人力资源战略管理09813

人力资源管理文跃然中国人民大学劳动人事学院2009年8月文跃然学术网文跃然学术网文跃然学术网目录人的重要性和用人之道战略人力资源管理如何识人—招聘的诀窍人力资源开发高绩效来自哪里？如何有效激励如何用文化管理人?薪福相伴，幸福一生一、人的重要性和用人之道带队伍干什么？从最近的一次会议说起办公司就是办人用对一个人可以赢得一个产业管理三要素韦尔奇：企业的问题本质上就是人的问题薪福相伴，幸福一生联想的用人之道用人四讲讲标准讲利益讲艺术讲为人薪福相伴，幸福一生2.执行方法论把事情想透分阶段执行大小发动机对表与复盘韦尔奇先生的用人诀窍价值观管理差异化管理无边界管理薪福相伴，幸福一生二、战略人力资源管理战略的几个关键词：

差异化、交易规则（盈利模式）、低成本（日本的例子）和聚焦理论的发展阶段重要文献回顾对资源理论的回顾薪福相伴，幸福一生战略人力资源的发展历程—三阶段HRS三个阶段：（从HR与战略之间关系的角度）第一阶段：80年代初——90年代初；强调人力资源与战略如何匹配的第二阶段：90年到2000年；强调用资源理论来作为一种理论基础的研究阶段第三阶段：2000年以来，该主线贯穿了三十年；人力资源管理和企业绩效之间的关系研究、能力与人力资源管理、无形资本与人力资源管理、测量体系构建、全球视野下的人力资源和实证研究等研究的阶段。【文献1】1982，NoelMTichy，CharlesJFombrun,MaryAnneDevanna文章：《战略人力资源管理》。文章强调：战略是组织的基本使命与目标设立以及组织利用自身资源以达成目标的过程。显而易见，这种战略观点是比较古典的观点，它强调目标和达成目标的手段。其实在某种意义上平衡计分卡也是以这种战略为基础的。在这种战略观点下，战略人力资源的基础也是古典的。文章观点总结：

第一，一致性的观点。这三位作者关于人力资源战略是什么的问题的答案是，当人力资源体系与企业战略保持一致的时候，人力资源管理就是战略性的。

第二，长期性的观点。三位作者在文章中指出：“……当美国工业被日本和西德比下去的时候，两个重要因素得以强调：（1）我们在管理方面缺乏长远眼光，（2）我们在管理人员方面缺乏技巧。见图1文跃然学术网【文献1】《管理好战略人力资源中的两个匹配》1988年1月，Baird和Meshoulam两人发表了这篇著名文章。他们在这篇经典文献中指出，人力资源体系必须有两大匹配，即外部匹配和内部匹配。Briad和Meshoulam则从企业的生命周期的角度来把握战略，他们把组织发展分为5个阶段，即开始阶段，发育阶段，发育控制阶段，功能整合阶段和战略整合阶段。文跃然学术网外部匹配的涵义外部匹配主要指的是人力资源管理体系必须根据企业的发展阶段和企业所面临的外部环境来进行设计，以便使人力资源管理的体系适应企业的发展阶段和外部环境。文跃然学术网有关外部匹配，他们得出五个重要的结论：公司的人力资源管理活动必须经过五大步骤：开始阶段，发育阶段，发育控制阶段，功能整合阶段和战略整合阶段。人力资源管理从一个阶段到另一个阶段作为回应组织逐渐增加的复杂性。每一个阶段都在前一个阶段的基础上所建立和发展。文跃然学术网当人力资源管理的发展阶段与组织发展的阶段一致的时候，人力资源管理活动是最为有效的。而且他们还认为，人力资源管理必须按顺序从一个阶段到另一个阶段，哪怕某一个阶段的时间很短，也是不能跳过的，如果某一个阶段被跳过，下一个阶段的绩效就会效率缺失，组织就必须回归这一阶段。如果人力资源管理行为跳出了一个阶段，它将无效。为了重新获得其有效性，有必要回到前一阶段。每一个人力资源管理的发展阶段都需要新的领导者。文跃然学术网文跃然学术网第一阶段：开始第二阶段：发育功能第三阶段：发育控制第四阶段：功能整合第五阶段：战略整合意识到组织运行的管理行政角色意识到组织运行的董事角色但没有承诺意识到经常因分裂而失败合作的和有关的整合的散漫不精确的，非正式的；经常没有人事管理者：程序导向：管理职责之下冲突人事执行：业务导向；控制，测量，目标功能导向：部门目标；计划，长范围方向，直线/人员关系；合作的公司导向：与业务和战略性方向保持一致。基本工资和福利管理：基本记录保持；非免除雇佣；为了迎合业务需要，在薪酬福利上加入新程序，例如：重新修订基本程序管理控制计划：预算，ROI；在可测量的和分析性条件下的职责评估；进一步薪酬多科性程序：聚焦于部门目标和方向；生产率；变革管理；继任计划文化和环境审视：长期计划；对业务需要有效性和效率进行强调；文跃然学术网第一阶段：开始第二阶段：发育功能第三阶段：发育控制第四阶段：功能整合第五阶段：战略整合内容管理者意识意识到组织运行的管理行政角色意识到组织运行的董事角色但没有承诺意识到经常因分裂而失败合作的和有关的整合的人事职责的管理散漫不精确的，非正式的；经常没有人事管理者：程序导向：管理职责之下冲突人事执行：业务导向；控制，测量，目标功能导向：部门目标；计划，长范围方向，直线/人员关系；合作的公司导向：与业务和战略性方向保持一致。程序职责（portfolioofprograms）基本工资和福利管理：基本记录保持；非免除雇佣；为了迎合业务需要，在薪酬福利上加入新程序，例如：重新修订基本程序管理控制计划：预算，ROI；在可测量的和分析性条件下的职责评估；进一步薪酬多科性程序：聚焦于部门目标和方向；生产率；变革管理；继任计划文化和环境审视：长期计划；对业务需要有效性和效率进行强调；文跃然学术网信息技术手动制作的雇员概况：保持记录自动化的基本薪酬和基础概貌：更进一步的保持记录。自动化的人事工作：主要是工作概貌，EEO。跟踪：基本测量利用计算机的程序：计划、分析和评估。计划工具，研究和分析；与个人和组织数据系统相关的长期问题以及一些“如果”问题个人技术例行管理和看守功能化专业在功能和管理专业化上的逐渐强化整合行为：在系统、计划和分析中的技术高度涉及组织工作：处理宏观问题的能力对内外环境的意识没有意识到意识到环境和公司文化，但是没有把他们与公司的管理相结合意识到环境中的风险和机遇，并把他们少量与管理结合意识到：回应和吸收进计划程序中，意识到环境变化系统地探求环境对组织的影响，在决策中发挥积极主动。什么是内部匹配？第一种说法认为：“组织的成功取决于组织结构、技术、人力资源等在多大程度上相互匹配和彼此支持。”第二种说法认为：内部匹配指的是人力资源管理要素之间的相互匹配与支持。第三种说法认为：内部匹配人力资源管理的六个战略要素处在同一个阶段的情形。这六个战略要素是：管理者意识、职责的管理、程序职责、个人技术、信息技术和对环境的意识。当六个战略要素处在同一个发展阶段时，人力资源管理单元发挥的作用是最佳的。文跃然学术网【文献2】《战略人力资源管理：文献回顾和假设类型学》

1988年，CynthiaA.Lengnick-Hall,MarkL.Lengnick-Hall（1992）发表了《战略人力资源管理：文献回顾和假设类型学》（TheoreticalPerspectivesforStrategicHumanResourceManagement）的文章；主要观点：（1）Lengnick和Lengnick从企业的四个不同的业务策略方面来理解战略，他们把战略定义为业务的四个发展阶段，如发展、扩张、生产力和重定向。在他们发表这篇文章之前，这就为人力资源管理摘去了“战略的附属品”的帽子（2）他们在这里给出了一个概念，叫人力资源准备度。他们的一个基本假设是，人力资源不是被动的执行战略的工具，从某种意义上讲，人力资源的准备程度在很大程度上会影响到企业的战略选择。

文跃然学术网为了说明他们的观点，他们发展了该矩阵。文跃然学术网战略人力资源的六种理论基础文跃然学术网【理论基础2】行为学派理论模型商业特征所需角色行为人力资源管理实践实际的角色行为角色信息角色信息

投入人力资源知识、技能、能力公司战略过程人力资源行为

产出生产力、满意度、流动率等【理论模型3】控制系统论模型SHRM的两个一般职能（WrightandSnell)：能力管理和行为管理；此模型的重点在于通过各个职能活动的协调来共同支持战略控制或产出，或两者兼而有之产出控制*非聚焦的*结果指标*绩效-回报相关行为控制*聚焦的*清晰的流程*严格的监督管理*行为评估投入控制*严格的配备*培训开发*社会化好绩效的标准具体的含糊不清的因/果关系知识完整的非完整的管理信息和人力资源管理控制Snell的SHRM综合模型（控制理论）【理论模型4】代理/交易成本理论主要观点：有限理性和机会主义是人力资源交易的最重要的两个人为障碍。当交易成本上升时，组织就存在使交易内部化的趋势。理论意义：1、提供了一个能够联系个体、群体和组织层面变量的理论框架2、可以作为连接战略和SHRM的一个理论框架，从而解释为什么不同的战略会导致不同的HRM实践活动【理论模型5】资源依赖/权力模型主要观点：组织的正常运转依赖流向组织的宝贵资源能够控制这些资源的个体或群体拥有一种重要的资源权力资源的稀缺程度越高，则掌握这些资源实体所拥有的权力越大意义：它转移了研究重点。以往的研究将SHRM作为机制，集中于组织战略如何决定HRM实践以及后者如何支持前者。而权力模型的作者则集中于权力和政治角度，试图解释大量的战略意图无法解释的HRM实践。例如：权力关系会影响薪酬决策——组织会用高薪留住掌握重要资源的人。这个模型有利于提升HRM在组织内部的地位，使HRM成为组织的战略伙伴。【理论模型6】制度化理论主要观点：组织中很多的结构、系统和实践都是通过现实的社会建构来实现其合法性。如劳动合同法。文化：先讲价钱还是先干活？很多人认为来自于理性的组织结构和实践可能只是看起来就是这样或者本来就是这样结构可能有助于某个功能目标的实现，虽然他们本来并不是为那个特定目的而设计。制度化的具体方式强制实施，例如依靠法律通过寻求上级批准而实现权威性和合法化诱导：外部代理人为组织提供奖励模仿其他公司的做法自始至终的铭记1，HumanResourceManagement:TheEraofOurWays2000年，ScottA.Snell教授、MarkA.Shadur博士以及PatrickM.Wright教授发表了该文章；主要观点：把人力资源管理分为三个时代，或者是三个时期，即人与岗位相匹配的时代，系统性适应时代和竞争潜力时代。在此基础上，提出了他们关于人力资源战略的内涵与外延的看法。文跃然学术网人岗匹配：强调人和岗位的匹配。系统适应时代：强调人力资源各个系统的整合。竞争潜力时代：强调知识、敏捷性和雇佣模式。按照他们的看法，人力资源管理体系由三个部分构成，即能力、工作内容和文化。职位管理中要关心员工的发展、文化整合和能力整合。竞争潜力竞争潜力能力岗位文化员工能力多样化技能的联合核心流程和技术的衔接在学习中获得知识的重组内/外知识的交流员工岗位不同模式的贡献内外雇佣的混合灵活雇佣个性化配置的人力资源员工文化不同团体的心理契约雇佣关系的混合内/外，稳定/灵活的文化整合价值和控制系统表3：竞争潜力时代的HR战略维度通过HR来获得竞争优势：Wright教授条件：V:降低成本，增加收益【汇丰银行】【韦尔奇721考核方法】R：一个员工离职，补充的时间作为一个衡量指标

V+R短暂的竞争优势I：历史的、不确定、社会关系

V+R+I长期的竞争优势【案例】西南航空公司O:组织控制人

V+R+I+O持续的竞争优势文跃然学术网高绩效黑匣子：ULRICH的观点人力资源管理在哪些方面能够导致企业高绩效？人力资源管理投资为什么？如何？企业高绩效黑箱子十个影响高绩效的人力资源管理活动：ULRICH的观点人力资源运行效率（惠普和康柏）（EHR在这里是起作用的）人力资本（麦当劳）领导力（Johnson&Johnson)学习（可口可乐）变革（3Corn）顾客关系（皇家银行）共享价值（大陆公司）清晰的战略（西南航空公司）对员工的明确责任（alliedsignal)无边界管理（GE）应该在这十个方面注意开发对人力资源管理体系的考核体系。薪福相伴，幸福一生三、如何识人？价值观招聘---不招最优秀的，只招最合适的。小企业的困惑。重视人才发现---无时不刻找人才，韦尔奇和曾国藩的例子用人一定要有标准—韦尔奇的用人标准在赛马中相马不断总结经验教训1P：激情4EE：活力E：激励力E：决断力E:执行力薪福相伴，幸福一生案例：赢家是这样炼成的杰克·韦尔奇的招聘观１．韦尔奇管理学的精要总结2．招聘的三个严格考验——正直、智慧和成熟3．一套人员招聘办法——“4E+1P计划”4．招聘领导者需要寻找的四个特征5．人员招聘方面的6个常见问题及其回答１．韦尔奇管理学的精要总结韦尔奇的伟大在于对于人力资源管理的认识：企业的问题就是人的问题，这是他的管理重点；韦尔奇管人的诀窍：差异化管理，2-7-1，这是一种管人最有效的方法；无边界管理，要有创意和结果，创意和结构都是无边界，“1+2”；韦尔奇选人的标准。人在企业的重要性赢在韦尔奇的观念中就是取得结果，赢家是这样炼成的：设法去招聘优秀的人才；要是让企业能够赢，没有比找到一个合适的人，人比什么都重要，要是找好人就是要高度的重视人，员工的绩效不是在考核的环节被决定的，而是在招聘环节被决定的，首先要在招聘环节来做好。招聘中经常碰到的一个问题是：到底有没有一个问题，能够把人看准？看人的角度是很多的，到底有没有一个准星？在韦尔奇看来是没有的，他认为一个人要是看准的话不可能凭借一次招聘，应该靠日常的观察。好员工的三个特点：正直、智慧和成熟；招聘时判断员工好坏的最最核心的——4E+p原则2．三个严格考验——正直考验1、正直：定义：具备正直品行的人要说真话、守信，他们对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正，他们遵守游戏的规则，用光明正大的手段争取胜利。考验办法：（1）对于来自公司内部的人——看工作的中实际表现或者同接触过他/她的人了解；（2）对于来自公司外部的人——参考他们的名声，更重要的是依赖自己的直觉：他/她是否诚实？是否愿意公开承认自己的错误？工作中是否有坦诚精神和谨慎态度？2．三个严格考验——智慧+成熟考验2——智慧定义：有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其它优秀的人一起工作或者领导他们；注意：不要把智慧和学历等同起来，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其是在智慧方面；考验3——成熟是否成熟的特征：能够控制自己的怒火、承受压力和挫折，或者反过来在自己功成名就的时候能够不失谦逊的享受成功的乐趣，他们能够知道尊重别人的感情，他们充满自信并且不傲慢无礼；考察办法：与“正直”一样没有一个简单的办法，需要参考推荐材料、名声，更重要的是需要依靠自己的直觉。3．一套招聘方法——“４Ｅ＋１Ｐ”Energy积极向上的活力，它指的是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革，充满活力的人热爱生活；特点：这样的人通常都是外向的，乐观的；他们善于与人交流、结交朋友；他们总是满怀热情的开始一天的工作，同样充满热情的结束一天的辛苦很少中途现出疲惫；他们不抱怨自己的工作，他们热爱工作，热爱享受；Energize是激励别人的能力，它可以让其他人加速行动；特点：懂的激励别人的能够鼓舞自己的团队，承担看似完不成的任务，并且享受战胜苦难的喜悦；他们能够拥有对于业务的精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围；案例：ＧＥ自动化部六西格玛项目团队的出色领导沙琳·贝格利；3．一套招聘方法——“４Ｅ＋１Ｐ”（续）Edge是决断力，即对于麻烦的是非问题作出决定的勇气。特别是决断力，特别重要。有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定；“即使我雇佣的最精明的人，其中的一些在做出决断时，仍遇到了较大的苦难，对他们很多人来说，这个是个致命伤。”陆博士的经验分享：销售人员的管理最害怕的就是陷入讲道理的怪圈，问题会导致问题，讲道理的销售人员是没有决断力的销售人员，华为的例子：尽管站略很重要，但是在华为用1一个月时间谈战略，另外的11个月来执行战略，这个才能够取得结果，这个就是聪明和智慧的人之间的差别，智慧的人多两个能力，行动力和取得结果的能力。通过周瑜实践理性获得感悟：人类的认识不可能在决策阶段来完成，企业的执行是决策的验证系统、修正系统和取得结果的系统，这个没有执行是不行的，在执行的过程中完善的企业的管理理性的，所以决策和执行是一个企业获得成功的两个密切不可分的阶段，重要的是运动和取得结果，3．一套招聘方法——“４Ｅ＋１Ｐ”（续）Execute执行力，也即落实工作的能力，执行力是一种专门的、独特的技能。它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中要经历阻力、混乱或者意外的干扰。“赢”才是结果。Passion指的是对于工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感．特征：充满激情的人特别在乎别人——发自内心的在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功；他们并不是仅仅对工作感到兴奋，而是对于周围的一切都充满激情。4．招聘高层领导者需要考虑的四个特征特征１、真诚；它是自信和信念的品质；原因：他能够使得一个领导者变得勇敢和果断；能够使一个领导者变得和蔼可亲，他们的真体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里；特征２、对于变化来临的敏感性；这种敏感性指的是想象出不可想象的是事物的能力。“那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中，对于市场的变化有着第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。”特征３、爱才；那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更加优秀，更加聪明；能够有这样的勇气，敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人；特征４、坚韧的弹性。领导者犯错误之后要能够从自己的错误中得到教训，能够重新振作起来，以全新的速度理想和信念继续前进。“我特别喜欢那些曾经被完全记击倒，却又能够站起来的人，并且在下一个会合里，能以更强的姿态出现的人。”5．人员招聘方面的6个常见问题及其回答（１）在招聘时，你是如何进行面试的？“永远不要完全依赖一次面试”（２）我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备４个“Ｅ”的品质重要吗？“显而易见，如果能够找到一个即使技术明星，又能够具备４个‘Ｅ’的人，当然很好，如果只是迫切需要得到某种专业人士，那么他只需要具备部分品质就够了。”（３）如果有人不具备上述的一个或者两个“Ｅ”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？在招聘管理职位是时，所有的候选人至少应该具备前两个“Ｅ”，即积极向上的活力和激励别人的能力，这个是本性，很难通过培训来弥补的；而决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。5．人员招聘方面的6个常见问题及其回答（４）不具备４个“Ｅ”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？当然可以，但是在一个组织当中，那些缺少４个“Ｅ”品质和激情的人，尤其是领导着，能够获得持续的成功却并不多见；（５）我喜欢那些马上就能够派上用场得人，您认为这是一个决定性的因素吗？“一条简单的法则：在招聘员工是时，不要给他们提供职业生涯的中级职位，除非这个职位是一个职能部门的负责人或则说是ＣＥＯ。”（６）需要多长的时间才能够知道你选择的人是否合格？通常需要一年以内，最多不超过两年，你跳得人是否能够取得预期的成绩就相当明了了。“如果你有时候用人不当，不要太为难自己，可是要记住，每次在招聘上失败都是你自己的责任。”总结：韦尔奇关于招聘的三个主要的观点（1）招人不是一个简单的事情；（2）企业要意识到招聘的重要性；（3）核心原则：4E+P+三个特点。薪福相伴，幸福一生招聘渠道选择招聘渠道主要优点主要缺点内部招聘对员工比较了解，能提高决策的正确性；空缺职位的补员速度会比较快；招聘成本比较低；员工对组织的文化、规则比较熟悉，能很快适应新工作；能激励员工长期为公司服务，特别是中高层职位从内部提升更是如此。易于形成派系，培植个人势力，特别是对一直奉行内部招聘的企业尤为如此；有可能引进被提升者同事的不满，特别是能力、资历相近时，会导致破坏性结果；从同一群体中提升，被提升者的威信在同事中的树立需要很长一段时间；不具有外部招聘的优点（即反面）。外部招聘能引进新思维，特别是从知名企业引进的中高层人员更是如此；引进新力量，打破组织现有均衡；无需额外的培训，上手比较快，特别是对有工作经验和已在别的公司受过此类培训的人员。同内部招聘优点的反面。薪福相伴，幸福一生信息发布渠道选择发布渠道优点缺点网络不受地域限制，时效长、费用较低。电视受众面大，企业形象、实力的象征。针对性不强，费用昂贵，有炒作之嫌。报纸受众面大，可兼作企业形象宣传。针对性不强，时效性差。员工推荐了解背景、成本低、适应迅速。先入为主、面子、今后管理的影响。专业杂志针对性强，时效性较强。猎头公司针对性强，能找出高级的稀缺人才。费用高昂。校园招聘适合招聘长跑人才。职业介绍所费用低。很少有中高层次的人才，布展工作量较大。人才招聘会不可一概而论，看招聘会的档次和影响力，参加档次高的招聘会可能会有意外收获。薪福相伴，幸福一生甄选方法甄选方法优点缺点简历适用范围广，灵活、易于设计，操作成本低，能获取关于求职者较多的信息，能较好地了解应聘者的历史资料，从其过去的工作经验大致预测其未来工作绩效。简历中虚假成分较多，需认真鉴别；对于学生的招聘意义不大。面试适用范围广，灵活、易于设计，操作成本低。信度和效度比较差。笔试适用范围广，灵活，操作成本低，对应知部分的考核有一定的信度和效度。不能有效考核员工的技能。无领导小组讨论能有效地辨别求职者的社会交际能力和团队合作精神，对市场销售人员和管理人员的长跑人才招聘具有很大的参考意见。要营造一个自然的，让人没有压力的参与讨论的环境比较困难。这往往是无领导小组讨论能否成功的关键。工作抽样信度、效度都比较高，能较好预测求职者是否能胜任、适合岗位工作。对管理人员特别是高管人员不太适用，对市场人员也一样不太适合。评价中心能比较全面测试对人的能力（含潜能），指出人的优点和不足，具有较高的信度和效率，适合高层次的管理人员、市场人员和研发人员的招聘。时间较长，成本比较高，需要的技术比较复杂，对企业的相关积累有相当要求。认知测试可测量素质模型中的冰山下的部分，如知觉速度、性格、职业倾向、智商等，对于预测人的行为模式和工作绩效有一定价值，有较高信度。比较复杂，要做许多本企业化工作，要开发一套适合本企业的工具成本较高，且对操作人员的也有相当高的要求。性向测试薪福相伴，幸福一生四、员工职业生涯设计问题人力资源开发与人力资源管理的区别HRD的构成：培训开发、管理者开发、职业开发和组织发展。职业生涯设计的好处：中国古代的科举制与官僚制；政府职称。大学的职称制。职业生涯设计是一个很重要的激励手段。另外一个例子：四十岁以上的员工的苦闷：没有奔头。巨大的资源浪费。日本的情况。四十岁以上的员工的优势：忠诚、经验和威望。如何设计职业生涯：根据个人兴趣和能力安排职位，而不是只根据企业的需要安排职位。确认你的职业生涯导向现实导向调查导向社会导向传统导向企业家导向艺术导向选泽一个职业生涯导向图10–A1

确认你的职业锚什么是职业锚?关注一个人一旦选择会坚持终生的职业典型的职业锚技术和执行能力管理能力创造力自主和独立能力安全性六、高绩效管理我碰到的一些情况。美国学者的看法：绩效不是考核出来的，绩效是管理出来的。管理体系完善，不考核也没有关系。韦尔奇的看法:对绩效考核的不同看法以及他的看法.英国的一个调查。韦尔奇的活力曲线薪福相伴，幸福一生对员工进行区分，是造就伟大组织的全部秘诀A类员工：满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能够提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。B类员工C类员工薪福相伴，幸福一生GE的C类会议每年四月开第一次C类会议，重点内容之一是评估各个团队的领导人九方格矩阵薪福相伴，幸福一生能力绩效文跃然招聘经理1，技术过硬；2，广泛的客户联系；3，多为领导，有待成熟评价结果：B类绩效考核的作用：英国的一个调查32%judgedtheirimpactasverysignificantand36%fairlysignificantbut10%ratedtheminsignificant。morethanafifth(22%)saidtheimpactwas“notknown”.所以有五分之一的英国大企业并没有绩效考核。绩效考核到底起什么作用？有用，但是绩效考核不等于高绩效管理。绩效不是考出来的，绩效是管出来的高绩效工作系统理论一个重要的研究结论员工参与就业保障激励日本企业的高绩效与员工参与—丰田公司的例子环境好，即使二流员工也能够创造高绩效问题的提出：我在一个单位看到的情况小米加步枪武装的部队为什么能够战胜国民党军队？联想员工为什么有高绩效？高绩效环境压迫力。好环境包括那几个方面？讨论：国有企业为什么屡屡创造高绩效？HowLloydsTSBdefineswhatitmeanstobeahighperformanceorganisation“Inahighperformanceorganisation:•peopleknowwhat’sexpectedofthem–theyareclearabouttheirgoalsandaccountabilities•theyhavetheskillsandcompetenciestoachievetheirgoals•highperformanceisrecognisedandrewardedaccordingly•peoplefeelthattheirjobisworthdoing,andthatthere’sastrongfitbetweenthejobandtheircapabilities•managersactassupportiveleadersandcoaches,providingregularfeedback,performancereviewsanddevelopment•apooloftalentensuresacontinuoussupplyofhighperformersinkeyroles•there’saclimateoftrustandteamwork,aimedatdeliveringadistinctiveservicetothecustomer.”你们有什么评论？Source:“Payinahighperformanceorganisation:AcasestudyofLloydsTSB”,e-researchno.17,December2003,不能逼着猪去唱歌—高绩效掌握在手中自己手中50：50原则：一半的绩效掌握在员工自己手中什么样的员工是好员工？激情责任能力自我激励情商结果导向高绩效来自领导力国有企业为什么具有高绩效？强有力的领导体系设一个很重要的原因。绩效是领导力的函数。绩效领导力包括哪些方面？联想提高领导力的方法论。绩效好不好,关键在领导一些观察绩效是领导力的函数领导力表现在哪些方面？基层领导在企业绩效中的作用如何提升基层领导的绩效领导力？绩效领导问题绩效领导是绩效管理的一个更高阶段绩效考核：关注结果，考核者是裁判；绩效管理：关注过程的系统性，考核者是裁判，也是顾问；绩效领导：关注团队和团队领导在绩效管理中的作用，特别是关注团队领导在绩效计划、绩效控制、绩效引导、绩效目标和绩效改进中的关键地位，团队领导更多地起教练的作用。绩效好不好，关键在领导；领导艺术的四个补充领导的作用在于指方向、定规则和鼓潜能领导有两种类型领导必须以团队的形式出现：各有各的能力领导思维：不是证明自己是对的，而是证明什么是对的绩效领导的四个流程绩效计划过程控制结果评估改进计划几个关键能力计划能力控制能力沟通能力激励能力高绩效来自绩效执行力执行力的作用。如何才能够得到执行力？五个正确。文化与执行力。龙芯团队的高绩效环境目标：一定要做出芯片规则：激励：积分制文化：毛泽东思想个人：红和专考核：几个方面联想的例子注重组织环境的建设（1）目标从来都是清晰的：10年（如再造鸿基），3-5年，鲤鱼跳龙门，每年：一年要销售5个亿。（2）规矩：三个天条和反对宗派，用人的规矩。用车的例子。（3）激励：建立了信任分配文化。方式创新，如72家房客。（4）文化：用人文化，个人完成个人任务的文化，学习文化，正气文化等等。注重个人素质四条标准配合一些考核制度：我个人认为是最没有用的。薪福相伴，幸福一生五、薪酬管理一个比较研究。一些外国优秀企业薪酬制度的例子。结论：伟大的企业，需要优秀的员工队伍来支撑，而优秀的员工队伍的基础是优秀的薪酬体系。办企业就是办人，办人就是办“薪酬（利益）”。所有的管理问题几乎都可以从薪酬制度上找到原因。薪福相伴，幸福一生薪酬概念交易视角薪酬本质上是一种交易价格薪酬本质上是一种制度安排公平交易的重要性公平交易必须注重员工的需要，也必须管理员工的贡献。薪酬制度本质上是一种员工贡献和收入的交易平台。例子：联想是如何重视员工利益和贡献的平衡的？结论：一个企业必须把薪酬体系作为一种重要的交易制度来看待。薪福相伴，幸福一生薪酬概念总体薪酬视角什么是总体薪酬？总体薪酬有什么作用？如何做好总体薪酬？一个案例：联想是如何用总体薪酬来获得竞争优势的？薪福相伴，幸福一生总体薪酬构成要素薪福相伴，幸福一生有关总体薪酬的最近模型目前的构成部分货币报酬福利工作与生活平衡绩效与认可学习与发展总体薪酬战略:如何用总体报酬吸纳员工、激励员工和留住员工?认可奖励计划是什么和为什么？工作生活平衡真的那么重要吗？（worktolive;livetowork)薪福相伴，幸福一生查尔斯·汉迪早已指出，对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们5万个小时左右的时间(相当于25年)，而不是10万个小时(相当于50年)，再加上人们的寿命会延长，这就给人们在正式工作之外留下了更多的余地，组织为员工安排一切的时代已经一去不复返了。仔细核算一下，目前中国劳动者的时间除了52周的双休日共104天外，还有五一、十一和春节等，再加上年假，每人每年实际上已经有130多天的非工作时间，超过总时间的1/3。工作在人们的生活中依然占据重要的位置，但是已经不是生活的全部。薪福相伴，幸福一生"The100BestCompaniesareshiftingtheircorporateculturesdramatically.Theyusedtofocusonsolvingemployee'sworklifebalanceproblemsbutnowthey'recreatingworkplacesthathelpemployeestovaluedowntime,takecareoftheirownwellnessandkeeptheirworkloadmanageable.WorklifeleadershavelearnedalotfromGenXandYersabouthowtoworktoliveinsteadoflivingtowork,"saidCarolEvans,CEOandpresident,WorkingMotherMedia.薪福相伴，幸福一生Infact,timeshavechangedsomuch,thatatthe100Bestthoseinchargeoftenfindthey’retheonesremindingemployeesoftheimportancework-lifebalance.

"The100BestCompaniesknowthatworkingsmartermakesalotmoresensethanworkerlonger.Sotheymakesuretheiremployeestaketimetorecharge.薪福相伴，幸福一生查尔斯·汉迪认为，人的一生要承担的工作，可以分成四种类型，除了维持生计的有偿工作，还包括家政工作、志愿工作、学习工作。选择当一名独立工作者，目的在于追求这四种工作的平衡，建构多元和立体的生活模式。这就是所谓的“组合式人生”(Portfoliolife)。薪福相伴，幸福一生联想为什么成功:从薪酬角度解释1,从20万到300亿;从名不见经传到世界电脑市场占有率全球第三;2,数以千计的人才或者社会精英聚集在联想；3，文化激励：吸纳人才（很多人看中的是联想的氛围）；留住人才和激励人才。4，给机会：既给机会，又给很强的绩效支持，基本上都能成就；（特别是对高级人才更是这样。小马拿大车；没有天花板的舞台；)5，基于诚信的收入分配文化；6，组合：较低的货币报酬，很高的非货币报酬。7，加上企业人力资源管理系统的配合，结果：非一流的货币报酬，一流的人才和一流的绩效；例证：非专业人士造就了一流的运行体系。薪福相伴，幸福一生什么是认可奖励计划？认可奖励计划：时候奖励计划？非货币奖励计划？根据员工的特别表现作出的一种时候奖励计划？事后奖励的重要性：管理者并不是足够聪明，对任何情况都有足够的预见性。如果不设置事后奖励，员工可能只是围绕企业规定的业绩作出贡献。一个例子。事后奖励计划能够突破管理者的局限，最大限度发挥员工的潜能。是一种增长最快的激励制度之一。薪福相伴，幸福一生薪酬的作用薪酬几乎是最重要的成本。善用薪酬很重要。薪酬与竞争力的关系：一个比较研究。三大目标与管理理念薪酬作用的局限：货币薪酬激励作用边际递减规律及其导致的管理问题。薪福相伴，幸福一生薪酬体系对企业竞争能力的影响讨论：为什么两个企业的销售差距那么大呢？95年：销售一样01年：220亿：19亿05年：450亿：15亿为什么呢？薪福相伴，幸福一生三大目标与目标导向支付薪酬到底为什么?很多人是不问这个问题的.结果薪酬支付没有与目标联系在一起.杜拉克说过,尽管薪酬是一种很大的成本,但是大多数企业没有特别在意为什么要支付薪酬.薪酬有三大目标:

员工满意核心员工的吸纳、留住企业经营目标达成一个企业可以把这三个目标做为薪酬体系的导向性目标和评估标准一篇文献：ddgandsdg薪福相伴，幸福一生货币报酬激励作用的边际递减规律薪福相伴，幸福一生基本薪酬问题基本薪酬的定义基本薪酬的三个决定方法：职位评价和能力评价两种薪酬结构：传统结构和宽带结构基本薪酬的增长机制：幅度、频率和条件基本薪酬的作用薪酬管理与薪酬管理授权薪福相伴，幸福一生基本薪酬的3p或者4p原则1，payforjob:根据个人从事的职位的价值支付的报酬。职位评价2,payforcompetenceorpayforperson：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬。能力评价。3,payforperformance：根据个人的业绩支付的报酬。4,PayFormarketprice:市场价格方法.有关这个方法的一个调查及其解读.薪福相伴，幸福一生传统结构和宽带结构$32$40$48$35.2$44.0$52.8$38.7$48.4$58.1$42.6$53.2$63.8Grade1Grade2Grade3Grade4Minimum80%等内最小值Medium80%等内中位值Maximum80%等内最大值TraditionalStructure传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband宽带结构薪福相伴，幸福一生关于宽带薪酬1,宽带薪酬的理由2,宽带薪酬三种做法（职位的，职业的，综合的）3,宽带薪酬与组织结构的关系4,宽带薪酬的问题5,第二代宽带薪酬案例:IBM宽带薪酬实践薪福相伴，幸福一生基本薪酬的增长机制没有会怎样？幅度：每次增长多少会比较合适？频率：多长时间增长一次会比较合适？什么样的条件可以增长基本薪酬？基本薪酬增长与薪酬年龄增长曲线。一个例子.新劳动合同法下的思考:更长的就业时间,因此更长的考虑.薪福相伴，幸福一生基本薪酬的作用一个思考一些观察一个普遍现象如何正确理解基本薪酬的作用？最重要的激励部分。1+X美国企业基本薪酬与变动薪酬的结构:一个调查数据及其解读.绩效加薪薪福相伴，幸福一生绩效加薪什么是绩效加薪？为什么要绩效加薪？几种做法（绩效和能力加薪）一些例子问题薪福相伴，幸福一生绩效-能力加薪通过绩效-能力加薪使员工的工作目标和薪酬回报之间的关系透明化，从而更直接和有力地保留和激励员工。奖金表格占基本工资％能力CBCBA绩效ASS100%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%注重奖励绩效和能力的分数达到S的“明星”员工绩效不好得不到或得到很少奖励注工资表格比前一年的提高幅度能力10%CBAS30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%薪福相伴，幸福一生基本薪酬与授权在哪些方面会涉及到分权问题？谁增加工资？增加多少？传统体制下集权和宽带结构下分权对基层经理管理作用的新要求和挑战薪福相伴，幸福一生奖金是变动收入奖金是变动收入：随时间、绩效变化而变化奖金是一种灵活性很大的收入形式。灵活性很重要。但是不能所有的收入都采取灵活的做法。因此奖金必须限定在一定的比例之内。常见的比例关系。管理层级和职位类型。薪福相伴，幸福一生奖金问题奖金是变动薪酬奖金有很多类型奖金量如何决定？销售人员的奖金问题收益分享计划奖金计划失败的原因奖金不是万能的薪福相伴，幸福一生美国奖励报酬使用的情况：一个调查奖励报酬是增长加快的一种报酬方式各种奖励计划的情况即使这样，也没有代替基本薪酬的作用薪福相伴，幸福一生奖金有很多类型四个纬度支付对象大小纬度：个人激励计划、团队激励计划和组织整体激励计划时间纬度：短期激励计划和中长期激励计划奖金来源纬度：收益分享、利润分享、成本节省分享和股票奖励人员特殊性纬度：销售人员、管理人员和研发人员很多企业只重视个人激励计划。薪福相伴，幸福一生奖金与考核如何认识考核的作用？如何提高员工绩效：整体思考HPWS寻找真正的绩效驱动力是考核体系建设的重要工作,也是奖励计划建设的重要工作.考核指标的风险:顾此失彼.两个例子:故事篇数;看英文电视.关于员工执行力的思考少考核，多给钱。管理能否以愛作爲基礎？薪福相伴，幸福一生奖金量绝对量奖金绝对量激励作用递减规律相对量（1）奖金与利润的关系（2）部门之间的奖金分配（比例关系和分割方法）薪福相伴，幸福一生企业实际利润线行业平均利润线薪福相伴，幸福一生如何分配各个部门的利润？一般的做法：（1）整体比较法：（2）部门切割法：有两种：一是按照各个部门的业绩，确定每一个部门的利润的总额；二是按照每一个员工的业绩直接决定每一个人的业绩。一些不公平的結果：出身決定—你在哪个部门基本上决定了你的奖金基本水平，出现差部门好员工和好部门差员工的问题如果直接分配給员工，部门的权利被剥夺了薪福相伴，幸福一生销售研发管理生产13/20%3/151.5/201.95/80%.90/850.85/80薪福相伴，幸福一生销售人员的激励计划重要性如何确定销售人员基本收入与变动收入之间的比例关系:调查数据与方法销售人员基本收入的决定与能力关系销售人员的考核：战略考核、团队考核案例:某某公司销售人员收入制度设计薪福相伴，幸福一生收益分享计划收益分享计划是什么？收益分享计划的哲学:(1)离现场越近的人越了解情况,因此也越知道问题的解决方法,因此参与是提高绩效的一个关键(2)让员工更加聪明的工作而不是更辛苦地工作(3)分享是一种重要的激励员工参与的手段收益分享计划的操作要点一个案例薪福相伴，幸福一生股票期权的激励作用什么是股票期权激励计划股票期权的设计要领一个案例薪福相伴，幸福一生奖金计划失败的原因1，奖励的不是真正推动绩效的2，文化问题3，计算问题4，诚信问题5，沟通问题6，高估问题薪福相伴，幸福一生福利管理问题福利是一种重要的收入福利的功能基本没有被重视灵活性福利问题福利与绩效挂钩核心员工的福利计划战略调整与福利调整：一个案例薪福相伴，幸福一生薪酬制度化诊断薪酬体系问题的5-10-33结构：一个案例薪酬制度构构建必须讲道理：薪酬必须建立在理性的确基础上。薪酬制度构建中的沟通问题：公开报酬和秘密报酬；沟通的重要性；沟通技巧。薪酬变革问题关于和谐薪酬制度的思考：薪酬是多数人的事情。组织关系模式的思考。七、企业文化的重要性韦尔奇的说法从一开始就确定我们文化的基调对我们以后快速发展非常有益。P351。一个想真正做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。柳传志先生对文化的重视英明的管理者都对企业文化很重视。文化是什么？文化有何作用？如何使文化发挥作用？薪福相伴，幸福一生文化管理如何用文化作为一种管理员工的工具？1，根据价值观精神来制定制度，用制度管理2，制度来规范员工的行为3，用价值观标准来选拔领导和员工4，形成高绩效氛围对员工形成高绩效压迫力5，用价值观作为决策的必须遵循的基础6，用文化形成的知识去竞争薪福相伴，幸福一生案例：韦尔奇先生的文化管理无边界概念的内涵把理念推行和员工的分享激励联系在一起：让员工享受文化进步带来的物质利益。把文化融入到：经营体系中----GE的C类会议随时随地宣贯，强化理念薪福相伴，幸福一生Proprietary&Confidential共享的组织价值观GE领导人的价值观构成了我们注重业绩文化的基石GE价值观:推动21世纪的GE对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功…永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神

褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想

增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场，拓展业务

珍视每个员工,每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献

主动出击利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…绝不允许规模成为障碍

不懈追求更快、更好利用数字时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE

让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联GE永远推崇三个传统…

坚持诚信,注重业绩,渴望变革

以及:

Proprietary&Confidential(“身体力行”)360°全方位考察领导人超级明星:将被委以重任业绩价值观解雇：业绩不再保护你或延长你的工作给二次机会者:再考察一段时间或更换岗位失败者:无条件解雇评估领导人的基础Proprietary&Confidential充分利用运营系统加速增长业务领导人负责制保证了高强度实施业务流程CEC公司执行官会议CECCEC公司执行官会议领导人会议10月December8月4月l6月2月9月11月7月3月5月January对S-C最出色运作的重新评估对阶段I的预期汇报阶段I最出色的运作对阶段二的期望汇报SII最出色的运作和下一年的首要目标起始阶段的业务总结阶段C期望COM公司高级长官会议进步、最出色的运作和下一步行动CEC公司执行官会议Boca全球领导人大会号召按照6个西格玛行动阶段II(SII/CII)营运计划阶段I战略阶段C

组织/招聘/接班人阶段D

诚信(每季度一次)关于以6个西格玛标准推动竞争力的讨论总结与6个西格码相关的预算投入和预期收益推动质量提升的业务总结机构和雇员计划把文化和管理体系联系起来文化管理：联想案例联想成功的原因及其与文化的关系领导者的领导力与文化联想文化的未来价值联想文化作用机制联合项目组125三大研究内容：1、联想文化是什么2、联想文化起没起作用，起了什么作用，怎么起作用3、联想文化的变革与传承三大研究问题1、联想为什么成功2、柳总为什么成功3、文化在成功中的作用是什么马林诺夫斯基：只有有用的文化才是文化，没有用的文化是遗俗1、研究前提：基于功效的研究2、目前联想能够被证明的成功是在电脑制造业的成功。231研究逻辑图企业家发动机投入文化产出：企业高绩效正确的人的选择与配置正确的组织结构选择正确的运营体系选择正确的管理制度选择正确业务战略选择正确的利益选择正确的利益执行+管理团队企业家发动机企业高绩效资源的整合者品牌的缔造者人的选拔者、培养者与使用者价值观的输出者，文化基因缔造者；正确的利益选择与决策者；价值观柳总的作用联想为什么成功？

决策正确：从1984年到2000年，业务方向基本上没有出现过大的失误。执行有力：从1984年到2000年，想做的事情基本上都有一个好的结果。研究表明，是决策正确和执行有力两个根本原因导致联想的成功。联想文化是正确决策和有效执行的基础决策正确靠的是什么？执行有力靠的又是什么？它们靠的是联想的决策文化和执行文化。联想文化是联想成功的基础。决策文化执行文化决策方法论群策群力复盘人方法讲标准讲利益讲艺术讲为人把事情想透分阶段执行重视承诺大小发动机联想文化分解：决策文化和执行文化企业利益第一求实