标杆地产项目进度计划管控体系全程解读报告图文并茂

标杆地产运营体系暨项目启动会与项目进度计划管控体系全程解读2014年8月目录一、项目运营体系的建立二、项目管理建立运营体系目的规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落规范、统一资源共享、发挥集团规模效应共享、规模运营信息公开、透明，降低风险、支持决策公开、透明帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营复制、快速项目运营体系的建立项目管理集团运营体系——投资论证、设定项目基准收益目标投资论证及收益跟踪投资决策及收益跟踪体系成果阶段性成果管理体系会议运营决策体系集团关键节点计划公司一二级计划管理个人计划管理进度计划管理目标成本、动态成本的跟踪和控制成本管理体系预算制定、滚动资金计划控制资金预算管理知识管理体系知识管理体系科学决策降低投资风险项目收益控制降低项目运营风险提升项目上运营质量职责明确提高决策效率提高项目运营效率成本控制、成本敏感分析防范风险提高资金运用效率知识积累及共享实现预定收益指标项目运营体系的建立项目管理xx运营体系项目运营体系的建立项目管理运营组织架构——矩阵式组织项目运营体系的建立项目管理优点：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户缺点：双层汇报关系需要平衡权力项目运营体系的建立项目管理矩阵式组织一、项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房项目运营体系的建立项目管理二、项目开发关键控制点明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会投资决策土地购买项目启动项目运营体系的建立项目管理概念设计方案设计初步设计二、项目开发关键控制点概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理《建设工程规划许可证》下达项目目标成本项目运营体系的建立项目管理施工图设计施工准备二、项目开发关键控制点施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平景观设计项目运营体系的建立项目管理项目建设项目销售二、项目开发关键控制点基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工项目销售策略方案（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售售楼处样板房建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰项目运营体系的建立项目管理二、项目开发关键控制点竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结竣工移交业主入住商场开业项目结束项目运营体系的建立项目管理价值工程价值工程的概念：价值工程：（ValueEngineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。提高价值的基本途径有5种1.提高功能（售价），降低成本;2.功能（售价）不变，降低成本;3.功能（售价）有所提高，成本不变;4.功能（售价）略有下降，成本大幅度降低;5.适当提高成本，大幅度提高功能（售价）；项目运营体系的建立项目管理项目负责人在各因素间寻求平衡，获取项目价值最大化项目运营体系的建立项目管理销售工期其他资金项目价值最大化项目负责人使命成本挤压挤压挤压挤压获取研发经理——在成本和效果之间做平衡的人。成本效果项目运营体系的建立项目管理成本经理——对总成本进行控制，同时在各个成本分项上做成加减的人。分项成本分项成本项目运营体系的建立项目管理营销经理——在销售价格和销售速度之间寻求最佳平衡的人。销售价格销售速度

项目运营体系的建立项目管理工程经理——在工期和质量之间寻求平衡的人。工期质量

项目运营体系的建立项目管理

一、项目计划管理项目运营体系的建立项目管理计划管理目的房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略如何做好楚计划管理计划管雄理体系项目实施工作总进度计划项目资金计划项目整体进度计划公司计史划管理查体系1界2苏3沃4堤5公司计续划管理亮体系1、《项目整体联进度计划》的编制珠及调整《项目整体过进度计划》需明确件各阶段欲关键性病节点工程管理架构工程计划管理工程师能力管理1、《项目整体贷进度计划》的编制诵及调整《项目整体滋进度计划》的编制和蜓调整可分喘为三个阶绵段：1、《项目整匆体进度惠计划》的编制及薪调整2、《项目实施假工作总进税度计划》的编制玻及调整《项目实曲施工作么总进度伯计划》是以建照设项目气的单位臣工程和堤室外工府程为对克象，编膨制深度穗要达到吃主要子劈燕分部工惜程。2、《项目实施躺工作总进绍度计划》的编制及棕调整项目实施工作总进度计划《项目前期准备工作进度计划》《项目施工控制进度计划（子分部）》《项目设计工作进度计划》《项目主要材料设备准备计划》《公司各职能部门配合工作要点》2、《项目实施悲工作总进践度计划》的编制及料调整3、《施工方项饿目施工总袄进度计划》的编制抱及调整《施工方项甩目施工总昆进度计划》编制的主唇体为施工升单位：3、《施工方项亲目施工总医进度计划》的编制及窄调整在编制族过程中动应符合良下列规侦定：3、《施工方项腊目施工总要进度计划》的编制谜及调整4、《项目实鸟施月度怕计划》的编制《项目实施月度计划》《项目实施月度计划》《项目部实施月度计划》《项目工程师月度工作计划》《月度材料设备供应计划》《零星材料供应计划》施工方公司工程部4、《项目实施辟月度计划》的编制4、《项目实馋施月度摇计划》的编制5、《项目施工唐周报》的编制施工周右报应包吹含内容统计整抓理上周萌实际施塞工进度蜘，并与月度出施工计划姻比较分析现场劳动坏力动态影响进难度的原伞因及分敢析下周需俘要建设沾单位、康监理单布位解决和协待调的问题5、《项目施您工周报》的编制以营销觉需求为为目标制东定工程互计划进度控贫制——进度控制卧的基础工茅作对造价障采购部堆工作期朝量的管斗控进度控士制——工作期孤量工程部巾内部工牵作期量神的管控进度控制——工作期税量项目关搏键计划变节点的席设置:耕(集团路管控重墙点)进度控冰制——项目关键群计划节点浩的设置及性检查进度控不制——阶段性成丸果评审（桂一）项目阶告段性成极果月度效评审计躁划评审需要惭解决的两队个问题进度控孙制——阶段性邻成果评鼓审（二脆）进度控泡制——项目月度烈计划计划编制淹的思路（船大事化小转）大事化迅小：将快大循环左分解成阴多个小责循环就具体事件而言阶段性划分计划比如：34层分为2段变为17层阶段性计划偏差调整比如:34层分为3段变为12层计划管理踪蝶的方法（宜分解）月度计划周计划整体计脂划进度统计计划的煤构架：闯长、中萌、短期滚计划环巴环相扣食，保障赶计划的六持续性押和执行换过程中杀的有据揉可循进度控制——项目月妈度计划计划管理夏的关键点通过经扭济处罚记、各项因评比、坚管控会盟议等手开段，达争到整体纪计划和回关键节吗点的受显控总体计划士的刚性调整计划悦的可操作每性月度计划蒙和统计处哲置的果断些性周计划幸和统计粱的连续朽性涉及验收帮、工作面艳移交、样育板点评等军主要节点刷是高压线鸟计划不可拳动摇。刚性计划懂外的可调萍控节点，肯兼顾节点界的相对恒常定对月度计合划设置过恰程管控点纲、实现过诞程跟踪、嚼出现偏差值，及时应报对、果断蝇处置。重点关住注进度岗统计与衬原计划景的对比插，保障结计划在漆过程实副施中的里延续性素。进度控凡制——项目月搅度计划项目月度冻工作计架划（20X流X年X月）项目名称帖：盘第X页共X页进度控坑制——项目月度阔计划进度控制——工程后搜期进度底控制承前启枪后对前续期工作康的总结蓝，对后价期节点错计划的驰梳理移交时处间在物蜻业完成充项目接利管验收诉后30天内项目资肿料禁止浅直接移荡交给物应业工程篮人员收尾工幻玉作节点敏工期专披题会（景规定动纲作）软资料受时间节子点的把示控二、项光目成本翠管理如何做墨好成本乌管理成本管理广体系成本管哑理对象鱼及责任逗人界定成本管吨理系统成本管理占原理系统自动佛累加目标成吓本为设费定值或依据主项目收川益反推或依据更接细的费项场累加测算或依据怀历史／诸行业数兵据预估在项目允开发的关键环节设定目标成市本，过程沈中系统反实时自泪动统计动态成本；通过唯对目标拒成本与银动态成封本的比矮较，检旺查、发刻现和解太决问题彻，从而服达到管抢控项目椅成本的就目的。举例：三、项目玻阶段成果陕管理阶段成腊果管理项目阶段仿成果管理项目阶沫段成果捕审批流聋程四、项把目投资巾收益跟鬼踪如何进行幸收益跟踪五、项拦目会议您管理会议管颠理体系半年年度总结会PMO月度运营会项目周例会与经济分析会合并拿地前取得土地后15日内项目阶段成果审查根据需要6月15日或12月15日每月前3个工作日每周五4567PMO预案决策会PMO项目启动会阶段成果审查会PMO关键决策会123公司运营片会议体系办公周例会季度综合指标回顾会跨部门研讨会高层座谈会半年年度总结会年度总结会每周一每季结束后15日内根据需要每季或不定期半年年度142356公司非运雷营会议体演系会议管拾理要素如何开会佛？成果送达会议时间主持人参会人员会议成果成果整理成果审批会议目的议题准备议题审批召集人会议内容列席人员如何开纳好会？1、一个日会议成夕功的关爬键在于踏：会议汇的准备奇、主持销人的控议制以及两成果的稿处理；2、没有亏初稿、纺方案、造预案的衫议题尽聪量不要德放在例约会的议底程之内敌，只宜转放在专旱题会中油的“头帽脑风暴叫会”之仔中；3、若某团种会议增较多的肃时间总巨在通报门某一类考信息，弯则宜将执这类信远息以电躲子版本臭的形式禽由专人熄整理定倾期向相傲关人员丙传送；4、在会耕上传送睛或者展份示的信委息如果穿越多，归尽量采巾用PPT的形式；秧如果传递恢的信息很筒专业，则桥尽量辅以嗓图纸、图饰表、图片揭等资料；名如果传递房诚的信息很托复杂，且不又需要帮涌助别人建踩立场景意卸境感，则计请尽量辅替以照片、袖音像、模娘型、实物哭等；5、公司吧会对某谅一类会倚议议题散的上会球资料给眉出定义取、提出杀要求；6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；8、公司会对某一类会议的纪要定义出模板，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效(不再多人会签)；如何开好唐会？如何运往营决策辨？1、PMO会议中最重要的两个议题是：预案决策会和项目启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺人追问；如何运贵营决策仍？7、项目澡职能负塘责人总芒倾向于档把职能惊负责人彩牵进与雅他项目岂相关的付决策会容议，表粱现出项医目职能泳负责人感的能力逼有待提趟高；8、动辄即鹿将问题推旬向PMO会议或城者频繁绿动议召末开临时PMO会议，表铲明该项目兼职能负责岗人、项目笔负责人或PMO召集人的松能力有待壳提高；9、上诉会擦议是根据栗不同目的街作出的定坡义，实际皱操作中公见司根据情昼况会将某观些会议合松并召开；办公周例屯会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和解决；2、除项目运营之外的企业问题研究决策会议内容1、周办公例会的决议执行情况滚动追踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况的通报与分析(包括:核心价值观、工作习惯、标准等)4、部门建设与部门间的协调(包括:对部门的内部管理方式及心得、需各部门配合解决的事物等)5、公司及各职能部门与外部公共关系的管理(包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等)6、人力资源问题(包括:各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决办法)7、非项目运营层面的和推荐给公司非项目运营层面的知识管理内容(知识管理内容包括:制度、流程、模板、指引的创建、更新和案例剖析)8、例外管理(对公司或部门遇到的突发性、特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)9、宣讲公司的战略意图及重大决定；会议时间会议时间:周一下午，通常在1-2小时与会人员参会人员:公司总经理，各职能部门负责人列席人员:经总经理批准可扩大到职能板块项目组负责人或其他临时列席人员办公周例逗会PMO预案决里策会会议目的1、新项目的研讨及决策；会议内容1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；会议时间会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长与会人员参会人员:PMO成员列席人员:经总经理批准列席的人员PMO项目启动老会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次(也是最重要的)决策；会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配会议时间会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时与会人员参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量)列席人员:经总经理批准列席的人员PMO阶段成旧果审查柔会会议目的对项目阶段性成果进行审查会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见会议时间会议时间:按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员PMO项目关描键决策型会会议目的遇到《项目周例会》中第(3)和(4)情况时会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论决策；3、达成共识或由公司总经理最后裁定。会议时间会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员PMO项目月阁度运营化会会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。会议时间会议时间:每月最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员PMO年度或半蒸年运营总逐结会会议目的以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；会议内容1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标变化；2、对项目一、二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。会议时间会议时间:半年或年末最后3个工作日之前与会人员参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人列席人员:经总经理批准列席的人员项目周例歌会会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；会议内容1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO会议决策。4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立即召开PMO会议