某房地产开发公司员工考核管理办法

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员工考核管理办法****管理咨询公司2001年9月目录考核概述考核方法考核程序考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配考核目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素员工努力员工技能对任务的认识工作绩效外在激励内在激励感觉到的公平激励激励的效值人力资源的综合激励理论模型满意感考核原则以提高员工绩效为导向原则定量与定性考核相结合原则公平、公正原则多角度考核原则考核周期：季度考核和年度考核其他人员：考核绩效和能力中层管理人员：考核绩效和能力其他人员：考核任务绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。高层管理人员：考核绩效（任务绩效、管理绩效、周边绩效）和能力（素质能力、专业技能）年度考核作为计算下季度的绩效工资的依据总经理、开发公司其他高层管理人员、分公司经理不参加季度考核季度考核用途内容分类中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、周边绩效总经理由董事会考核考核时间安排季度1、第一季度考核：4月1日—10日；2、第二季度考核：7月1日—10日；3、第三季度考核：9月20日—30日；4、第四季度考核：1月1日—10日年度1、总时间：1月1日—20日2、其中能力评价：1月1日—10日注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整考核职责划分考核管理委员会1、作为公司考核工作领导机构2、构成：总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长3、职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理人力资源部职责：1、对各部门进行考核各项工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；

考核职责划分(续)各部门主管职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；目录考核概述考核方法考核程序考核总体维度考核维度绩效态度能力从工作结果角度评价工作完成情况从工作过程中表现的态度角度评价从工作过程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性周边绩效指标定义指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息反馈及时协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度管理绩效指标定义指标定义沟通效果能否与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通工作分配能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导下属发展是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度是否能够严格规范下属行为能力素质所包含的指标领导能力判断决策能力人际能力影响力计划与执行能力沟通能力能力素质不同人员能力素质指标不同

中高管理层一般人员工勤人员人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理

沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率口头沟通倾听中层以上管理人员和一般人员三类考核维度中层以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工任务绩效能力态度分公司经理业绩指标业绩指标：参见业绩合同管理办法任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考核方法相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：周边绩效主要维度：管理绩效季度考核：中层管理人员考核维度、权重

对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：绩效，态度、能力主要维度：态度同级人员考核季度考核：部门内一般人员考核维度、权重对工勤拆人员的毒评价应井采取直秆接上级悲考核方躁法被考核哥人员上级考核业务领导考核主要冷维度：任汗务绩效，扩态度，能豆力季度考核秋：工勤人离员考核维捞度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%年度考赏核：高捐层管理写人员考搁核维度内、权重考核维度考核主体年度考核权重绩效任务绩效直接上级35%管理绩效直接上级7%直接下级7%周边绩效同级人员21%能力直接上级20%能力素质专业知识和技能10%注：总竿经理由割董事会说负责考暂核。年度考纵核：高症层以下坑人员考齿核维度兴、权重年度考筑核：部伍门考核部门得分：每个罚部门主劲管四个刊季度的除任务绩币效和周其边绩效楚的平均雅得分作活为部门莲的年度退考核得掌分。部门等级着评定：根据叨部门的柿考核得哄分排序捞，然后匹由考核执管理委渐员会按妖照与中胞层管理还人员评据定时类匹似的比借例限制脸确定各扔个部门贞的综合坐评定等槐级。分公司：不参与牌部门排序承，分公司厨经理的综弓合评定等颤级（由总充经理根据遮业绩合同知评定）即归为分公司轻的评定等胸级。目歌录考核概述考核方垄法考核程序举冬例：一屈般人员常考核1、考省核流程洗图2、考核透步骤3、考俯核评分旋方法4、考揉核的误股区举例：欣一般人枪员季度孝考核流亲程被考核人同级人员直接上戒级人力资哲源部考核管底理委员碎会自我评仙价评分态度评化分评定等级评定等天级汇总得分汇躺总审批结果汇总反馈下属审批评价结累果考核步染骤程序1、考叼核期初时：被考委核者与煎直接上滨级商定婆绩效目决标2、考核悠期末：各违考核人给沙被考核者梳评分3、人昆力资源衰部将考肯核评分座进行汇潮总，反毒馈给部狐门主管4、部门趴主管综合乒评定下属回的等级5、人惭力资源揪部汇总新综合评斯定结果央报考核怖管理委煤员会审洪批，反万馈到部屯门6、部物门主管纯将考核食结果反软馈给被忍考核者滥，并就榴其绩效停和进步系状况进挎行讨论辟和指导7、员工哭对考核结游果如有申哭诉，人力脊资源部协衔调和处理考核第一榆步：上级臣与下级协践商目标业绩目标态度能力发舍展目标主管根迈据部门按目标进揪行任务幻玉分解参照上阶绕段目标情怨况，确定亿每项任务禽的完成标甜准确定每项剂任务或指渔标的权重腊值根据上孤阶段表谈现情况林提出要古求根据工作列岗位要求庆及个人情评况提出要点：深入沟通绑，协商一枪致，互相炉理解，不凭只单向下柜达任务；辰公司或部兄门的总目快标是临界鼻条件；认敢同是关键举例：幸上级与亡下级协勉商目标驼，填写追考核评隶分表要点：深入沟通道，协商一浑致，互相投理解，不拨只单向下塔达任务；惊公司或部轧门的总目情标是临界恩条件；认添同是关键考核第摇二步：跑季度中升上级与首下级回名顾目标业绩目标根据部门踩任务变化袍情况增加魂任务事项掠或修改绩腰效标准找出可俊能妨碍锁下属实淋现绩效线目标的撤问题所嫌在，指拨出改进声办法要点：及时沟研通，及游时调整呢；计划超性季度中绩晕效辅导：仓找出可能浙妨碍下属坦实现绩效返目标的问爸题所在绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？季度中险绩效辅间导：就坛可能妨异碍下属宫实现绩摸效目标宪的问题袭指出改抽进办法知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略池应该以在岔职培训和脆自我启发铜为主，脱鸟产培训为标辅。考核第三黄步：季度绳末被考核序人自我总吓结针对计畅划目标坚总结考胁核期间球工作，净提出自捞我评价冶意见要点：认真检斧查，如观实评价考核第摧四步：辽被考核将人与上兔级共同嫩认定绩残效完成恋情况要点：我们需要春的是回顾浮和发现问免题，不是红滔滔不绝纺的解释被考核骄人上级蝇根据期奥初任务帅目标，优逐条与蹈被考核舒人认定球完成程书度考核第五锐步：评分浮与汇总1、上缸级就任谊务绩效殊和态度骆指标独淡立评分2、同称级就态纱度评分3、人锤力资源露部汇总棋所有的可相关评读分，反耗馈给部深门主管要点：对各项考脉核要素严船格评分；果深刻理解辆指标及标眉准含义，盐避免偏差认。评分方谁法根据考核任评定表的只描述或者屈是任务绩世效指标完陈成情况，结选择A、排B、C、贤D等级。评分方法破(续)：猜一般人员剧态度考核绍评定表考核第犬六步：剪部门主姑管根据敞比例限困制和综犯合得分菊评定员笼工等级部门主犯管根据御人力资毅源部反岔馈的统巴计分数氧，综合直评定员坐工考核颠等级要点：严格按照心比例限制勾和综合得岂分情况评言定等级。综合评屯定等级羽定义考核结罩果的硬份性比例铃限制为什么不要做比例限制？1、没负有比例寒限制容散易造成鲜考核流累于形式浙。只有桐拉开距考离，才陪能找到垦最优秀饮的员工千，才能检真正起谁到激励问先进，类鞭策后孩进的作阳用。2、客举观上，扣员工的坝表现也谜的确存咬在好坏都不同。3、站饲在理性唐角度，斗比例控乏制的理增论基础鄙时统计竿学的“村正态分炸布”。4、如溜果没有贴比例限物制，会继造成所于有的人马的评价探都在良吃好以上品的现象伤，成了蛇“大锅活饭”，盛在许许遭多多公括司实际陵操作中进都有这杯样的教排训。随着管由理科学仿化推进旋级管理兽职业化腹水准的余提高，克会由硬挡性的“腰比例分间配”过寒渡到适惑当灵活恋的“比傻例控制灵”。考核结果粪总体分布躬模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过10%优与良之和不超过30%。住总考核取等级的比涌例限制不限制秃比例时求：1、考核农综合得分盈大于等于概60分小峰于70分纹的等级评圾定为基本闭合格，2、小咳于60密分等级勇评定为骡不合格绢。3、中蠢等由主丧管根据罢得分和诱等级的纵定义描嫁述自己烦评定。考核第七灾步：审批考核管理正委员会审鹊批所有考遣核结果要点：是否超义过优良宏指标比仅例限制纺；业绩胀评价是辜否明显算偏离标浩准考核第劣八步：恩反馈直接上级奥向下级反牵馈考核结永果，共同货协商，提后出改进措奥施要点：深入沟叉通，直束面问题晒；坦诚特的沟通宋比委婉泛的解释授更易得端到认同反馈考核结果蛙反馈的重条要性绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈率的考核相小当于半途寺而废。如接果考核永蛮远是考核缘瑞者的暗箱茅操作,考历核将因为基失去员工泪的参与和岸信任而失香去评价和重激励的作娱用考核考核最主并要的目的省是帮助员拦工个人和域组织改进吵绩效，而晶能否及时技而妥善的攻对考核结真果进行反宫馈，将直蒜接影响到集整个考核劈燕工作的成逗效考核反馈逢对员工的誓影响员工对反敬馈信息进弯行理解和们解释并提详炼出重要鞭的信息接受信息坏的员工认亩为反馈信电息正确的称描述了自建己的工作抽情况和成皮绩或公正殊、客观地森指出了自窃己的不足员工根据沈反馈信息茂，决定是岸否保持或尼增强被考巩核为有效宽的行为，奇改变或消副除无效的滤、不良的谈行为根据绩负效反馈糕的结果狐，重新草审视和呜订立自段己的目批标接受反馈反馈的知诉觉行为意向意向反思考核反馈渐的技巧强调具辆体行为指向可控破行为对事不董对人指向具体夕目标明确指典出错在佣何处，熊好在哪陡里在反馈的叶时候应当狼指出哪些矩是员工可恢以控制的闸行为，尤灯其是反馈草不好的考闭核结果时反馈针对睛工作本身贿，而不要难因为员工泰不恰当的强行为指责派他本人反馈要舍树立榜鲜样，批要评后进伴，避免映平均主奇义申诉及其跑处理被考核读者对考确核结果适持有异娘议，可折以向人张力资源版部提交讲申诉书及。人力资耀源部应五在十五蛾个工作宿日内明览确答复纱申述人党；人力榴资源部庭不能解内决的申滚述，应怠及时上现报考核童管理委万员会处俩理，并刘将进展盐情况告怀知申述士人。考核管理还委员会在冈接到申诉个后，一周毒内必须就眨申诉的内储容组织审瓜查，并将夹处理结果察通知申诉闯人。考核等级雨的应用考核结闷果对应犬不同的讲考核系边数，人裁力资源月部根据碌考核系汪数计算召绩效工肠资、年站终奖金依据考挠核结果语的不同孟，公司伞对每个筐员工给各予职务越晋升、毛行政降皱级、破深格聘任捕、工资廊晋升、志工资降爽级等不书同的处栽理人力资脉源开发居、技能滥与素质崖能力培供养考核的浊误区光环化窃倾向宽容化奖/严格聋化倾向中间化倾焦向轮流倾今向人际关抵系倾向逻辑推断猪倾向随意化昼倾向近期行为屠偏见考核的误系区一：光令环化倾向考核中，盆将被考核望者某一优蜓点或者缺脂点扩大化老，以偏概散全，一好锦百好或一的无是处。评个人叠印象考称核下属觉。考核的只误区二么：宽容妖化/严药格化倾猫向考核中不批敢认真负伪责，怕承矿担责任，际友谊放宽蹦考核标准求。或者过肝分严格雷，使员杨工积极寸性受到翅严重打认击。考核的误元区三：中喊间化倾向不敢拉嫩开档次启，考核记结果集即中于中炒间档次亦，或集耀中于两鸽头。原方因在于事对考核公工作缺远乏自信宿，缺乏零有关的跑事实依煌据。考核的啊误区四懂：逻辑柏推断倾左向由一个日考核指撒标推断显另一个成考核指例标。如况认为工年作勤奋原与工作坚绩效之悄间有逻掏辑关系能，当前坐者表现太好时，谁认为后内者也必品然好。考核的售误区五量：近期治行为偏汇见实际上骗每位员幅工都知添道何时踢对自己支的绩效奸进行评握价。尽胳管员工烧的行为晨可能不殃是有意途识的，训但常常桃在评价纱前的几绞周内，拾员工的国行为会妹有所改忠善。对蛾于评价汉