品管部主管体系课件

宜适第8章品管体系立建品管部主管体系课件第1页企业品质管理体系是伴随企业发展而改变。就像个人拿东西一样，当你需要拿5千克东西时能够选择用手拎；而假如拿50千克、500千克、5000千克以上时，前面方法必定不能够了，这时就需要另选方法。企业品质管理体系其实从企业一开张就存在了，只是结构和形式简单一点罢了。伴随企业发展壮大，问题、矛盾逐步增多，这时就需要及时地导入先进管理机制，以适应新实际需要。比如，眼下最时髦、也是最普遍ISO9001:国际标准认证等，它是适合于企业规范化管理最基本标准。至于企业选择什么样品质管理体系那是要以制约企业关联情况原因来决定，这些原因包含：1什么样品质管理体系最适合品管部主管体系课件第2页生产规模；产品类别；人员素质；用户要求；行业要求；政府法律、法规要求；国家、地域商贸交流要求。以电子企业为例，实施ISO9001:品质管理体系国际标准认证似乎已经成了必须要做事，因为假如没有取得该项认证话跟你合作人、于你做生意人会有限制，企业所以会得不到品质信任。在取得该项认证后，紧接着就是ISO14001环境管理体系认证，尤其是欧洲、日本一些企业很重视这一点，你要与他们打交道不搞此项认证是不行。选择并实施了适当品质管理体系是企业得以连续发展基础确保。假如有认证要求，就必须要取得要求认可相关认证，不过，认证成功并意味着企业已经在建立品质管理体系方面大功告成，而仅仅只是开始。品管部主管体系课件第3页1.1风靡国际标准化体系就像曾经流行文凭热一样，ISO国际标准认证热潮也风靡一时。其实这也不奇怪，一个出来找事做人最起码应该有初中毕业文化水平，这么才能干好基本工作。而一个企业也最起码要有基本ISO9000品质管理体系认证，这么他人才能相信你产品品质有确保。当前尚在风靡国际标准有：ISO9001:品质管理体系标准。ISO14001:1996环境管理体系标准（即使不属于品管体系，但相类似）。ISO/TS16949:汽车行业品质管理技术规范。品管部主管体系课件第4页1.2权威行业标准体系行业标准普通说来要比普通品管标准严格一些，这是因为它们含有行业专业深度和特殊要求。行业标准流行趋势当前是以地域性为主，因为行业特色与地方区域关联性比较大，相关要求也不太一样。但随着世界交流日益增多，行业标准正在被越来越多国家所认可，也正在一步步走向国际化。行业标准权威也就是它狭隘性，认可此行业标准地域对于同类彼行业标准不认可。比如QS9000是美国汽车行业品质管理标准，但在欧洲不怎么认可，欧洲认可是VDA6.1、EAQF等。当前流行行业标准有以下类别：QS9000美国汽车行业品质管理标准。VDA6.1德国汽车行业品质管理标准。EAQF法国汽车行业品质管理标准。AVSQ意大利汽车行业品质管理标准。GSP/GMP药业行业品质管理标准。TL9000通信行业品质管理标准。EN4600欧洲医疗器械行业品质管理标准。HACCP食品行业品质管理标准。品管部主管体系课件第5页1.3强制国家/地域标准体系为了确保企业生活、工作等不会给社会造成不良影响，一些地域或国家队一些行业作出了强制性体系标准认证要求，这类企业达不到这些认证时将被限制或者不得开展相关活动。这些标准主要有：SA8000社会安全、卫生责任标准。OHSAS1800劳动保护管理体系。2让品管体系发挥威力组成品管体系要素是：·体系化制度文件化。·管理构架标准化。·运作方式程序化。品管体系威力正是从这三个方面试验。这里威力不是指权利，而是这种方法作用

品管部主管体系课件第6页品管体系作用：体系制度管理构架运作方式生产过程实现三化：文件化、标准化、程序化！产品质量有确保，品管体系威力大！品管部主管体系课件第7页2.1用于管理有效力现在企业建立品管体系普通是与IS0国际标准化系列标准一致或相类似标准体系，它对于管理效力有以下几个方面作用：公众认可性。只要有证据证实其符合某个标准，那么大家都认可。管理权威性。按标准条列进行，没有任何疑问。行业共同性。大家都是按相同标准管理，相同面自然很多，能够相互借鉴、参考、比较。管理效力：品管部主管体系课件第8页品管部主管体系课件第9页品管部主管体系课件第10页品管部主管体系课件第11页品管体系组织结构基本就是企业组织结构，这个在质量管理体系策划过程中已经实施，本文只是针对品管体系小组结构进行策划。伴随企业规模、生产复杂度、产品销售区域等情况不一样，品管体系小组设置情况亦不一样，但大致能够分为以下两类：独立型结构；归口管理型结构。3.1独立型结构——灵活自如这种类型结构普通适合用于规模比较大、生产较复杂、用户要求产品认证情况比较繁多企业。在这种情况下，QST（品质体系小组）是一个独立部门，她受总经理直接领导，对企业品质管理体系全盘负责。她经典结构以下：3策划品质管理体系组织结构品管部主管体系课件第12页3.1.1独立型QST结构总经理品管部其它部门QST主管文员文控组审核组标准管理组运作督导组档案管理组品管部主管体系课件第13页3.1.2独立型结构下QST分工文控组审核组文员运作督导组标准管理组主管处理全部与企业关联审核事务，包含内部审核、第2方案、第3方案审核等。文件与资料受控管理，包含对企业全部文件进行控制、发行、修订、追踪、回收、作废等关联事物管理和执行。负责管理企业各种标准文件，包含企业标准、用户要求、来自外部各种法律法规要求和行业规范等。随时检讨、监督企业各部门运作情况，确保各种标准、要求和要求得到有效执行。负责管理企业各种需要保留文件，包含对文件建档、贮存和保管、查阅、追溯性要求等。QST日常性事务初步管理，并帮助主管完成必要工作。负责与关联部门联络。企业管理者代表，部门事务决裁者，全方面主导企业品质管理体系运作。档案管理组品管部主管体系课件第14页独立型结构下QST组成人员普通到达10人左右时，就能够实现部门行业正常和谐运转。当然，详细配置还需要依据实际情况再做决定，人员多与少并不能代表业务分担量，合理划分才是根本。在独立型结构下QST主管就是管理者代表，这种结构优点是灵活自如、推进力强，使得QST含有专职和专业部门素质水准，其工作效果相对高超。这时内审员普通是专职审核人员。3.2归口管理型结构——稳健友好这种类型结构普通适用与规模比较小、生产比较简单、用户要求产品认证情况比较普通企业。在这种情况下，QST归口与某一个部门，比如行政部、品管部等，普通属于后者偏多一点。这时QST受某个部门领导，对企业品质管理体系起监督作用。她经典结构以下。品管部主管体系课件第15页归口型QST结构：总经理市场部品管部工程技术部其它部门QST主任IQCQA、QC文控标准组审核督导组档案管理组品管部主管体系课件第16页归口型结构中QST到底归口于哪个部门是比较主要和需要慎重处理，当归口到行政部时就好像脱离了生产环境而在纸上谈兵，当归口于品管部时又以为只是一个办事机构而已。在归口型结构下品管部主管就是管理代表。这种结构优点是稳健友好、推动力作用兼顾，比较经济实惠。这时QST内审员能够是各部门管理者或工程师兼职人员。在有企业，QST人员甚至能够简单到只剩QST主任一人，其它职能均由兼职人员担当。品管部主管体系课件第17页品质管理体系审核是指基于抽样方法对组织品质管理体系活动及其相关结果所做系统，独立检验，检验其是否符合标准或计划安排，以及这些安排是否到有效执行并能到达预期目标。1）审核类型。品质管理体系审核类型可分为内部审核和外部审核两种，内部审核时企业自我进行检讨性审核，也叫第一方审核，通常由组织内部相关授权人员在管理者代表指示下有计划地进行，目标是检讨组织QMS符合性和有效性；外部审核按审核要求又可分为用户审核和第三方审核。用户审核又叫第二份审核，是组织用户或其委托代理人所进行意在满足用户要求审核；第三方审核普通是由与组织和用户无商业或利益关系机构依据一定标准进行审核，如认证机构审核等，这种审核目标主要是为了证实组织QMS符合某种标准，并寻求取得对应认证和证书。4审核不但仅是监督品管部主管体系课件第18页审核种类：体系审核产品审核过程审核审核内部审核外部审核定时内部审核定时内部审核定时内部审核定时内部审核品管部主管体系课件第19页2）审核作用。审核第一作用是监督，即监察和督导企业对标准执行。但实际上审核作用远不止这些，比以下面内容：审核是一个改进契机，因为审核，人们会尽可能想方法把事情做得更加好一点。审核是一个动力，有些事情并没有完全解决，不过因为审核驱动，人们会把它做完。审核会识别错误认识，有些平时习认为常错误，因为在审核时发觉了，所以才得以更正。审核时一个学习，有些新理念、方法人们是经过审核学到。品管部主管体系课件第20页4.1定时内审组织按计划实施内部审查就是定时内审。这个计划普通是年度计划，在年度计划框架内到临近实施审核时又安排一个实施计划，以安排实施审核日程。审核计划组成：年度内部审核计划审核实施计划1审核实施计划3审核实施计划4审核实施计划2品管部主管体系课件第21页4.1.1内部审核目标组织在建立品质管理系后，为了维持和查证其有效性以及效果，必须坚持实行内部审核。为此，内部审核应含有如下目标：对质量管理体系进行稽核，识别不符合项；为连续改进寻求机会；测量质量管理体系有效性和效果；获取现有要求得到满足证据；获取卓越业绩证据，供管理者认可和激励组织内人员。品管部主管体系课件第22页4.1.2内部审核任务为达成内部审核目标，组织在实施内部审核时要完成以下任务：确认形成文件质量管理体系是否覆盖相关标准全部内容；寻找标准得到执行客观依据和结果；为登录而进行自我检讨时对符合要求结果进行识别；寻找验证和维持质量体系有效性和连续性改进办法依据；当质量管理体系有重大改变时确认改变结果符合性和有效性。品管部主管体系课件第23页4.1.3内部审核作用最高管理者应确保建立有效和高效内部审核过程，以评价质量管理体系强项和弱项。内部审核过程作为独立工具，可使组织获取现有要求得到满足客观证据。管理者对内部审核结果作出反应直接关系到组织质量管理体系改进以及效果。灵活策划内部审核并制订计划，适时调整审核重点，有利于使审核取得更大成效。当然更有利于组织连续改进质量管理体系。内部审核即使是组织内部实施自我审核，但它作用是不可忽略，内部效果其实也在于审核本身，有企业在内审时总是抹不开面子，点到问题而不暴露，这么审核会越进行越无效。所以，要使审核发生作用，首先得从审核方式上、审核事务处理上做硬一点。内审也要正正规规地做。品管部主管体系课件第24页4.1.4内部审核实施流程制订审核计划1）通知被审部门确定审核小组开始实施审核召开审核会议召开首次会议实施文件现场审核识别不符合项目2）5）6）7）8）4）3）年度审核计划审核实施计划提前1周时间选派审核员制订审核组长了解审核日常明确任务分工光临审核场所审方和被审方会谈澄清问题检验、确认寻找证据重大、轻微、观察品管部主管体系课件第25页建立审核结论汇报9）召开末次会议要求采取对策审核结案对策办法追踪验证10）13）12）11）汇总审核结果宣告审核结果改进确认改进效果1）制订审核计划。按制订内部审核程序编制审核计划，包含年度审核计划每一次详细审核计划，年度审核计划要包含规划审核频次、日期、审核范围或部门；详细每次审核计划要包含审核目标、范围、审查对象、日程安排、审核组人员等。2）通知被审部门。一旦审核计划制订和发行，就必须要按要求执行。普通应按审核实施日期不少于一周时间提前通知被审核部门。被审核部门接到通知后要依据计划和日程妥善安排工作，如审核场地、陪同人员、事务联络等。完成，总结并评价品管部主管体系课件第26页3）确定审核小组。由管理者代表确定审核小组组成结构，如审核员量、赋予资格和权限、任命审核组长和宣告注意事项等。详细要求以下：赋予资格内审员应具备适当受教育水平、经验、专业能力、沟通技巧、熟练程度且与安排审核活动无直接业务关联；在审核员中指定一名审核组长，负责审核组织和指导工作。审核组长除具备审核员水准外还要具备管理和协调审核技能和经验；确定审核小组人数，安排最合理人员天数和审核日程，要注意审核日程应覆盖全部班次，包含夜班。4）召开审前会议。此会议由审核组长主持在审核开始前召开，会议要确定审核分工、联络方法、注意事项等，并明确审核要求。分发审核依据（如检验表等）到各审核人。品管部主管体系课件第27页5）开始实施审核。在审核组长率领下去被审核部门或现场。6）召开首次会议。此会议室审核方和被受审方见面会议，会议宜简单亲切，内容包含：双方人员相互介绍；审核方关于审核事项说明；受审方关于相关安排和注意事项说明。7）实施文件和现场审核。审核程序文件是否能够满足标准要求、是否有执行证据，现场是否按要求要求作业等，随机抽样进行稽核并统计。8）识别不符合项目。对于审核过程中发觉不符合项须当场指出，并取得陪审人认可。品管部主管体系课件第28页9）建立审核结论汇报。区分审核过程中发觉不符合项目标性质，确定属于重大、普通和观察类别，并据此建立审核结论，写成汇报。10）召开末次会议。由审核组长主持召开双方参加末次会议，宣告审核结果。11）要求采取对策。审核方要求被审核方就相关不合格项目采取书面对策措施，承诺实施期限。审核方宣告审核结束后，道别。12）对策办法追踪验证。审核方在适当时间对受审方对策办法进行各种方式验证，以确认实施了有效对策办法。13）审核结案。在验证对策办法有效实施后结束该次内部审核并结案。14）建立总结汇报。管理者代表将一定时期内部审核结果进行总结，建立报告，并在管理评审会议上进行评价。品管部主管体系课件第29页品管部主管体系课件第30页品管部主管体系课件第31页品管部主管体系课件第32页品管部主管体系课件第33页品管部主管体系课件第34页品管部主管体系课件第35页品管部主管体系课件第36页品管部主管体系课件第37页品管部主管体系课件第38页品管部主管体系课件第39页品管部主管体系课件第40页品管部主管体系课件第41页品管部主管体系课件第42页品管部主管体系课件第43页4.2不定时内审不定时内审方式与定时内审完全一样，只是定时审核时按计划进行，而不定时审核是按审核必要时机暂时决定执行。1）不定时内部审核同意。不定时内部审核起因很多，但最终实施审核同意权属于企业QMS（品管管理体系）管理者代表。2）不定时内部审核时机。在以下情况时由管理者代表同意实施不定时内部审核：MS新建立或发生重大变动时。发生重大品责问题造成企业高层管理者不满或高层管理者指定时。用户或第3方审查前。品管部主管体系课件第44页3）不定时内部审核实施流程。不定时内审流程图：决定实施内部审核制订内部审核实施计划通知被审核部门以下步骤与定时内审相同由管理者代表暂时作出决定依据相关要求针对性地制订提前3天通知关联部门品管部主管体系课件第45页4.3第二方外审第二方审核包含对供方审核和来自用户审核，这种审核通常是为了达到审核方某种目标而进行，所以，其审核形式也是千差万别，但普通第二方审核都会提供一定审核项目清单或审核检验表，让被审方参考和准备。第二方审核流程图：品管部主管体系课件第46页接收/传达审核信息约定审核实施日程决定实施审核分发审核检验表到各部门接收用户审核供给商审核参见本书第2章QST通报管理者代表决定是否需要实施预先内部审核各部门进行关联事项充分准备审查问题点改进迎接用户审查不定时内审YES审核日期，审核表品管部主管体系课件第47页4.4第三方外审1）第三方审核普通是组织因某种需要而邀请外部认证机构进行审核。其目标是：①证实组织QMS符合ISO9001:国际标准或其它标准要求；②认证合格时注册并颁发相应证书。2）第三方审核实施流程：品管部主管体系课件第48页品管部主管体系课件第49页品管部主管体系课件第50页组织会因用户、相关方要求和本身发展需要等原因决定实施认证。上图是一个完整实施认证流程图。能够参考。当然，不一样认证企业会有不一样进行方式，但大致情况是一样。3）第三方审核其它事项。认证时间：组织从开始申请认证到领到证书时间普通是3~8个月。实际时间则因组织规模、产品、人员素质、QMS状态等情况不一样而有所同。其中申请时间普通为1周，培训推广时间为1~3个月，文件审核时间为1个月，文件审核后约1个月开始正式审核，正审核各后1个月能够拿到证书。当然，时间是大约，变数很多，极难说准。品管部主管体系课件第51页认证费用：组织所要花费认证费用也因组织规模、产品、人员素质、QMS状态等情况不一样而有所不一样。费用普通包含：申请费、文件审核费、预审费、现场审核费、注册费、证书费、年度维持管理费、监督审核费和更新审核费等。不一样认证企业收费也不相同，有些企业免去了申请费、注册费、证书费、年维持管理费等，有些企业则全收。费用普通以实施审核多少“人日”数量计算，“人”指是参加审核审核员人数（不包含观察员、实习员等），“日”指是实施审核所进行天数。一般情况下人日费用是：RMB3000~8000元，本土认证企业会廉价点，外来认证企业会贵一点，土洋结合则居中。假如像普通1000人左右电子厂，整个认证费用现以5万~12万元考虑可能差不多。品管部主管体系课件第52页审核时一个伎俩，对于审核结果必须作出正确反应才是适合做法，假如不了了之话，那等于浪费了时间。审核结果是审核汇报中审核结论，及时处理时指要按要求时间完成相关要求，这些内容主要包含以下几方面：1）将内部审核结果汇报到管理评审会议上。每碰到一次评审就要汇报此次管理评审范围之内全部内审结果。2）轻不合格事项。轻不合格事项是指审核中发觉一些孤立、轻微错误，即使不符合要求，但影响仅仅反应在局部。发生轻不合格事项要实施纠正预防办法对策，应在审核结束三周时间内完成。5要及时处理审查结果品管部主管体系课件第53页3）重不合格事项。重不合格事项时指审核中发觉以下事项：QMS缺失事项；造成QMS有效性受影响事项；对产品或服务质量造成危害性项；许多轻微不合格组合而造成严重不合格。发生重不合格事项要针对体系实施全方面检讨、纠正和改进办法，制订对策，并应在审核结束一个月时间内完成，必要时再次实施内部审查，用以验证对策正确结果。4）观察事项。观察事项时指审核中发觉以下事项：即使不组成不合格，但需要加强和改进事项；有利于提升效率提议；有利于增加满足用户方法。发生观察事项依然要实施纠正预防办法对策，并在审核结束三周时间内实施。品管部主管体系课件第54页5.1不合格事项处理对于审核中发觉不合格事项应根据详细不合格性质作出纠正预防对策办法，并在要求时间内完成。审核过程好比看病一样，审核员角色就是医生，审核中发觉不合格事项相当于诊疗出疾病，而审核后采取纠正预防办法就是处方和用药。所以，整个审核过程中最主要步骤也就是最终一项所采取办法，它是决定整个审核过程有效性关键。内部审核过程与医生看病过程比较：品管部主管体系课件第55页品管部主管体系课件第56页5.2观察事项处理对于审核中发觉观察事项也要依据具体内容性质作出对应纠正预防对策办法或改进方案，并在要求时间内完成。观察事项作用就好比是保健医生给出劝告，目标和动机都是为了保持机体更健壮、更含有活力。主动处理观察事项作用：观察事项改变方法采取最优异方案采纳提议改进、完善纠正偏差完全符合标准品管部主管体系课件第57页对于纠正预防办法要求单应采取以下方法完成：分析原因：要找到真正根本原因，也就是说让他人看了以后不会产生疑问或需要再发问。采取暂时办法：这是应急处理方案。永久对策：这是针对分析出来原因所采取办法方案，要注意是这种办法结果硬是连续性，能够确保类似问题不会再重复出现。结果验证：确保所采取办法不是空话。已经得到实施。效果确认：确认所采取办法远期效果。纠正预防办法要求单实施方法能够参考以下指导案例。品管部主管体系课件第58页品管部主管体系课件第59页品管部主管体系课件第60页企业为了提升效益、获取利润，必须要实施连续不停改进办法，以在生产各个环节实施最大程度少投入、多产出、低消耗、高满足。这是社会发展必定趋势造就真理。在这个竞争世界里，不进步或进步迟缓其实等于倒退。所以，企业要想方设法改进，加速自我完善。假如避开策略性改进办法不谈，那么，企业在生产中实现连续改进路径主要包含以下方面：尽可能多地采取防办法，以降低低或消除制程风险。尽力满足用户，妥善、圆满处理用户埋怨。建立实现连续改进机制，比如大力推广QCC活动，实现全员参加品质改进。没有改进就没有效益，没有效益就没有利润，没有利润企业就失去了生存根本意义，所以，企业为了本身生存需要，必须连续不停地改进自己。6企业永远追求——连续改进品管部主管体系课件第61页6.1预防办法防隐患

还记得傻瓜摄影机吗，这个机子傻瓜都会用，因为它用错了没有任何后果，而且能自动纠错，那你用话还能有什么差错吗？这种自动防措施道理一样适合于搞生产制程。因为由人操作过程总会有一些差错，而当制程能够自动预防这些错误时就将错误风险转化为零。所以，要采取办法，预防隐患。6.1.1自动防错PCB机板本应该由A方向插入，但假如因为某种失误从其它方式试图插入时，制程设置会确保它插不进去，而且还会自动纠正成正确方向，然后插进去。品管部主管体系课件第62页6.1.2设置防错指是经过采取一些必要办法预防产生错误。这些办法包含清楚地识别可能发生错误原因以及一步预防其形成不良所采取办法方法。如在PCBA生产流水线调试工位上加一个止动条，以确保全部PCBA都能够得到调试后经过手工传递才能够流到下一工序，从而预防发生漏洞。6.1.3防误

指是经过采取有效办法预防操作或动作失误。这些措施应防止因错误操作或其它过失而生产不良。如PCBA用元件切脚机上加装红外线检测装置，当刀片高度位置出现不符合切脚标准要求时该机会自动关机，从而预防切脚失误造成不良。再如制作便利JIG、工具等，以预防作业失误。防错与防误办法应在过程、设备、工装、设施等策划中给予适当要求并要求，在实际工作中主动采取，以消除误操作风险。品管部主管体系课件第63页6.1.4不良事项纠正办法过程

从工程技术角度出发，针对纠正办法要求，应该以下七个方面去实施和要求：问题——描述问题、不合格。阐述问题真相，从“5W2H”角度去考虑。纠正——暂时办法和生效日期。应处理办法，目标是预防问题点事态扩大。分析——识别根本原因。针对问题彻底分析，查明根本原因。办法——永久性办法和生效日期。依据根本原因建立永久对策办法。验证——验证有效性。在一段时间（应该不是太长）后验证对策效果。实施——控制。采取一定控制方法，巩固效果。预防——预防未来再出现办法。采取一定方法。识别类似潜在隐患，预防再出现。要制订优先化办法计划，以连续改进那些已表明稳定过程，实现质量管理体系连续改进。假如过程还不稳定，在这种情况下所采取办法也属于纠正办法，并不是连续改进。品管部主管体系课件第64页6.2圆满处理用户埋怨相关用户对你埋怨应该是你改进机会，不论这种埋怨出于任何目标。记得听他人说过这么事例：说是美国有一家著名商业企业，他们立了这么一个工作标准：工作标准第1条：用户永远是正确；第2条：假如用户错了，请参考第1条；第3条：假如前两条都错了，我们提议您辞职。XYZ商业企业制订品管部主管体系课件第65页我也没有去美国看过，所以，不能必定是否真存在。但不论在是否，这种观点意义是值得借鉴。能够说，它给我们圆满地处理用户埋怨指明了方向。那就是：做用户满意事情！做正确事情！把事情做得让用户满意！把事情做对！不做无功效事情！不做留有疑问事情！不满足于现实状况！不为做事情而做事情！用户埋怨处理流程：品管部主管体系课件第66页开始接收用户埋怨分类并区分责任别将用户埋怨指定到部门召集会议讨论埋怨，分配任务实施七步纠正办法过程同意回复埋怨处理结果用户文件化处理结束确定结果、呈交管理层YESNO品管部主管体系课件第67页6.3推广QCC（品管圈），全员搞品质6.3.1QCC是什么

QCC:QUALITYCONTROLCIRATE品质管理圈。

品管圈又叫品质圈或品质小组，它是自发形成一个“民间”组织。就像曾经流行英语角一样，凡是在品管工作方面有一定成效工业企业，因为热忠于品质人多，就一定会有品管圈存在。品管圈是由几个（5～10）与某一议题相关人员以自愿员数目不宜太多，但应选出一位圈长（当然，这个圈长能够轮番做），组员以来来自同一部门为好，他们含有丰富工作经验和第一手数据，对问题本质含有深刻认识和独到看法，彼此之间沟通也轻易些，他们决议往往是他们所在部门上司进行决议根本依据。当一个企业有很多品管圈时就会有下面作用：——对企业方面连续改进含有试探和基础作用；——能够更充分地显示人性和创建生机活泼工作环境；——增强主观能动性，引发潜力暴发和自发性。品管部主管体系课件第68页6.3.2QCC工作方法1）5W1H方法。

品管圈开展质量活动时，为了能按时而生动描述某一问题本质，便于在分析和处理时不至于因阐述不明而造成偏题、失误、证据缺乏，或思绪参考不一样而形成处理办法达不到共同目标、处理结果不到位等情况，那么很有必要“5W1H”角度开始我们工作。

详细5W1H包含以下内容：WHAT——何事：指事情内容是什么，要抓住实质。WHEN——何时：事情发生在什么时间，发生了多长时间，主要强调时间原因。WHERE——何地：事情发生场所在哪里，有没有变动和转移，是否针对了详细环境和当初状态。WHO——何人：与事情相关人，包含责任者、目击者、协同者等。WHY——为何：了解形成事情真正原因，去除假象。并考虑为何会这么。HOW——怎样：事情当前情况怎样，有没有继续发展可能，会造成什么样后果，需采取哪些办法并制订对策。品管部主管体系课件第69页组织在做品管问题分析时能否很好地利用5W1H方法对于品管成效是很关键。因为它能够全方面地概括事情起因，从事情方方面面着手进行分析，完全彻底关联品管过程各阶段结果。假如再把石川馨博士“鱼骨图”与5W1H结合起来加以应用，则会收到更加好效果。实际上，组织内工作任务往往是由好几个部门协同而完成。假如就某一部门某一分支任务需要其他部门支援时，该部门则需要先发出其需求意愿。但如果该部门没有按5W1H方法表示出清楚明白思想，则其他部门在实施支援行动时就有可能产生误会或欠缺，从而造成协作力不佳结果。在当代社会里，因为交通繁荣和流动增多，组织内普通汇聚了来自五湖四海人，他们思维、习惯、交流和表示方式各有不一样，那么形成上述情况可能性就会大。这就更显得实施和落实5W1H方法必要了。品管部主管体系课件第70页2）PDCA手法。PDCA手法是品管圈内经过手法，每个圈员都必须要会用。假如由圈长引导在品管圈内形成PDCA循环群时，这个品管圈将是充满活力。PDCA手法详细内容在前面已经有介绍，请参考。6.3.3QCC特色

常言说得好：物以类聚，人以群分。以自然方式凝结而成QCC正是这种特征分明群体。QCC特色从以下几个方面表达：圈名：名如其人，如“聚仙阁”、“大拖拉机”、“瀛海时空”、“飘”、“穿山甲”、“拓荒先锋”等，一个惟妙惟肖名字令人顿生向往、浮想联翩。不过要注意，圈名应是大家认可，比较喜爱和感到自豪。工作作风：如霹雳式、柔韧式、推理式、创造式等。工作类别：针对一些专门项目或特色项目，总是在这方面有成就。人员格调：到底是怎样一组人员。品管部主管体系课件第71页6.3.4QCC开展工作方式QCC工作普通是在业余展开，所以他工作方式也是多变。但普通是以讨论会方式进行，会议形式有：例会式：假如要求每七天二晚上进行，全体人员参加。专题式：由组员提议，圈长决定进行，人员自愿参加。QCC工作流程：发觉并确立工作议题分头调查、分析研究交流沟通、制订对策检讨办法、形成方案公布追踪效果、总结品管部主管体系课件第72页6.3.5QCC意义人们生活主题是以工作为根本，它原因所占时间百分比约为50%，有人就算已经下班，但头脑里依然是工作，如：思索、电话等。所以，勾起工作情结对于人生活具有没有尽意义，而QCC存在正是为它提供了一个能动舞台。QCC存在能够磁石般地吸引人，引发思维风暴、积聚智慧。QCC改变了一些人生活习惯，使他们在工作或生活上取得了意想不到成绩。人心态、行为、习惯、个性、命运等都会因参加QCC而有改变。QCC不是信仰，但含有与信仰一样作用品管部主管体系课件第73页ISO9001:标准第5.6.1条款要求：最高管理者应按策划时间间隔评审质量管理体系，以确保其连续适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价质量管理体系改进机会和变更需要，包含质量方针和质量目标。这个要求包含意思以下：管理评审需要在最高管理者主导下进行；要定时进行管理评审；评审必须要包含相关要求内容。

管理评审其实就是品质体系定时检讨会，因为这个会议作用巨大，所以要求必须由最高管理者主导，目标是到达说了就算数效果。

不过，策划、安排、布置管理评审会议工作却不是最高管理者要做。这个工作应由品管部QST小组一