团队及团队管理的基本内涵

团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来（1996），他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）则根据四种变量，即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别，把团队分为四个类型：建议或参与式团队、生产或服务团队、计划或发展团队、行动或磋商团队。斯蒂芬·罗宾斯（1996）根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem－solving

Team），组织成员往往就如何改进工作程序、

方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。二是自我管理型团队（Self－managed

Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。三是跨功能型团队（Cross－functional

Team），这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。英国的管理顾问、网络研究专家威廉斯，根据他本人工作经验，后来又把团队区分为团体和工作队，并提出“团体—工作队连续流”理论。他认为：连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太需要合作，不用做出太多的集体决定，没有也行（当然有更好），另一端则是紧密结合的工作队，他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处：第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依赖性强，从而个性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。作为一支高效团队，斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。理论与创新型工作团队20世纪90年代以来，“业务流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使与之密切相关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点。但在现实的团队改造实践中，那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍，创新型工作团队的建设在多数情况下并未达到预期的效果。这些情况令许多企业感到困惑与不解。其实，关于工作团队的研究应该追溯到20

年前。威廉·大内（William

Ouchi）的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》就已经对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。虽然，他所强调的日本式团队与现今所倡导的适应多变环境的创新型工作团队在环境条件、工作特征方面都存在一定的差异，但某些思路对创新型工作团队的建立和发展确有其独到的借鉴之处。

一、威廉·大内的“日本式”团队研究观点评述Ouchi通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究，

认为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式”团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三个要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。由此，他归纳出日本式管理的三大基本手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度，以及非专业化的经历。他认为，这些是“日本式”工作团队维持和发展的重要保证。按照威廉·大内的观点，基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德，员工“对企业的忠诚表现为：把一生中最美好的岁月认真地献给工作”，并且，“共同的文化创造了一个共同协作的背景，大大地方便了在具体问题上作出决定和计划”，使禀议制得以顺利实施。在管理细节方面，他还发现，为了使最能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责，企业通过名目繁多的“工作会”会员资格等非正式组织措施，使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下，承担起大于正式职责的责任。无疑，Ouchi当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理论。现实也表明，

这种管理模式在当时日本的经济背景下，对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用。更为重要的是，William

Ouchi提出，

要在文化背景完全不同的美国企业中实现向“Z型”企业的转化，

必须要做到以下几点：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等关系；二是发展人际关系的技能；三是使雇佣稳定化；四是设立一种缓慢的评价和晋升制度；五是扩大职业发展的道路，发展非专业化职业道路；六是确立实行参与管理的领域；七是使整体关系得到发展。当然，Ouchi也注意到，

这种团队的致命弱点在于：“由于与组织粘合在一起的是一致的信仰，而不是等级制度的应用。它倾向于不加区别地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏离。”这样，就使得企业所需要的创新性建议和变革，极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝。这样，以这种团队为基础的企业，在面对环境变化时就无法及时做出反应。

事实上，Ouchi特别强调日本特有文化对团队的支撑作用，却忽略了这种团队运行的外部条件。当时，日本经济处于经济赶超期，企业及其员工具有强烈的危机感和压力感，因而促成了一种有序的、同向的、非内部竞争的企业文化。这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性。根据William

Ouchi的研究结果，结合当时日本的经济状况，

我们可以发现，这种“日本式”团队的突出特点在于：（1）任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人的能力、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的影响。（2）人员就业和发展是稳定的，但整个外部“赶超型”的经济发展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。（3）强调营造独特的企业文化，

对每个人员的行为产生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯彻。（4）强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。（5

）决策由集体做出，责任也由集体共同承担。二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新和对环境快速反应的需要。这与70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异。同时，企业内部管理基础也不一样（两者的比较见表1）。从表1中，可以发现，日本式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。正如鲍布·戈菲（Bob

Goffee）和加雷斯·琼斯（Gareth

Jones）在《什么使现代企业团结一致？》一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：搜集和有选择地传播软信息的能力；在公司获得支持者的能力。”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。可以看出，这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题。三、创新型工作团队面临的难题创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：（1）忽略整体目标。

传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理。这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。（2）封闭信息资源。

在经营过程中，各部门表现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其他部门积极配合。这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，让职工打破原有的部门界限，改变命令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目标和目标市场，以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率。这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：（1）人员、

部门间关系的变化。这主要表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其他企业的协作，实现知识和技能的充分共享。（2）工作方式与人员素质要求的变化。

员工被授权执行一系列工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域知识。（3）学习主动性的变化。

培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的工作方式。（4）突出创新和认同的协调。新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转化为共享的成果，并及时得到推广和认可。但是，这些新要求在现实中却遇到种种问题。问题之一：如何培养自勉、自律和参与式的工作习惯？在传统管理中，人们习惯于专注自身“份内”的工作，工作进度已经被安排妥当，遇到疑难问题，知道可以找谁来指导。现在，明确的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要拥有高度的沟通技巧，与相关人员进行广泛的交流与合作。这就产生一个问题：是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望？应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变？问题之二：为什么人们愿意进行共享信息和知识？创新型工作团队管理的前提是，人们愿意让他人共享自己所拥有的信息和知识，互相学习。但关键问题是，知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本，只有对知识和信息保密，才能维持个人的权力和威望。生性好胜的员工会认为，拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入，将知识和技能与别人共享则意味着将自己的职位置于风险之中。因而，无论管理者还是员工对知识与信息的保密近乎于一种本能的行为。那么，如何认定人们知识共享、相互学习的动机呢？又该采取何种手段来进行激励呢？问题之三：如何解决团队中的“搭便车”行为？创新型工作团队管理，主张将权力下放到个人手中，通过成员间的合作来完成各项任务。但是，大量资料表明，团队成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，即所谓的“搭便车”行为。同时，团队合作意味着整体行动，考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核。但是，如果遇到团队中存在不称职的人员，又如何加以评定和处理？“搭便车”问题无疑是团队管理中的又一难题。问题之四：如何解决团队的稳定性要求与创新性要求之间的矛盾？创新型工作团队的出发点在于创新。然而，合作默契是长期协作的结果。为了能够形成紧密的合作关系，团队组合要求具有一定的稳定性。但是，稳定性与创新性往往又是一对矛盾。那么，团队管理中又如何把握两者的“度”呢？运用William

Ouchi推崇的“日本式”团队，可以不同程度地解决前三个难题。但关键问题是，任何管理方式必须与所处的环境相适应。创新型工作团队除了传统的凝聚力和工作自觉性要求以外，还必须考虑适应信息社会环境背景下的灵活性和创新性要求。四、Z理论对创新型工作团队的启示Z理论的核心思想在于，营造组织文化，对其成员行为产生强烈的约束力和影响力，从而解决自律和凝聚力问题。由此推论，在发展创新型工作团队的过程中，企业就必须在此基础上采取相应的管理措施。1.和谐与危机感共存文化的营造。团队和谐与合作的基础是凝聚力，而凝聚力在很大程度上来自于危机感。这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程。正如，艾伦·威尔金斯教授（Alan

Wilkins）的研究结果表明，“可以把一种价值观寓于某个具体的故事，而不是予以抽象的叙述，让人们更容易相信它和记住它。”“当雇员们有广泛的共同经验作为检验标准，并通过这些‘试金石’以大量的微妙方式沟通思想时，该机构的文化就发展了。”以此方式，通过大量的共同经验，创造共同宗旨的文化，以此作为加强沟通的基础，减少文化冲突的产生。2.稳定与创新的协调。创新型工作团队的稳定并不是指单个团队内部成员的稳定性，而应是整体高素质人员的相对稳定性。这就要求采用各种合理、有效的激励措施留住高素质人才，使他们产生归属感和认同感。同时，为避免创新的丧失，团队内部成员的组合必须不断更换，强调与其他企业的合作、联盟，从而在保持组织竞争优势的同时，也为创新打下良好的基础。3.高素质人才的保证。创新的源泉是高素质人员的创见性思想。从这个角度出发，企业要从战略高度把好“三关”：（1）入口关。除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外，更要注重其个性特点，考察信念、价值观的共容性。（2）检验关。

对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制，以避免“搭便车”行为的产生。（3）发展关。充分尊重员工的自我选择，将员工职业发展规划纳入管理计划中。同时，制定周密的培训计划，使员工进行全方位、随时性的学习，让员工感觉到学习的紧迫性，把每个交流和合作的机会转变成学习机会，也把每个学习机会转变为交流和合作机会。4.知识共享机制的创立。知识共享的基础包括：共享文化、权力淡化、人员平等、外部危机和信息共享平台。这就要求在改造层级结构之后，信息技术支撑的硬件和管理技术支持的软件相辅相成，相得益彰，形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境。

何燕珍，厦门大学管理学院IBM全球服务公司实践团队的演进模型IBM全球服务公司的“实践团队”，与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致相同，是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体，这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。◆IBM全球服务公司的实践团队实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册，有20000余人参加了实践团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。

实践团队具有如下共同的特点：1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。2、成员负责某一领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力资本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。4、实践团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。

实践团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企业制度管理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。◆实践团队演进的五个阶段

实践团队的演进具体分为5个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。在不同阶段，实践团队表现出各自的特征，而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能。

潜在期。团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。接触是这一阶段的基本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并积极促成团队的诞生。

建设期。团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定发展方案，确立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员工作规则。创造共享的文化环境，形成共同“记忆”，是建设期基本的功能。在积极创建的过程中，团队核心成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。

忙碌期。前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点。

活跃期。团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其他团体建立联系，不断扩大自己的影响。多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。

适应期。团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。为取得竞争优势，团队不断调整自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。变革和进化是这一阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到团队之外的其他部门和其他组织。◆实践团队三要素

在不同阶段的变化人员、过程、技术，是实践团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化。第一阶段人员。

人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。譬如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共识。如果两人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然是你和我有点相像”。而对于最初的几个成员，他们的反应是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个基本的共同点。过程。共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，这些过程是人们形成团队的基础。技术。这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电话、电话会议、电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地。

第二阶段人员

在具体的工作中，人们通分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己，寻求与团队其他成员的一致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要回答的一个基本问题是我们是谁”，包括我们的目的是什么，我们干什么，我们应怎样处理彼此的关系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队共同的历史，形成共同“记忆”。

于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来。

过程

这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当的形式固定下来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要的技术支持，并实现人技兼容。技术。团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一系统与其他单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。第三阶段人员。这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。

这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。

除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。

技术

这一阶段主要需要计算机计、抽样调查、统计分析等方面的术支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而网络沟通、跨语言沟的能力也不可缺少。

第四阶段人员

团队成员之间非常熟悉，们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队部知识交换的价值标准，而且对团内部的知识都有很强的依赖感。代性的行为是，一旦工作中遇到麻，成员就想到了团队，而对团队的他成员来说，别人的工作就是自己工作，为了与团队其他成员一同工，他们克服了很多困难。过程。三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其他团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。技术。直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。

第五阶段人员

团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的局限，开始与其他团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新能力，达到适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入“地下”。

这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。技术。

任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技术，并积极对其他新技术进行研究，实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。

通过对IBM全球服务公司实践团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不是完全按照5个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段的生命周期。而且我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同发展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的基本框架，对于任何一个实践团队、任何一个组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。如何管理虚拟团队国际互联网的日益普及，不仅拓宽了人们的信息渠道，同时也拓展了人们的工作空间，移动办公和异地办公日渐增多。随着网络应用水平的不断提高，基于网络进行工作和沟通以及管理的“虚拟团队”也日渐流行。这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点，以共同的项目工作为基础，而效率则建立在相互的信任和配合上。如何维护和管理这种虚拟团队，提高团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革。面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚拟团队中树立起良好的信任氛围。这种信任又不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而改变的。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必须。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。一个“虚拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？

问题的症结就在于这种提问的方式。对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系上，其基本的规则是：信而有情。授信给不应得到信任的人是一种失误。另外，在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限。无限的信任既不现实，也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过以层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病。信而有学。为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战：一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态，则无法实现及时的知识和能力更新，最终迫使组织收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。信而有约。对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅仅是一种主观的行为，而且还应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，必须保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境：不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把信任寄托一个自己看不见的“虚拟化组织”？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的“人力资源”，他们和组织间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都呆成为他们工作的激励因素。在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”，而应该是“人力资产”。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。消除虚拟团队中的恶性循环，最理想的是改变“员工”角色定位，就是把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。例如，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的“会员”化，道理完全一样。成为会员后，员工的归属对象就不再是某个“地方”，而是某个“社区”。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。“劳动者”转换成“会员”，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从“所有者”转换为“投资者”。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过“会员”转卖公司，或是轻易向管理层发号施令。

虚拟是无形的，而管理的转型却实实在在。不难预计，谁能顺利地实现这一转型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。

摘自《经理人文摘》如何提高团队情商所谓情商（即EQ）是指在对自我及他人情绪的知觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成熟的调节，以使自身不断适应外界变化的这样一种调适能力。越来越多的研究发现，情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。决定团队情商高低的因素情商的高低会直接影响个人智商的发挥，人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不可能解决的，这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想和理解对方等方式来处理。团队情商的高低取决于以下三方面因素：一、团队成员的情商水平。团队是由不同的个体成员组成的，团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中。团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低，如果团队成员情商水平都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想像这个团队在面临外部挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适。二、管理团队冲突的能力。事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队赖以生存和发展的环境与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队，又或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中。虽然冲突对团队发展的影响具有二重性，即破坏性和建设性，但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但建设性的冲突可能会向破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击，直接威胁团队的生存。三、团队学习能力。这里所强调的团队学习能力是团队对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一个团队要具备高情商，对外界变化做出迅速的调适，在很大程度上源于较强的团队学习能力，尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济里，成功将属于那些更快速、更有效地思考、学习、解决问题和采取行动的团队。通过学习，形成一种开放的氛围，一种随时变化的准备，在努力提高自身素质的基础上对外界环境变化采取正确的调适，只有这样的团队才更具竞争优势。提高团队情商的有效方法团队情商对团队发展起着关键性的作用。具备高的团队情商，有利于团队时刻对自身和外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种健康的、积极向上的团队文化。提高团队情商，不仅有赖于提高团队成员的个人情商，而且还需要团队建立起有效的冲突管理机制和营造成一种创新型的团队学习氛围。1、提高个人情商。团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合体现，要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。对于个人而言，虽然先天性格或多或少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。团队成员要提高个人情商，首先应建立乐观的生活态度。遇事坦然，自信自强。其次，应及时解除自己的心理枷锁。如自卑、压抑等，这些都是影响个人情商的心理枷锁。一旦发现自己被这些心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方法，如向自己信任的长辈、朋友倾诉，听取他们的意见或建议等。再次，应宽以待人，严以律己。宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容他人的缺点和个性；严以律己意味着要增强自律力，凡事都能理性思维，不凭冲动行事。2、建立有效的冲突管理机制。团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征：其一，它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低；其二，它具备畅顺的信息传递通道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案；其三，它有清晰的冲突管理流程，当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承担什么责任；其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。3、建立学习型团队。团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力。如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。要提高团队的调适能力关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力，一个有效的途径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。不会学习的团队在竞争激烈的环境中将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境界。国有高技术企业团队绩效测评研究信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工,管理知识型员工的关键在于发掘、利用和发展他们的创造力与潜力;提高他们的责任感和敬业精神;改善和促进知识技术的生产、传播、应用和增值,正如管理学家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情况要求经理人员能够创造出一种良好的评价体系和民主的工作环境,以便使员工能够产生最佳的工作绩效。”1.高技术企业的管理:“以人为本”的管理

随着信息技术的全面推进,现代企业正面临着一种新的竞争环境———不间断的变革和高度的不确定性。在这个环境下,企业要生存,要持续发展,关键是通过管理找到信息与知识传播、创造和应用的最佳途径。而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工队伍。也就是说,企业之间的竞争,信息、知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠其载体———知识型员工来实现。具体说来,知识型员工的特点归纳如下:

(1)他们希望能从工作中获得大量的满足感,激励他们的不再是以金钱为主,而是发展到成就和成长为主。很显然,有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素之一。但是,在当今社会,价值分配要素远远超过有竞争力的薪酬本身。比较而言,机会是激励知识型员工更具影响力的要素。机会的表现形式有许多:与出资者参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更多的工作自由和权限等等。“让员工参与决策过程,这是企业给予他们的最大尊重,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。”

(2)他们的忠诚更多的是针对自己的专业,而不是雇主。他们有自己的福利最大化函数,他们能够加入某个企业是处于自身的选择,而不是被迫加入。价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到:他们之间是一种合作伙伴关系。企业只希望知识型员工在为企业服务期限内保持忠诚,而知识型员工则希望在追求企业发展中和自我成长中实现“双赢”。

(3)他们需要经常更新知识。随着技术和知识的日新月异,不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识,在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质,根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值,这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工关注的焦点。对于知识型员工来说,通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼,他们将实现“学习———修炼———提升”的转变。2.良好的绩效测评有助于知识型团队的成功

2.1平衡计分法的指导原则。传统的绩效测评以结果为重心,而以支持知识型团队为基础的测评体系,应体现团队本身的主导作用,由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责,因此,在设计测评体系时,应遵从以下四个指导性原则:

(1)测评体系的中心目的应该是帮助团队,而不是由高级经理评价所取得的成绩。

(2)一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时,必须发挥主导作用。

(3)由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责,它必须创造出测评指标,以追踪这一程序。团队只应采用有限的几个测评指标。良好的绩效测评指标目的往往只有一个:保证每一个人的视线都盯住组织的战略目标,确保战略的成功。当一组人员建立了一个测评体系时,也就建立了一个团队。让团队创建自己的测评体系的一个好处是,来自不同职能部门的成员最后创造了一种共同语言,因为要想成为一个有效的团队,他们就需要有共同语言。作为第一步,团队应该制定一项工作计划,将其作为完成项目所需的关键任务和能力的流程图。第二步是确保每个人都对团队目标有相同的理解。第三步在确认了目标以后,团队成员应当设计出单个的测评指标,以评价团队在实现某一目标过程中所取得的进展。为了促使团队成员关心总体目标和价值实现程序,应当鼓励他们把程序测评指标包含在内。此外,高层经理还可以把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标,来建立测评体系。

2.2高技术企业知识型团队的绩效测评。高技术企业的特点就是创新,而创新及改进产品、服务和生产过程是需要通过重新培训员工和理顺生产过程等来实现的。为使企业能够获得长期、持续的竞争优势,绩效测评绝不能只观察当前财务成果的好坏,还必须重视影响企业长期财务业绩的动因,包括员工的能力和积极性,优良的内部生产经营和创新过程,客户的忠诚和满意程度等。

2.3平衡计分法:一种良好的绩效测评法。一种可以快速而全面地考察企业及员工的绩效测评体系“平衡计分测评法”是以顾客为导向,缩短反应时间,提高质量,重视团队合作,缩短新产品投放市场的时间,以及面向远景进行管理的一种测评方法。它既保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法,又注入了有关无形资产和生产能力的内容,从而形成了一项新的经营业绩评价系统。

平衡计分法把企业及其内部各部分的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。首先,顾客角度:平衡计分法中,顾客方面的指标主要有:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外,还包括吸引和保持客户份额的价值观念属性。这些价值观念属性分别为产品和服务属性、客户关系、公司形象和声誉等。为了使平衡计分法能发挥作用,公司应该明确时间、质量及性能和服务所应达到的目标,然后把这些目标转化成具体的测量指标。

下面从顾客的角度来测量绩效指标:

其二,内部业务角度:这一角度可以从以下三个方面来衡量:①创新情况,高技术企业的本质就是创新,创新具体表现为确立和开拓新市场,发育和培育新客户,开发和创新新产品和服务,以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。平衡计分法中用来衡量创新能力的指标大致有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例等;②生产经营情况,包括生产经营时间、产品和服务质量、产品和服务成本;③售后服务情况,衡量售后服务的指标大致有:对产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。以顾客为基础的测评指标十分重要,但它们必须成为公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。因为优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。能满足顾客需要的关键要素是公司内部的经营活动,公司应努力确定和测量自己的核心能力,即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。公司还应清楚自己必须擅长哪些程序和能力,并一一具体规定测评指标。

其三,学习和成长方面,企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业的程序。而这三方面集中到一点就是员工的素质,反映员工素质方面的指标主要有:员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。平衡计分测评法中,以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标,是确定公司竞争取胜最重要的参数。但成功的指标在不断地变化,激烈的全球性竞争,要求公司不断改进现有产品和程序,能有巨大的潜力引入新产品。公司创新、提高和学习的能力,是与公司的价值直接相连的。公司只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率,才能打入新市场,才能发展壮大。

其四,财务角度:典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。常用的指标有利润、投资回报率,也可采用营业收入、销售成本和经济附加值等。3.结论

平衡计分法具有多方面功能,在一个企业里,它把各单位、各部门和每个员工的目标与公司的经营远见和策略连在一起,来达到一个共同的目标。平衡计分法来计量和评价业绩时,把报酬激励结合起来,实行财务与非财务、短期与长期的业绩综合评价,并根据业绩综合情况对员工进行奖励。这种奖励办法,把对员工的短期激励和长期激励结合起来,有利于克服企业的短期化倾向。平衡计分法在测评国有高技术企业知识型团队的绩效时,有效果显著的一面,也有需进一步实践和完善的地方,如顾客的忠诚和满意度指标、团队的日常业绩指标、员工的奖励指标、公司的战略和使命等评价和考核指标体系还有待作进一步探讨和解决。

周永生蒋蓉华

(中南大学工商管理学院)论美国企业的团队文化任何经济发达的国家都有自己独特的企业团队文化，作为创造了惊人财亦离不开优秀的团队文化。美国既是世界上最大的经济强国，也是一个企业团队文化高度整合的国家，西蒙在

《管理行为》中说：“人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的。正是在这个制度环境中，人类理性获得了高层目标和高层次的整合。”团队文化之作用在于为人提供良好的制度环境，在这一环境中，个人的追求和组织的目标能得到充分的协调。展示和剖析美国企业的团队文化，对于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的。美国企业的团队文化概括起来说，具有以下表征：一、自由竞争的经营氛围

在美国企业中，最重要的特色是鼓励员工的自由竞争，所谓自由竞争并非盲目无序的竞争，而是合法合理地竞争。通过竞争，使员工充分显露自我才华，证实自身的价值。第一，美国公司鼓励员工的创新意识。许多重大的发明创造，往往是在员工中酝酿而成的，美国企业历来有鼓励发明的传统。如明尼苏达采矿制造公司，规定每位科研人员均应拿出

15%的时间从事于自选项目的研究。其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划，又有充裕的时间从事自己的发明创造，而这些创造又使员工的竞争十分激烈，新发明层出不穷；第二，创新往往意味着冒险，所以美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动。宝丽来公司的创始人兰德曾说：“你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才使人们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。”人是愿意接受挑战的，鼓励人去创造，去冒险，这才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事；一种宽恕和容忍挫折与失误的态度，美国企业普遍存有这种宽宏大度。明尼苏达采矿制造公司有一个训条，叫做“你一定要犯些合乎数量的错误。”他们懂得

“混乱的行动，也比有秩序的闲散好”。

在美国，员工的创新意识得到普遍的激励，这种激励不是停留在口头上或文件上，而是具体地落到了实处，如在伊十曼·柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们开支

150万美元用于奖励员工的合理化建议，还将优秀的建议张榜公布。这家公司的职工建议之风长盛不衰，至今已累计收到200

余万件员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提批评，员工既自由发挥自己在组织中的归属感和责任感，又使竞争意识空前高涨，加之以企业的良性引导，这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强。二、自主管理日趋取代被动管理

纵观现代美国企业，自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式。这表现在：第一，基层管理人员的管理跨度大大加宽了。在监工式的管理中，每位基层管理人员可管理的员工人数一般为10人左右，而通过自主管理，使管理跨度加大到

50-70人，1981

年福特公司率先取消了总领班这一多年实行的制度，1987

年这家公司以及通用汽车公司又取消了监工这一职称。现在，几乎所有的大公司都取消了监工制度，这应该是企业对工人自主管理效应的充分肯定；第二，实行工人自主管理，减少了基层管理人员的数量，使企业组织结构趋向扁平化，有利于提高企业的生产效率；第三，更重要的是，员工之间因缺少人为组织界线的管理模块分割，进一步密切了相互间的沟通与协调，进而达到深化竞争和齐头并进的效果；第四，工人进行自主管理，领导人员则从监督者、控制者的角色转变为指导者、协调者的角色，这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系和纵向沟通，这样企业便由模块式向多维联系的网络化方向前进了一大步。可以说，员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加，另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命。三、白领人员挤走了企业主

从

30

年代开始，尤其

50

年代以来，美国企业界发生了天翻地覆的变化，福特公司、通用汽车公司、P&G公司、IBM公司等大型跨国公司，纷纷实行了股份制，无论是福特家族，还是沃森家族，都逐步沦为公司的一般股东，有的尽管担任公司的重大职务，但其地位和权力已今非昔比，有的则干脆自觉地或被迫地退出了经济舞台。经过股份化的企业，多数员工内部控股多在

1%.以下，有的更少，如阿莫科公司，没有任何人拥有超过公司

1%-2%的股份，公司员工的股份总数只占

6%；英特尔公司

15%-20%

的股份由公司员工持有，这在美国企业中是比例较高的，因为这样，公司便容易为某些大股东所操纵。由股东大会作出重大决策，由董事会和行政部门进行日常管理。

股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占，又避免了企业主的个人专断。但是，由谁来管理企业呢？是企业的白领人员。一个新的管理人员阶层虽然几乎不拥有公司的所有权，但却控制着公司，执掌公司的大权，他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也带来复杂的官僚结构。由于他们人数的增加和力量的强大，企业主则显然难以应付，败下阵来。IBM公司的历史可以说是这种演变的一面镜子：1956年生命垂危的托马斯·沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯·沃森，1958年公司开始实行股份制，1971年小托马斯·沃森退休，这家由父子二人经营了

60

年的企业不再由沃森家族掌舵了。

白领人员接管了企业，从计算机的操作人员、基层的管理人员、科技人员和工程师，到企业的高层领导

（包括总经理），清一色的是公司的雇员，这些白领人员年龄参差不齐，业务各有所长，他们是美国社会的中坚，也是美国企业的柱石。1983

年，亚柯卡完成了美国人多年的夙愿，将濒于破产的克来斯勒汽车

公

司

起

死

回

生

，

为

此

他

得

到

了475308

美元的工资，创下了雇员工资的最高纪录。现在白领人员的薪水低者数万美元，高者上百万美元，1992年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入竟然高达

1.26亿美元。白领人员的队伍日渐扩大，其经济实力和政治地位明显加强，加之其文化素质和工作能力，使他们成了美国企业团队的核心力量和主导群体。四、参与制排斥了家长制

麦克格雷戈在

《企业中人的因素》

一书中指出，人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力、才智和创造力，如果条件恰当，人不但不会逃避责任，还会主动承担责任。当企业为人群提供和创造了优秀的制度环境时，人便会产生由衷的归属感和参与意识，从而使个人价值得到充分的展现。人的自我实现———

从行为科学的角度看，最高的目标莫过于自由发挥自身的才智和力量。好的组织应提供给人这种机会，人也甘愿为这种组织尽心尽力，这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的。

在现代美国企业，鼓励人参与是多种途径的。这里我们着重看一下美国企业现行的两种参与制度：

一是磋商制度。美国企业首先开展了这项活动，这是由工人代表和管理人员代表进行磋商以解决企业中存在的问题或制订重大的方针政策。磋商的内容主要有财务工作、人事管理、生产政策、技术改造、企业外承包等，通过磋商，以期达到上下一致，实现个人目标与企业经营的整合。

二是劳资委员会制度。这是以法律形式加以确定下来的。委员会中劳资双方人数对等，共10

人，主要用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问题，另外还有

1/4

以上的企业设有工人委员会和管理人员委员会，必要时双方进行集体谈判。

与传统的集权式的家长作风比，参与制使员工产生了自觉地认同意识，使企业从激烈的劳资纠纷中摆脱出来，形成一种合作的、健康的，和谐的工作秩序和人文关系。五、利益共同体的文化取向

50年代初，名不见经传的人物路易斯·凯尔索提出了一个

ESOP计划，即职工持股票计划.这个计划从二元经济学

（即劳动收入与资本收入应予并重，的基点出发，试图通过立法的途径使员工成为公司的股份持有人。这项计划自50年代中期起实施，目前已有半数以上的州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股。从实践结果看，有1500

家公司中的

1200

万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人，占有资产达1000亿美元以上。

这种被美国人称为

“利益共同体”的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式、管理模式和分配制度，但它终究是一件新鲜事物。

在美国，人的价值往往通过对财富的拥有来衡量，拥有财富既受到同仁的羡慕，也会得到上帝的选择，这在观念上既影响有钱人，也支配着一贫如洗的人。职工的自由参与或创造如果避开了物质利益的满足便显得苍白无力了。马克思说：“人们奋斗所争取的一切，都和他们的利益有关，…‘一切社会暴力，一切政治革命，都仅仅是手段，惟有经济利益才是最终目的。’”（《马克思恩格斯全集》第一卷

82页；175页）员工对物质利益的追求既有其宗教的合理性，也存有发自内心的动因。企业与员工要实现瓦特·泰罗所说的管理者与被管理者密切合作，那么，部分满足他们的利益追求，以迎合他们的价值取向，这是迫不得已的选择。

当企业的所有权是一批股东而不是个别股东；当企业的管理权已是雇佣人员而非企业主；当工人可以参与管理而非被动接受管理时，他们的利益要求也就有了实现的条件。换句话说，利益共同体尽管是刚刚起步，这一起步也是工人在斗争中求发展的结果，而不是企业主恩赐的产物。刘德忠

张彦惠(东北大学)企业团队精神培养《追求卓越》一书的作者、美国经济学家华特曼，在考察了美国的#&'公司、英特尔公司、通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司等()家大公司以后得出一个这样的结论；贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色，就是每一家都有一个强有力的“企业文化”。所谓企业文化就是大家共同遵守的价值观念，也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则———一种“我们公司就是这样的”自豪的想法。企业文化是指企业中长期形成的、具有企业个性的信念和行为方式。它的主要内容有企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神和行为准则等几个方面。目前，在我国各企业建立和完善现代企业制度的同时，应特别重视企业文化的建设。在加强企业文化建设的过程中。关键是要建立共同的价值观、培养团队请神、加强员工培训和鼓励员工个入学习。本文仅就在我国现在企业中如何培养和建立团队精神谈几点看法。一、要提倡员工对企业的奉献精神和集体主义精神

人们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足，而且更重要地体现为个人对他人、对社会的贡献。人们通过共同创造，促进社会发展，这就需要人们对社会的贡献。人的本质是潜在着的人的价值，人的价值是实现了的人的本质。对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该采取的生活原则和生活态度，是培育企业价值观的重要方法，也是实现人的价值的途径。

为此，我们必须反对两种错误的倾向。一种是个人主义倾向，以为个人的价值就在于对自由的信念，主张自我选择、自我实现。一切以自我为中心，个人的自由高于一切。因此。他们只讲个人价值，不讲社会价值；只讲个人的主观需要，不讲社会的物质条件和精神条件的实际状况，不讲个人对社会的奉献。这种脱离社会和群体的个人主义，无论是对自己，还是对社会、对他人，都是有害的，应该杜绝。另一种是忽视个人需要的倾向。在个人与社会的关系上，人的价值既包括个人对社会的责任和奉献，也包括社会对个人的尊重和满足。也就是说，社会应该尊重个人的主体性、创造性，并应提供相应环境使个人的主体性、创造性得以发挥。同时，社会还应满足个人的合理需求，包括物质和文化两个方面。我国过去曾一度片面要求员工为企业、为社会做贡献，而不太考虑个人的物质利益。这是错误理解了人的价值。

在当前市场经济条件下，企业在工作中还应强调奉献精神，但企业必须充分体现按劳分配、多劳多得的原则，让有奉献精神的人得到更多的物质利益；作为员工本人应该充分发扬奉献精神，哪怕是在个人利益上有所牺牲，因为“奉献”本身就包含了不要报酬的意思。个人主义在优秀的现代化企业中应该是没有市场的，集体主义构成了企业管军理思想的主要内容。一个企业就是一个大集体，企业内的事业部、工厂、科室也是大小不等的集体。管理活动的目的和行为都是为了保持集体的协调。维护集体的利益，充分发挥团体的力量。例如，在生产方面，企业主要不是鼓励每个员工提高效率，而是注重整个集体提高效率。这种集体主义成了企业中个人与团体、个人与个人之间的基本规范。它寻求员工把个人利益置于团体利益之下，作到团体利益第一，团体利益高于个人利益。同时也要求把个人利益置于他人利益之后，做到先人后己，他人利益第一。当然，企业的集体主义并不完全掉斥个人主义，只不过是要求个人从属于集体而已。二、确立员工的的主人翁地位，营造“家庭”氛围

所谓“主人翁”是说明主体对客体的关系。当主体对客体由于具有所有使用、经营管理等关系，因而主体能以自己的意志去影响、支配客体的活动时，主体就是客体的主人或称主体在主客关系中处于主人翁地位、对企业来说，员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利，以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来，员工的精神面貌就会焕然一新，企业也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中，所有员工包括总裁在内，都是家族的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中，所有人都被一视同仁，蓝领工人和白领工人在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间、在现场的穿着上都相同。所有员工都有参与管理、参与决策的权力。企业领导要特别重视“感情投资”，企业经理熟悉员工的情况，亲自参加工家里的红白喜事，厂里经常组运动会、联欢会、纳凉会、恳谈、野餐会和外出旅行等活动，有可邀请员工家属参加。这样可使个企业洋溢着家庭的和谐气氛。工人以主人翁的态度和当家作主精神从事生产，对自己、对企业度负责，自觉遵守厂规厂纪，按、按质、按量完成生产任务和工任务。正是在这种充满激情和创性的员工活动中，企业的价值才以确立，企业的经营目标才得以现，企业才得以不断发展。三、以“和”为本，培养员工爱岗敬业和团结协作精神

在市场经济条件下，员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此，企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神，就会牢固树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的理念，顾全大局，自觉地与企业同呼吸，共命运，荣辱与共，真正从内心里关心企业的成长和发展，并积极为企业的发展献计献策；员工就能够吃苦耐劳，脚踏实地，忠于职守。勤奋工作，尽最大努力做好本职工作，把自己的专业知识和能力全部贡献给企业，他们就会自觉地学习，刻苦钻研文化知识和专业知识，努力提高技术水平和业务素质，从而为企业做更大的贡献。此外，他们就会勇于开拓，不断创新，不断进取，不满足现状，不墨守成规，敢于走别人没走过的路，从而推动企业不断创新和不断发展。同时，企业要培养员工的团结协作精神。俗话说，人心齐，泰山移，团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。一个小组团结如一人，与别的小组一争高低；一个车间团结如一人与别的车间一争高低；一个企业团结如一人，与别的企业一争高低。所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力。企业内部的和”，也并非一团和气，失误不纠。要鼓励员工参与管理，勇于发表意见和提出批评。企业要采取各种激励措施，引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工和企业之间产生一体感，使得大家团结协作，同心同德，齐心协力，共同完成企业的经营目标。四、树立“经营即教育”的理念，加强对员工的教育

由于企业与国家利益的一致性，企业应把教育作为企业对社会的义务，而企业对员工的教育又会促进企业的发展。因此，企业应把教育作为其经营理念的核心，树立经营即教育”的理念。第一，企业和社会有一种无言的契约。即经营是社会对企业的委托，要完成此重任，必须依靠全体成员的共同努力，必须统一他们的思想与行为，统一的方法是靠教育。第二，要经营好企业，必须集中众智，使得每个员工都把自己当作企业的经营者，做好应做的工作，并在取得成功的过程中体现自身的价值。为了造就这样的集体，必须靠教育。第三，依靠教育在企业成员中确定经营的目的是为社会服务，利润乃是服务的报酬”的理念、教育的动力来自于团队精神，同时通过教育又强化了团队精神，而正是这种团队精神是企业的管理之魂。总之，团队协作精神代表了一个企业的基本素质，是企业发展繁荣的基本条件，中国企业要进行现代企业制度的改造，就需要提高企业自身的基本素质，特别是在企业内部培养员工的团队协作精神。由于目前我国企业的团队精神的成熟度不够，个性不强。因此，需要对团队精神进行再培育和重塑，在培育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求，把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中，使之成为团队精神的基础。

范凤桐狗跨组织虚拟守团队实例役山东XX蛋忌白公司（以争下简称山东燕公司）是目烤前国内大豆洪蛋白的主要乱生产厂家之振一，主要生育产浓缩蛋白史系列产品，万由于自身开略发力量有限烤，几年来一飘直没有增加幅新的蛋白品虫种，产品结夸构和市场结艺构始终难以途改善。尤其宾是近两年杜扯邦等跨国巨找头在国内市衫场的重组进些入，市场竞刘争愈加激烈与。山东公司宗审时度势，捆积极联合北先京XX食品园研究所与美榆国XX蛋白腔科研机构，锤三方共同磋俩商，建立动哀态联盟，共恐同组成虚拟胁团队，希望薄通过虚拟团跟队的运作开嗓发出新型针鱼剂蛋白系列绒产品。俩

虚鲜拟团队最后庸由7名科研交人员组成，盏山东公司派润出2名人员徐，并在项目佩开发期间长叶住北京，与串北京所2名孤科研人员共武同工作。其隆中一名人员森负责整个项罪目的协调沟耗通。团队综翠合利用信息叛技术手段建泥立了自己的瓶沟通平台，朴在整个产品塑开发周期内门，美国机构粗的3名科研催人员与国内坝4名科研人钻员共有四次限面对面的沟亲通，其他时贡间均通过团条队建立的沟勾通网络进行镜信息传递与薄分享，沟通爆与决策。译

整模个项目为期考192天，洁开发出5种装新型针剂蛋抢白产品，各忘项指标均达贞到世界先进路水平，开发艳费用比预期博的节约12圈%。扫

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）的定义最为流行。他们认为，“工作群体”是指一种为了实现某一目标而相互协作的由个体组成的正式群体，并总是置身于一个或更大的社会系统之中（如社区、组织）作为群体成员，他们要完成在群体中所担负的任务，同时他们所要完成的任务要影响到别人。群体在组织心理学中往往被团队所取代。

在群体与团队之间，

究竟有否本质差异？Katzenbach

&Smith（1993）认为，在许多情况下，

“团队”比“群体”有更多的含义。例如，他们认为当群体成员间发展到有共同的承诺感和力求协同行动的时候，该群体就发展成为团队。Robbins（1994）则认为，

所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。1.2团队效能（team

effectiveness）没有单一的、始终如一的衡量团队效能的标准。Hackman（1987

）和Sundstrom等人（1990）对团队作了广义的定义。

团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；②群体对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来有效地工作。2对影响群体绩效因素的新看法群体绩效主要受群体成员的能力、性格，群体规模、凝聚力、目标，群体内的关系、冲突、决策，任务、技术、奖赏结构，沟通、激励及领导等因素的影响。但是，近几年对群体凝聚力、群体构成、领导、激励、群体目标等因素的研究特别积极活跃。2.1群体凝聚力一般认为，群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，则群体的凝聚力程度越高。以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系。例如，王垒（1993）认为，凝聚力与绩效有循环依存的关系。高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效；而绩效提高也反过来鼓舞士气，提高凝聚力。Smith等人（1994）则研究指出，在小型的高技术企业中，高层管理群体的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关。Zaccarro等人