司C国营运公司生产营销销售生产营销销售生产营销销售

该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。

第十二页，共六十九页。主要注重于国家的差别，如果国际企业经营的项目有显著地地区差异，那么它一般会采取这种战略。实施这种战略的企业通过提高各子公司自身的本土化适应能力，以保证该战略的顺利实施。多国战略第十三页，共六十九页。

其战略、组织和竞争环境不匹配。80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。20世纪90年代第十四页，共六十九页。90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡。全球战略第十五页，共六十九页。联合利华集团总部地区业务集团地区业务集团地区业务集团产品A产品B产品C产品D产品E产品F产品G产品H产品I研发生产生产研发研发生产营销和销售

全球产品组织结构

联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。第十六页，共六十九页。

这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。第十七页，共六十九页。21世纪第十八页，共六十九页。联合利华集团CEO欧洲区总裁非洲区总裁亚非区总裁食品业务总裁家庭及个人护理业务总裁财务总监HR总监混合式组织结构第十九页，共六十九页。由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。第二十页，共六十九页。环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析第二十一页，共六十九页。环境分析-外部环境分析政治法律环境1技术环境2社会文化环境3经济环境分析4第二十二页，共六十九页。PEST分析（—）政治法律环境1、社会主义新农建设为日化行业带来商机2、取消了护肤护发用品的消费税3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策第二十三页，共六十九页。PEST分析（二）技术环境1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。第二十四页，共六十九页。PEST分析（三）社会文化环境1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变2、中国日化市场将从以城市并重转变3、联合利华公益在中国的企业形象良好第二十五页，共六十九页。PEST分析（四）经济环境分析1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长3、原材料价格上升第二十六页，共六十九页。环境分析-内部环境分析联合利华的SWOT分析

优势-S1.丰富的经验和技术2.企业品牌3.企业形象4.人力资源劣势-W1.管理模式2.经营成本3.品牌认知度差4.产品缺乏创新机会-O1.汉高退出中国市场2.金融危机的影响3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失SO战略1.提高市场的占有率（S1O1）2.收购其它公司（S1O2）3.开发新的市场（S1O3）WO战略1.稳定企业内部管理（W102）2.调整产品价格（W202）3.推出新产品（W4O3）威胁-T1.强有力的竞争者2.国家出台相关支持本土企业发展的政策3.本土企业的发展ST战略1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3）2.提高企业的公益形象，作好政府公关（S3O2）WT战略1.改进成本控制管（W2O1O3）2.研发新产品（W4O1O3）3.增强顾客品牌认知度（W3O3）第二十七页，共六十九页。

利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。SO战略（优势机会战略）第二十八页，共六十九页。WO战略（劣势机会战略）

利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。

一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。

二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。

三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。第二十九页，共六十九页。ST战略（优势威胁战略）

宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。第三十页，共六十九页。WT战略（劣势威胁战略）

联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。第三十一页，共六十九页。公司竞争战略选择1、全方位的本土化战略2、集中化战略3、差异化战略4、品牌管理战略5、并购战略第三十二页，共六十九页。联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：一是善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。二是坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌第三十三页，共六十九页。全方位的本土化战略

1、人力资源本土化联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。2、采购本土化

目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。第三十四页，共六十九页。3、资本运作本土化

自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。4、形象本土化

2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。第三十五页，共六十九页。5、研发本土化

联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。6、品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。第三十六页，共六十九页。（二）集中化战略原因：90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。第三十七页，共六十九页。（二）集中化战略2、产品集中化果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功1、企业集中化1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/44、厂址集中化2005年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。3、品牌集中化虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；第三十八页，共六十九页。（二）集中化战略结果

实施集中化战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

第三十九页，共六十九页。（三）差异化战略产品差异化0102市场推广的差异化04服务的差异化05渠道差异化03产品质量及包装的差异化第四十页，共六十九页。1、产品差异化

首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟。

风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占领市场。

（三）差异化战略第四十一页，共六十九页。（三）差异化战略2、产品质量及包装的差异化

健康是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前，天然中草药成分的产品越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程中能洗净衣服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。健康，名牌决定了的档次素养。

此外，日化产品的包装趋于同类，比较单一。可以在产品包装上进行创新。突出品牌的自由特点，增强产品与产品间联系。

风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显象。同时新颖的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此需要投入更多时间精力来培养市场得到消费者认可。第四十二页，共六十九页。（三）差异化战略3、渠道差异化目前，农村生活水平不断提高，他们也有一定的消费能力。在保障主要城市的销售额的同时，开辟农村城镇市场。同时，联合利华产品可以采用直销的方式，可以增强消费者的认知度，了解旗下产品。风险：市场是否可行存在一定疑问，但可以试验第四十三页，共六十九页。（三）差异化战略4、市场推广的差异化在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将健康保养的理念传达给消费者。让消费者更多了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品，同时联合利华要不断冠名赞助消费市场所关注的活动。例如，织物。家居护理目标客户群是中老年女性。可以赞助举办相应适宜他们的活动，如集体操等，以增加客户的认知度。 风险：增加一系列投资，扩大成本，因此要对活动进行取舍，选择适宜的活动方案。第四十四页，共六十九页。（三）差异化战略5、服务的差异化企业需要营销的不仅仅是顾客，还有其员工。只有销售人员对产品充满信心，才能给顾客作好服务的介绍。员工是企业成长的核心。企业的发展离不开员工的支持。因此要不断进行员工培训。给予员工更多深造和发展的平台。风险：一旦员工离职会给予公司带来相应的损失，但只要相应善待员工，员工也会重视自己的企业。第四十五页，共六十九页。（四）品牌管理战略1、集中品牌战略2、全球品牌与当地品牌并举3、品牌创新

联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。第四十六页，共六十九页。1、集中品牌战略

集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。

联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80／20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看”是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。（四）品牌管理战略第四十七页，共六十九页。2、全球品牌与当地品牌并举

对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。（四）品牌管理战略第四十八页，共六十九页。3、品牌创新联合利华将品牌的发展分为三个阶段：

第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良。

第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值。

第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似于从投币购买机购买可口可乐。（四）品牌管理战略第四十九页，共六十九页。（五）并购战略1、中国收购2、联合利华兼并BenandJeny's公司3、联合利华兼并"BestFoods"4、联合利华兼并莎莉第五十页，共六十九页。1、中国收购

联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。现在的中华牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。（五）并购战略

第五十一页，共六十九页。（五）并购战略2、联合利华兼并BenandJeny's公司

联合利华通过兼并BenandJeny's，首次介入高档和超级冰激淋市场细分行列，并且使联合利华世界冰激淋市场中最大的市场拥有者。联合利华的冰激淋品牌、原来只是低卷入和低盈利产品。BenandJeny's的加盟，弥补了联合利华高档次冰激凌市场的缺陷。 BenandJeny's的战略是动态的，全球许可制的冰激淋企业，在冰淇淋市场中有着良好的声誉，BenandJeny's有着好的分销网络，特别是在美国。直到1998年，BenandJeny's使用两个基本的分销商：新格兰地区的Sut's超级冰淇淋和中西部的Deyer's大冰淇淋。BenandJeny's在美国有大约90%的销售额。兼并后，BenandJeny's在美国获得了更重要的机会。联合利华吸引了BenandJeny's品牌，价值和社会理念，并将他们推向世界。 BenandJeny's形成3个公司宗旨：产品宗旨，经济宗旨和社会宗旨，他强调的是工作政策和实践，关注环境和社会宗旨的发展问题。在“以人为本”理念的基础上，联合利华在整合商品质量，经济效益和社会道德责任的基础上涵盖了BenandJeny's的三个宗旨。第五十二页，共六十九页。（五）并购战略3、联合利华兼并"BestFoods" 2000年六月，联合利华以20.3亿美金的现金价值兼并BestFoods，这是联合利华公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行动。联合利华的食品经济规模建立，其股东可以获得更多的利益。兼并BestFoods以追求顶级品牌和促进投资增长。当联合利华形成了大规模食品，洗衣粉和个人护理产品企业的时候，这次兼并活动出现。计划在五年后可以提高运营利润，实现人员精简和利润提高。 联合利华兼并BestFoods交易创造出优秀的全球食品和消费品公司。BestFoods面对联合利华的兼并变得更强大，成为全美最大的是食品公司之一并将更具有全球性。BestFoods帮助联合利华通过地区补充优势和分销网络加强了食品市场。联合利华品牌增长可以通过BestFoods的强势在拉丁美洲的以加强。BestFoods的品牌可以通过联合利华的亚太分销网络扩大。

将BenandJeny's的社会目标整合到联合利华的增长战略中来，支持豪华冰淇淋细分和如何融合战略文化。对于BestFoods的整合，在BestFoods强大的内部能力和分销网络下，联合利华单一食品结构的经济规模需要扩大。BenandJeny's兼并的潜在的长期文化影响和Bakingcompany的销售问题尚在讨论中。对联合利华今后发展提出了一些简单的建议，包括个人护理产品在内的多样性产品的发展可以加强增长战略中品牌削减的核心竞争力，分销网络的连续提高和扩展应该继续保持以追求“增长战略”的目标。第五十三页，共六十九页。

（五）并购战略4、并购莎莉-联合利华复制宝洁联合利华宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务，由此开始了9年之后的“开光”之作。此番并购联合利华正在打上“波尔曼”印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。莎莉休眠能量被激活。

联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这个板块的业务本身具有强大的休眠能量密切相关。联合利华此次并购莎莉旗下个人护理业务，适时发掘了莎莉所被政策与历史原因冰冻的巨大能量。第五十四页，共六十九页。

就像饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士一样，在日用消费品行业，联合利华与宝洁一起组成了本领域里的双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。第五十五页，共六十九页。逐鹿中国市场全球两大日化帝国：联合利华vs宝洁无论是品牌数量还是产品种类，宝洁都超过了联合利华。第五十六页，共六十九页。第五十七页，共六十九页。进入时机

宝洁

联合利华

1986年财大气粗的联合利华进驻上海1988年进入了当时不是很出名的广州，并且在郊区第五十八页，共六十九页。品牌战略

宝洁

联合利华

在保留自有品牌的基础上，并购、租赁中国品牌充当市场先锋品牌经理制，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场第五十九页，共六十九页。产品组合

宝洁联合利华

多头并进术业有专攻第六十页，共六十九页。广告

宝洁

联合利华

2009年首次公开参与CCTV黄金资源广告招标，多品牌植入式营销 早在2004年已成为了中央电视台的头号广告商，连续三年斩获央视标王，最高纪录是4.2亿元第六十一页，共六十九页。

同是20世纪80年代后期进入中国市场，共同采用差异化的竞争战略联合利华却落后于宝洁，认为主要有以下几点原因:

第六十二页，共六十九页。1、宝洁有自己的品牌管理系统

宝洁的品牌管理系统萌芽于上个世纪二十年代末。到1931年公司创立了专门的市场营销机构由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此