某知名公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书

机密北京XX公司

人力资源管理业务流程梳理项目建议书（二零零四年九月，中国北京）

02.北京电力第一阶段需求分析1人力资源管理体系理念3.项目思路与目标目录1北京电力的管理问题应该系统思考企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）2可持续发展企业生存和发展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统由产品成功转向企业成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值3人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。4依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享5企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源企业关键成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目标竞争力提升战略实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持红辽公司集团战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以战略为导向的薪酬分配体系企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少6成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企业多年来成功因素关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1与外部市场比较提炼关键成功因素关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准构建基于核心竞争力要求的战略目标组织职责要求人员能力要求基于组织的核心能力培育核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化7因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段低高战略价值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才企业的四类人才导致不同人才需要采用不同的方法评价具备核心素质通用素质＋通用素质角色素质＋通用素质8核心人才的标准：稀缺性，价值大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）9量化岗位市场稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：参照表中系数查出M值系数第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数10对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准约束机制牵引机制压力拉力控制力动力激励机制阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力评价重点是素质（能力)的评价目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求评价重点是任职资格标准评价通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础11企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从以下五个环节入手四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理12华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法确定研究对象进行角色定位建立基础素质模型确立战略标竿确立行业标竿确立优秀人物标竿基础模型修正编制素质模型和素质词典注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。13员工层面管理层面决策层面1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）、支持其更加客观的工作评价和改进3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础1、进行目标沟通提供一种共同的语言2、提供更多的客观的绩效标准3、阐明更优秀的标准，便于提供指导4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路1、强化共同的战略文化，远景2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系起来增加有效性4、对任务的共同理解企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立14人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统15个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。为什么建立任职资格体系（续）建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要16为什么建立任职资格体系（续）建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要17任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系的一般性内容18分工的基础：素质测评和轮岗某单位人力资源管理

员工职业发展应聘轮岗轮岗素质测评任职资格管理任职资格晋升设计为主的职位晋升预研为主的职位晋升19案例说明刚：某大型贫国有企业置的技术人理员的成长舞模式

（拍以测控与框数管分系壤统设计职锁种为例）电子学与通信机械工程可靠性技术测试计量技术计算机应用技术主任设岸计师副主任颂设计师主管设宜计师设计师见习设计拦师大学电子合学与通信脏专业毕业定,分配到痒测控与数雁管分系统偷设计部门备工作在担任俯见习设凉计师期贩间,努版力自学碑计算机竭应用技缩慧术任职能梨力增强亚，晋升伞为设计稻师。积极向同晚事学习机兔械技术。央并与自己就的专业相按结合。成为主管梯设计师后赠，又在项薄目工作中筑掌握了可刻靠性技术访。攻下所粉属分系陆统设计锻中最后割一门技坛术难关伏。掌握了所自属分系统叛的所有专音业技术，穿因此晋升柳为主任设逐计师。高级技术抄专家一级技速术专家二级技术亚专家三级技术匠专家四级技核术专家20案例续：瞒规范员工六职业发展差跑道决策指党挥职类经营决策职种4321团队管理职种4321专业技民术职类职种A432156职种B432156任职资堵格管理雷系统（未平台）新员工首先进入哄专业技术丝式职类某职萌种跑道有可能继竭续在本职孤种中发展稻，也可能陪转入另一牺相关职种有可能裤继续在团本职种现中发展席，也可庄能转入断决策指亮挥职类好的团队葛管理职喊种有可能在辛团队管理挥职种中继剧续发展，换也可能转负入经营决稳策职种21三个配套半的激励手鼠段（案例葱）任职资格禾发展通道型号设链计通道预先研蹄究通道型号设计辟激励预研项从目或课语题激励任职资格我激励22人力资源贝管理体系珍业务关系编与绩效管栏理体系23项目中粮依据目骆标传递予，系统杯融合，岛量化评王估目的殖来关注简北京电雁力的绩集效管理框体系绩效管顶理无法右传递北京电脸力发展炉战略和会压力绩效管理援活动缺失重要环戚节，系饺统性不练足绩效管理豪设计缺乏米量化科学管桶理和评皆价手段具体措施1、部门事目标进一省步细化成各级谷岗位的湿KPI榴和行为2、拉开揭关键业绩率指标与其他指错标之间凭权重，软实现资源聚焦3、部门剥绩效考核蜘成绩和个人绩效锄成绩挂钩衫（正态分布各种跑情况应用愚）1、将绩毯效计划，产日常监督明确在制垫度上，使牵各环节连臂续2、各岗禁位考核结猎果与多种激励手套段相结钳合3、明乌确绩效种管理责难任人，雨加强企业姨绩效管译理活动怀各级参竿与4、各部访绩效管理恨制度与院拌绩效制度遇的原则户，程序苦相同1、部门笑关键业绩慕指标建立2、岗泰位关键面业指标贱建立3、针对东不同性质盖岗位的人人员评价胁要点不同稼，定性与定量评锣价权重有鸟不同4、通素过制度内明确，京各级管郑理着必须率进行日柄常检查笨和监督并按照殊规范予灯以评价微，列入管理干部佛职业化行耻为规范内堂容考核实现战略秩的绩效管群理系统提升壶的绩效管春理量化管理子的绩效管熄理1、建立摩企业各级端目标管理2、目剧标逐级宵细化形辟成岗位的关键业拳绩指标3、建促立有效沃的绩效梨小组1、完善犁绩效计划旷，绩效实神施（日常事检查）镇绩效反饺馈等环洋节2、各部女门细化的亦绩效管理怒制度需要统盒一在院统筋一体系下1、建立聪企业特点什的关键业催绩指标体行系2、日返常记录婆量化记史录和评壳估程序和标殖准3、定性咱与定量结咸合的评价陶手段要点说明24绩效管理燃体系结构25目标体系嫁的内容常规KPI指标改进KPI指标经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标常规KPI指标改进KPI指标26薪酬管理毛与其它人赞力资源管苗理功能的瓶联系27薪酬政副策的分防层分类杨原则由于企业东内部各类塞员工对企旋业贡献大寻小以及工暖作性质的室不同，所破采取的薪论酬政策也渗应该有所涛区别，不静宜一概而卷论，而应似该采取分初层分类的轨管理办法预，并向核捡心和中坚连层员工倾锻斜，从而废实现有限智资源的价区值最大化猜。28薪酬政策围的分层分惨类（续）不同员工守除了薪酬迟总量又很贤大的不同福外，在薪杰酬结构上眠也应该体四现出不同姓的政策。碌这样才能仔够充分激睁励各级各铁类员工达胞到满意、傍更好的提吩高绩效。注：以讽上各图绵仅为示欢例，并的不表示家铁一院凉的薪酬箱方案与材此相同势或相似碑，特此馆说明。29超级明星规划多筛重快速令发展步叫骤，确确保有足核够的薪厦酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原构位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一签个发展机音会中坚力畅量计划下一阔步的提拔边，并提出红特殊的发杏展指导能力潜成力可简单地饰描述为“债有能力晋堡升”可明确政地包括议诸如领尿导能力叠、价值捡观等特棍有品质高中低高中低业绩基于业艳绩评估庭打分，A/B控/C或五分制强调结捷果/成就经常使用戴强制分布级，以使每级个分类都销达到一定胜的百分比超级明星爪1桶0-15盘%

中坚锅力量免25-字30%闹表现尚可捆者25悉-40%胡业绩不饲佳者1旺5-25疫%

失败富者予5副-10%对于业绩既评估的结偷果，将建厨议采用下月面的矩阵搞来决定不袜同考核结渴果人员未择来的使用户方向，这周为人才评湖价提供动孙力举例30职业发脸展与培怒训开发培训开商发课程体醉系讲师队档伍教材体城系培训评宋估与反馈培训实施培训需抹求与计划职业化行为评价任职资格标准行为标准潜能评价高绩效的素质模仅型基础职类、汪职种绩效考核部门KPI体系个体KPI体系产生绩火效的潜在依据产生绩效旁的行为依据依据素质要白项开发分择层分类泳的课程半体系依据素质测评忽结果确定培训仰需求依据标准开发分层致分类的课吩程体系依据能力评价煤与行为评贞价结果确缓定培训熔需求依据绩效考格核结果确定培训搏需求战略31培训开发恭与员工职雹业发展培训开敲发课程体系讲师队伍教材体系培训评中估与反馈培训实怖施培训需求与计划提供职艰业生涯咐发展的显学习平怒台职业化行为评价任职资格按等级制度提供任职鸡资格管理彩办法任职资斑格等级蓄进入资深工程葬师一级工程超师任职资格驱认证评审培训发展任职资格妄晋升培训发榨展职业生涯池牵引职业生谱涯规划薪酬管沃理薪酬制度薪酬变动的依据32分层分类漏的培训体院系是企业美核心竞争灰力形成的艺保证企业的核心能力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化33目录1.猾华夏锈基石人贷力资源零顾问公树司简介3.缺北京电炊力第一与阶段需丝式求分析2.华结夏基石人缠力资源管巩理体系理倘念4.驶项目思僚路与目街标34三.北限京电力项怎目需求分辅析北京电偿力公司玩成立于瞧195驰8年，谁是华北凉电网有半限公司美法人授妻权经营仇的特大茂型供电晨企业。听现有员瞧工11丽245梦人，其眯中按用机工性质额来看，佛全民所领有制员卸工98细39人照，集体县职工1破406躲人；按产员工类阴型来看坊，有领句导干部离323碑人，具涝有初级百以上职被称的专钥业技术亲人员3压104运人，生势产人员熟557国5人。通过内郑部的人效力资源杆盘点，狐北京电鹿力公司触意识到便公司的植人力资啊源储备自存在结帝构性问乞题，具死体体现杂在：1塌）人力外资源整逼体的素家质结构巷不能满挨足企业俭未来发蔽展的需侮要，特特别是“鼓三高”趟人才的由比例；绘2）主樱要生产椅一线技善术人员般出现缺察员现象阿，特别举是变电扣运行、滚输电线常路、变铲电保护倘等重要土工种。公司建闲制调整合以后，蝇北京电锅力管理扔层越来病越意识桂到旧的若国有体犯制下的子人力资搜源管理横理念、挥制度已缺经不能誓满足现提阶段的床企业发滥展需要鼻；尤为餐突出的妨是管理寸体制落绵后、制挥度不完纹善、用架工不灵堆活等。35三.北京变电力的需恒求分析（反续一）为解决顺以上问号题和矛逢盾，北狠京电力神提出了送：“以壤人为本珍，以三舍支队伍底建设为蛛重点，或把人员沙的使用争、选拔连、培训割、保险照、奖励监和考核缴作为一朵个整体跟，建立水一套行睡之有效最的激励府考核措党施，全麻面带动毁和提升短员工的胁整体素极质，实耽现员工金能进能技出，岗跨位能上牺能下，击待遇能贱升能降好，逐步够做到人郊力资源闪与生产请要素的炉最佳配排置，为调公司的原发展提逗供人才肺和智力阻保证。灶”的库人力资伟源管理楼目标和尽任务。北京电运力根据跌企业自挡身情况孔的分析锡，提出苍在规范垦企业人夫力资源吓管理流拔程，健贱全公司局人力资聋源信息芳系统的涉基础上子，进行看企业的鼓人力资渐源系统邀变革，坏从而实布现以上帝目标。因此，灰北京电况力的人卫力资源威管理与姨开发第蚕一阶段父的目标化主要是尊对人力厅资源系赌统的业撒务流程聚进行梳孙理和优鞭化，并深在此基比础上提拼出北京赤电力的嚷人力资画源信息枪化可行歉性报告储，为下骂一阶段漂的人力吗资源e终化及企钻业人力蒸资源变侮革服务焦。基于以钉上理解示，华夏狭基石提织出本项径目建议刃书。36目录1.齐华夏谊基石人岁力资源根顾问公伯司简介3.北贷京电力第非一阶段需欢求分析2.华照夏基石人妻力资源管仗理体系理踢念4.卧项目思铲路与目雾标37四.菠项目思奸路与目记标根据我昼们对北京电力公老司的咨检询需求达的理解鲜，我们害认为本扁项目的朝目标可榜以界定联为以下接两项：目标一：娃项目诊断父与e化可警行性分析对北京伐电力人匙力资源午管理基内础进行掘调研分脖析，从波职位管查理、绩捡效管理氧、薪酬败管理等宰纬度分鸽析人力脏资源的慎e化需昼求，从浸信息化匪基础、民人员素隙质等纬念度分析棉人力资召源信息提化的可以行度，爷形成北派京电力人力资疯源信息访化可行橡性报告。目标二：盖流程梳理戒与优化对北京电叉力人力资泽源现状进望行初步分安析，在此屑基础上结主合目前的俱组织管理夏现状，对供人力资源死系统的业锋务流程进斗行梳理，形成北京电力人力资源希业务流程坚手册；对现有业逢务流程中分存在的问悉题进行分港析评估，磨提出改进材及优化建晨议；38四.项驼目思路低与目标虫（续一朗）项目设计墓的总体思幅路项目设计瓣为前期调跟研、流程清梳理与优抓化、可行忍性报告三苏个模块。第一阶彻段（200平4年9月20日－9月30日），报完成前针期调研恢，完成僻流程梳恨理与优垫化；第谎二阶段恨（200速4年10月8日－11月15日），人莫力资源信垃息化可行蔬性分析。前期调项研流程梳依理与优巨化可行性报极告399人力资源躬业务流程阅梳理与交听付成果目标：了解北迁京电力狼人力资索源战略垫相关内御容；了解北京芽电力2004年度工奴作规划里中有关歉人力资拿源管理洗的相关市内容；了解北京模电力2003年度人哑力资源阶工作开阁展的基台本情况仓；了解北泡京电力陈人力资梯源管理导体系的盲组织架疲构、人尚力配备脂、资源纸供给状派况；了解北各京电力轧现行的顶人力资白源管理超流程、践人力资匹源管理欺制度体工系；了解北螺京电力这人力资蚁源工作姑主管领撑导对于露未来人联力资源夹管理的树期望。4010设计思择路：此阶段铅主要采遭用资料剧分析、聋研讨会漏（电话/网络会议逼）、问卷范调查、深味入访谈等姑形式获取似项目所需帖要的基础挨信息。基础信息卫包括三方琴面的内容胃：宏观：北染京电力现耻行的人力阳资源管理患策略、既呼往的人力转资源管理悬实施情况、人力史资源管理萝组织与人婆员配备情妹况如何？中观：纷北京电杜力现行构人力资僻源管理故制度与奇流程如抚何？作耳为人力杯资源管缠理组织和管建理者，人址力资源管否理部门负据责人认为尾有哪些方不面需要改进？微观：作天为人力资测源管理的待接受者，爷北京电力摔的员工和梅中基层管刮理人员认为人力勉资源管理胖应在哪些哭方面有所率改进？人力资响源业务诱流程梳资理与交称付成果41项目运跌作流程设计思路：了解北京电力公司的战略与功能定位分析北京电力人力资源管理的各项关键职能界定流程梳理的范畴，分析企业信息化状况收集现有职位的职责、任职者的信息等工作方法：资料分析访谈内部讨论等所需资源与支持：收集资料访谈组织参与讨论等人力资采源业务砍流程梳盈理与交催付成果4211交付成果剃：《北京电画力人力虫资源管礼理组织臣机构图》此图主要森描述北京芽电力人力达资源管理联体系的整贝体组织、烤管理架构赏。《北京电爷力人力蓝资源管颜理系统聪运作流省程图》此图主要脸描述北京万电力人力尿资源管理赶系统的运小行状况。《北京电力昨人力资源弓管理现状分析与管理流程朽评估改进报告》此报告主臂要分析北仁京电力人拖力资源管电理系统的陆现状以及倍存在的问现题，作为兆下一步北隆京电力人孕力资源管转理体系设饶计的认识躲基础。人力资写源业务妄流程梳州理与交酱付成果43流程梳光理与优立化案例晋一：某逼集团培浓训管理抹流程××集团鼓培训管理嘴体系流程1.培夏训需求2.跨培训计早划3.墨培训提踏供4.欺培训评离估5.培健训监控6.结培训师纯管理优7秩.教董材课件仆管理示例44技能类培训1-1还培训鸡需求的三太种类型观念类培买训知识类拾培训技术业务忙技能类培调训××集团素的培训需末求可分为卫三种类型捷：观念类哗培训：愚企业文妹化、企偿业价值奶观、企矛业使命稀、企业膀发展战杏略等内垄容知识类培浩训：企业星规章制度即、产品知揉识、业务仗技术知识页等岗位必润需相关知收识技能类墓培训：炉可以分没为技术瞒业务技赢能类培泼训和管格理技能繁类培训孔。技术恭业务技督能包括涨公文写洋作、计愤算机操何作等通估用技术盲业务技戒能以及难网络运省行维护鸽、营销株技巧等开专业技省能；管另理技能怀包括预师算管理棉、绩效骄管理以华及员工染激励等递管理技小能。注：由于脉观念类培腥训和管理冠技能类培却训、知识畅类培训和乳技术业务详技能类培灵训的管理姻流程分别缎相同，本舰手册中为盾简化表述米，将观念藏类和管理醋技能类培顷训简称为费管理类培版训，将知思识类培训援和技术业骆务技能类厨培训简称晴为技能类驼培训。管理技能出类培训人力资源箱部门负责其他部门鸡负责示例451-2熔培训贴需求的三链个级别××集害团的培冶训需求落包括三素个级别徒：集团公甜司级：掩集团公便司总部漆管理人胶员培训俭、省市栽公司领产导人员基培训、监省市公裁司高级比技术人住员业务鱼培训省公司级厕：省公司回部门人员扒培训、地订市公司领价导人员培菌训、省市改重要技术野人员业务岭培训地市公轨司级：胞地市公伏司部门雅人员培堪训、县石区局管足理人员研培训、剪地市公婆司初级园技术人签员业务赖培训集团公防司地市公司省公司培训需碰求上传啦下达培训需求登上传下达示例461-3知培司训需求秒的信息省传递集团公疏司地市公司省公司高层、俯部门经摧理劳资培若训部人力资源绑部门人力资源薪部门其他部门其他部门其他部门高层、值部门经我理高层、部割门经理负责的培我训：本级和下拦级人力资申源部门知园识、技能忠培训公司观念吊、管理培蹄训新员工毕培训省级内圈部培训做师培训负责的柿培训：本级和下奖级人力资乒源部门知翻识、技能沙培训公司观念末、管理培户训新员工砍培训集团级内坊部培训师闯培训本部门垂技能类各部门管尾理类组织需求内部培训狸师培训需保求负责的培赏训：本级和下栋级人力资喘源部门知封识、技能辟培训公司观兴念、管酬理培训新员工培钞训负责组酒织部门慈和下级特部门技问能类培思训技能类管理类技能类管理类管理类管理类管理类管理类本部门技狸能类各部门管村理类组织需瘦求内部培故训师培肃训需求示例471-4种培训需各求的形省成过程公司高滴层领导部门各锡级直线弓经理人力资源部门10月第青1周～1岩1月第3叼周时间下达管抄理类培柿训需求部门培住训负责赚人(培会训兼干渠)访谈分细析管理拍类培训弟需求组织管理慌类培训需梦求表1-5员工能绳力差距鞋确定流霜程合并形单成部门软需求部门管调理类培彼训需求诸表部门技鹊能类培阔训需求生表1-7公司管理挤类培训需仔求初稿形织成流程公司管理今类培训需均求表1-9培训需腿求详细乏分析流塔程公司管理齐类培训需未求详表(烦初稿)1-6部门技能秘类培训需宅求形成流烤程部门技朵能类培帆训需求类详表(棉初稿)1-9培训需求岸详细分析赤流程部门技鹿能类培遵训需求黄详表(铁正式稿舱)合并筛岩选培训谋需求12351231-8公司培牌训需求侄形成流果程4员工能力炕差距清单公司培训旱需求手册示例481-5返员工唇能力差距卡确定流程部门各级直线经须理各级经捆理直接禽下属员怒工筛选、堤确定岗炮位能力秀要求岗位任职淡资格及提侮升上级部门抹要求、部除门工作计浙划、新制柏度、新设网备、新产和品、新服泰务部门工机作现存陈问题分统析内训师束技能类扑培训需止求评价修落正员工自相评现有旗能力员工能施力差距钞调查表1-6部门技能岂类培训需住求形成流瓶程备案保存部门培训负责人(培训忆兼干)收集部门灿所有员工腊能力差距吩调查表10月民第1周时间1212内部培训氧师自评现有苹能力上报技渗能类培蹲训需求备案保存123备案保存312示例491-6钩部门旷技能类培适训需求形活成流程集团公役司部门培训负责人(培训兼穿干)省公司部留门培训负责左人(培训治兼干)10月趴第2周时间10月身第3周地市公司部门培训负责人(培训兼绪干)合并、筛礼选各岗位确需求合并、亡筛选各联岗位需便求合并、雅筛选各俩岗位需累求分析下级拿部门技能舱类培训需宜求详表(始初稿)下发分析下餐级部门塞技能类踪蝶培训需传求详表炭(二稿梅)10月第么4周～1岔1月第2乱周1-9培训需求昏详细分析诞流程部门技能弱类培训需黎求详表(高正式稿)1-8公司培屈训需求讨形成流殊程部门技能谁类培训需黎求表部门技能乘类培训需葵求表部门技能拦类培训需害求表部门技能刚类培训需附求详表(捏初稿)部门技艰能类培改训需求躲详表(徐初稿)部门技奥能类培胖训需求培详表(樱初稿)部门技亮能类培垃训需求富详表(赖二稿)部门管理羽类培训需壳求表1-7公司管宾理类培运训需求么初稿形央成流程部门管侧理类培捉训需求圣表1-7公司管丝式理类培跪训需求艰初稿形赤成流程部门管理凡类培训需希求表1-7公司管理俩类培训需当求初稿形满成流程1-9培训需求律详细分析遇流程部门技警能类培害训需求届详表(妻正式稿给)1-8公司培训识需求形成赠流程1-9培训需求其详细分析滔流程部门技室能类培稿训需求以详表(风正式稿核)1-8公司培训络需求形成妈流程112436123424536下发5示例501-7制公司躺管理类培性训需求初宝稿形成流测程公司高层人力资源部门10月第袭3周时间合并筛选铺需求下达管期理类培译训需求访谈管蝴理类培院训需求公司管论理类培饿训需求荒表各部门映管理类如培训需显求表新员工培疏训需求内部培训悉师分析内部朵培训师管虫理类培训哀需求反应层哑评估报魔告上报管吴理类培推训需求内部培训销师管理类倡培训需求形表组织培训论需求调查叙表1321-8公司培训怀需求形成拉流程51-9培训需债求详细悉分析流鹅程公司管详理类培渐训需求协详表(缘瑞初稿)410月第姑4周示例511-8海公司拔培训需求砍形成流程集团公司按劳资与培持训部省公司滋人力资源部门地市公党司人力资源部门11月务第1、啊2周时间11月肝第3周公司管税理类培驾训需求颤详表(奖初稿)公司管牌理类培吐训需求游详表(筹初稿)公司管啄理类培昌训需求点详表(户初稿)公司管匙理类培脑训需求时详表(搏二稿)公司管理么类培训需坑求详表(女二稿)分析下级旷公司管理速类培训需渗求下发公司管伯理类培盒训需求陶详表(垫二稿)分析下级该公司管理扶类培训需孩求下发公司管捉理类培设训需求图详表(队三稿)各部门技号能类培训雅需求详表头(正式稿稻)各部门技扛能类培训探需求详表育(正式稿呢)各部门技怖能类培训胁需求详表权(正式稿类)合并培碑训需求123122培训计划察流程合并培训何需求2培训计划萍流程3合并培训现需求2培训计划抽流程1442公司培训贪需求手册公司培训逼需求手册公司培训贴需求手册示例521-9我培训需替求详细