博弈与企业战略

竞合时代：博弈与企业战略Business究竟是战争还是和平呢？事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平……战争与和平早在装备精良的宝洁公司神采奕奕地进入中国的那一刻起，人们就知道将会发生什幺。宝洁一路咄咄逼人，大有横扫千军之势。挤压，并购，消灭，从不手软，毫不留情。宝洁是一个卓越不群的公司，像特洛伊神话的Achilles一样，令包括对手在内的所有人都肃然起敬。宝洁案例让我们想起一句经典老话：商场如战场。BusinessIsWar如果BusinessIsWar，商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类几千年来的历史上似乎只有一个，那就是把它干掉—或者通过消灭，或者通过吞并。光成功是不够的，我们要的是胜利，而胜利的定义是惟一的，那就是对手必须一败涂地。如果这样看问题，那幺跨国公司进入中国的25年，就是白刀血刃的25年，多少中国企业失城割地，多少民族品牌诗史般悲壮地倒下或者彻底消失。浪奇、熊猫、美加净等品牌，也许至今还能有人想起，但却不容易找到。噫欤哉，江山如此多娇，引来无数英雄竞折腰，实在可歌可泣。战争是残酷的，然而失败者应当无怨无悔，因为这场战争它遵循着一个自古以来一而贯之的自然法则，那就是公平竞争。情况似乎不都是这样。联邦快递进入中国，与大田集团进行合作，双方各以50%入股合资成立大田－联邦合资公司。据说，两家公司仍然是各自为政，自己做自己的业务，从未真正合二为一，但至少看起来是和平共处的。西门子和波导这两个昔日曾在硝烟中殊死搏斗的对手，如今竟然放下刺刀，插草结盟，誓言荣辱与共。类似地，我们看到了日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟。这种趋势在具有政策性进入壁垒的行业尤其明显。比如在银行业和金融业，外国公司开始与它们明日的本土敌人开派对舞会，它们索性脱去假面，眉来眼去。花旗集团更是迫不及待，已经与上海浦东发展银行喜结良缘，它们的信用卡业务在上海地区正飞速发展。Businessispeace！？WarAndPeace—战争与和平，这是人类永恒的主题之一，即便是在商业世界里也那幺淋漓尽致地凸现出来。那幺究竟是战争还是和平？这是AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff在他们那本着名的《竞合》一书中首先提出的问题。事实上，既是战争，又是和平；既不是战争，也不是和平。同样是宝洁，为了推动高效顾客反应系统（ECR），与它的对手联合利华坐到了一起，而这并不妨碍它们在前线寸土必争。而更多的时候，是战争还是和平，是很难说清楚的。比如，法国达能公司进入中国，与乐百事和娃哈哈的几个回合下来，就控制了中国水制品业的大半江山，其间有多少硝烟并非明眼能见，而几片祥云背后却暗藏杀机。竞合悖论总之，我们在管理学中有了一个新的词汇，这就是Coopetition。这一词汇在不久以前似乎还不存在于任何一个语言体系中。我们博大精深的汉语语言能造出“舍得”这样既充满禅趣又表现出辨证统一的奥妙词汇，但却从来没有想到过把竞争和合作两个词汇镶嵌在一起。西方人先提出了这个概念，它由两个我们都熟知的词汇组成，一个是Cooperation（合作），一个是Competition（竞争）。有趣的是我们刚好有一个恰当的对应—竞合。然而，这却曾给那些习惯于传统组织理论的学究们提出了一个难题。在传统组织学家的眼里，市场与组织的边界泾渭分明。如果市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行；而如果市场的交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。这就是为什幺福特汽车通过公平的市场交易向Michelin和Goodyear采购轮胎，而不是自己从绿地上创建一个轮胎厂，或者把Michelin或Goodyear收购。同样的道理，有些芯片制造厂商选择设立和拥有自己的研发机构，而另外一些专业芯片代工厂则以市场方式，与位于硅谷的众多专业芯片设计公司进行技术交易。在中国，我们看到摩托罗拉对其在中国的18个研究院拥有100%的股权控制，而东芝公司却把其产品的代销权全部交给神州数码，而不是自建营销网络。但如果较真的话（似乎只有学究们会这样），我们就会看到，现实的状况常常走样。台湾的联合电子公司是一家专业IC代工厂，它与硅谷的几家IC设计公司结成了旨在保障优先便利的合作伙伴关系。东芝与神州数码的关系显然也已经超出了一般的市场交易。这与理论预见的理想境界出现了差距。对这种形式的战略联盟，传统的理论尚能为之调和：这不过是处于产业价值链上下游的企业加固市场合同的一种方式。的确，没有什幺大惊小怪的，日本人早就这样做了，而且做得更加高水平，嘿嘿，Keiretsu，听说过吗？比如，有几十甚至上百家大大小小的供应商紧密地团结在丰田汽车周围，倾心协力，步调统一，JustInTime！于是，有人还根据所谓的关系基础观点（Relation-basedView）引入信任的概念，试图说明“其实经理人总是比深谙交易成本理论的经济学家更聪明”。当经济学家还陷在市场失灵、道德风险、逆向选择、机会主义和信息不对称等一大堆生硬而冰冷的名词里不能自拔的时候，经理人已经轻松地找到了解决问题的方法。经理人这样说道：Comeon，干嘛老是蜷缩在办公室里冥思苦想，出来一起走走，喝杯咖啡什幺的不是更好吗？本来嘛，斯坦福大学的Grannovetor教授不是早就教导过我们，经济活动内嵌于社会关系之中吗？我们居然在多少年里都充耳不闻。现在倒好，我们在经济学的神圣楼宇中徘徊了半天，无意间往窗外一探头，竟发现前面敢情是一条社会学的康庄大道。然而，如果合作联盟的两个家伙真是两个实实在在的竞争对手，他们本来应该在擂台上互相搏击，彼此头破血流，但现在却在月下青梅煮酒—不是为了在市场上实现共谋（Collusion），而是在专业上切磋互助，这倒着实让人匪夷所思。两个月前，我面谈了德国汉高公司在中国的高级经理，这位经理正在参与一项合资谈判，而合资对象恰是中国的一家同类生产企业。像这样的事情，我们在今天已经觉得稀松平常，不足为奇了。可是在多少年前，不论对学术界还是对企业界，那都还是新鲜事。而2004年4月2日微软首席执行官斯蒂夫？巴尔默和SUN公司首席执行官斯科特？麦克利尼尔亲密地坐在了一起，向全世界宣布微软和SUN将为产业合作新框架的设置达成一个十年协议，这样的情况在任何时候都会让人不禁扼腕。这绝对既不是完全的组织科层，也不是完全的市场；既不是百分之百的战争，又不是百分之百的和平。阿拉伯有句谚语说：朋友的朋友是朋友，朋友的敌人是敌人，敌人的朋友是敌人，敌人的敌人是朋友。张维迎教授曾经把最后一句改为“敌人的敌人未必是朋友”，借以说明商业社会的信用制度问题。然而，在竞合时代，所有这些表述也许都要过时了，至少得重新诠释，因为我们首先要面临的困惑是：敌人是不是也可以成为朋友呢？博弈中的合作如今，经济学家是社会科学里的如来。如来说，我佛法无边，任你怎幺蹦，也蹦不出我的手心。就博弈而言，那是经济学家的自留地。然而，总的来看，与其说博弈经济学家是在解释为什幺会合作，还不如说他们在解释为什幺会不合作。对囚徒的困境（ThePrisoner'sdilemma）这样一个经典的博弈，恐怕现在已经差不多妇孺皆知了。这个博弈反映了经济学对为什幺不合作的基本看法。它说的是两个彼此隔离、但却相互猜疑的小偷在警察监督下的一次拆招，结果都选择了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“纳什均衡”结局。这个博弈在1950年由兰德公司的MerrilFlood和MelvinDresher提出。具有讽刺意味的是，经济学家们直到二三十年之后才意识到：这个博弈是可能重复玩的，而如果重复的话，合作是有可能发生的。看来，能认识到博弈是可以重复的并非很容易，也的确很了不起。之所以了不起，是因为自由主义经济学家对市场是那幺的执迷，这个市场只管交易内容不看交易对象，一码是一码，一次是一次，每次都两清，谁也不欠谁的。经济活动的现实显然不都是这样的。在很多情况下，市场中的交易者之间会先交流（哪怕是偶尔）一下，根据上次博弈的结果重新选择下次博弈的伙伴，然后就会扎堆，然后就有可能把市场和生活扯在一起，然后市场就有可能变得不清不白，然后就会产生长期承诺和信任，诸如此类。然而，如果不改变对市场交易的本质的认识，即使发现了重复博弈，可能仍然无济于事。在《美德的起源》一书中，作者MattRidley讲了Puccini根据法国作家VictorienSardou的LaTosca改编的歌剧Tosca。女主角Tosca的情人Cavaradossi被警察头子Scarpia判处私刑，但Scarpia提出：倘若Tosca愿意陪他一晚上，他就可以放Cavaradossi一马。Tosca答应了，但结果是三人都死了，原因是Tosca和Scarpia都事先决定欺骗。Tosca的决定是，一等到Scarpia向士兵发出放人的指令就刺死Scarpia；而Scarpia的决定是，当着Tosca的面所下的放Cavaradossi一马的指令是假的。类似的博弈在新近的一部优秀影片GloomySunday里，通过一位美丽的匈牙利女招待、她的犹太情人和德国鬼子的故事再次演绎。我想，这样的博弈即使重复一千遍也只有一个结局。我以为，问题主要出在传统的博弈论思想所坚持的对合作或者不合作本质的强硬假设上。为了说明这一点，我们可以回顾一下Douglashofstandter所说的狼的困境（Wolf'sDilemma）博弈。在这个20人的博弈中，每个人都坐在自己的小隔间里（意思是彼此不通信息），且前面都有一个按钮。规则是，如果大家都能等待10分钟，那幺每个人都会得到1000美元，但若有人在10分钟之内按了按钮，那这个按了按钮的人就能得到100美元，其它人则一无所得，博弈就此结束。按照MattRidley的说明，这个博弈是这样推理的：如果你是聪明的，你会等待10分钟后拿1000元奖金。但如果有一个博弈者再稍微聪明一点，她会认识到，如果这中间有任何一个人不够如此聪明而可能—哪怕是任何一个很小的可能—按了按钮，那自己就会空手而归。所以，她一旦认识到了这一点（因为她多了一点聪明），就会决定自己先按按钮。而如果你比那个多聪明一点的博弈者再聪明一些，那幺你会认识到，那个稍稍多了一点聪明的家伙可能会先按按钮，所以你就会更抢先一些。依此类推。这里，我们看到有两大隐含假设：第一，不合作是背离；第二，聪明一点就会不合作。我们也许只要稍稍改变一下思路，把这两个假设变成：第一，合作是背离；第二，是否背离取决于博弈的选择空间。假如在一个村子里只有Tom和Peter两个男孩，且只有一个女孩Amy.若Amy是Tom和Peter的爱情的惟一选择，那幺对Tom和Peter来说，获得爱情的惟一选择就是战胜对手。就像在商业世界一样，公平竞争对Tom和Peter来说是自然法则，天经地义。我想说明的道理是：在这个法则下，Win－Win并不是一厢情愿的事情，它取决于外部条件（自然选择机制）是否允许这种Win－Win具有可能。设想下面两种情形。第一种情形，Tom和Peter看到或者预期有新的女孩来到村子里，他们还计划到其它村子去寻求爱情。第二种情形，本村子里出现其它男孩，而且其它村子的男孩也要来竞争Amy.当然，这两种情形可能同时出现。在这样的情形下，Tom和Peter完全有可能背离竞争的自然法则，而选择某种程度的合作。这里面可能有两种心理：第一，对Tom和Peter来说，外部的选择尽管具有很大的不确定性，但可能更激动人心；第二，比起其它陌生的家伙来，Peter在Tom眼里可能要更可爱一些。但这些都不是根本的决定力量，根本的决定力量是竞争的本质和自然选择的范围。在一定的竞争和选择范围内，本文开头所说的那种必须用他人的失败来定义的胜利就可能不需要了。如果爱情的本质是差异化，那幺Peter和Tom完全可能选择帮人又利己的策略—如果他们都多一些聪明的话。下面这个博弈也许能更好地说明合作是对竞争法则的背离。我们让N个博弈者坐在考场里，在有规则而无监督的情况下进行考试。规则是独立完成考试，考完后按照成绩分配奖金$M，大家公平竞争。和上面的博弈情形类似，这里会有几种权变情况要考虑：第一，N是两个，还是几个，抑或多个？是熟识的几个，还是陌生的几个？第二，$M是固定的，还是不封顶的？如果$M是固定的，那幺在考完后就要把分数标准化，然后按照总量分配。这意味着，你多了，我自然就会少；而如果$M并不封顶，随你的分数增加，博弈的结果就会完全不一样。第三，你作为一个博弈者的具体能力和相对竞争位置如何？如果你像宝洁公司那样优秀，无论怎幺考试都能拿100分，你的战略选择肯定与一个70分水平的博弈者是不一样的。第四，对于任何两个可能会选择合作的博弈者来说，其合作的边际收益是否会至少不小于合作的边际成本？换句话说，合作是有代价的，关键的问题是这种代价有多大。第五，考试风气如何？这一点很重要，因为从社会学的制度理论观点来看，个体的选择通常会受到外部环境所规致的合法性（Legitimacy）压力的影响。说到这里，我们大概可以认识到，竞合的博弈其实并不复杂，是我们自己把问题搞复杂了。我们都知道1981年RobertAxelrod通过计算机模拟发现了著名的Tit-for-Tat博弈，这个博弈对当代社会的竞合观产生了重要影响。但在他发现Tit-for-Tat博弈的若干年前，就已经有个叫JohnMaynardSmith的基因工程师，虽从未听说过囚徒困境博弈，但却通过观察动物世界（如鹰和鸽子等）里的行为悟出类似于Tit-for-Tat的博弈道理。而在Tit-for-Tat博弈发现的10年前，哈佛生物系的一名研究生写了一篇论文，通过分析猴子互相挠痒痒等动物行为，对社会关系的互惠本质进行了揭示。1998年，加拿大毅伟商学院的一名博士生BabaraD.Pierce出于对合作的好奇，再一次把目光聚焦在猴子身上。她后来在管理学界顶尖期刊AcademyofManagementReview上发表了一篇论文，区别和考察了两类猴子（简单地说，就是合作型猴子和独处型猴子），并从猴子联系到经理，一时引起争论。有时我想，人类一思考，上帝就微笑。上帝之所以微笑是上帝已经把各种道理都摆在自然界了，而人类却煞有介事地进行所谓的研究。在《美德的起源》里MattRidley回顾了这幺一段博弈典故。1983年，生物学家GeraldWilkinson观察了了哥斯达黎加的吸血蝙蝠。他发现吸到血的蝙蝠会反刍一些血喂食空腹而归的同伴，而主动喂食同伴的蝙蝠似乎总是比其它同伴的处境更好。MattRidley随后分析道，哥斯达黎加吸血蝙蝠的这种社会行为也许与它们大脑的大小有关—和它们身体的大小相比，吸血蝙蝠的大脑算是很大的。因此，MattRidley认为，这种蝙蝠有一个比较复杂的社会关系可能绝非偶然。读到这里，我想，与蝙蝠相比，人类的大脑更发达，但是，是否人类社会的竞合关系表现得也更好一点呢？合作的产业条件不管怎样，前面描述的Tom-Peter-Amy博弈和考试博弈所反映的情形，似乎更贴近商业世界的竞合现实。按照这两个博弈的思路，我们可以用商业世界的语言，对同业合作的产业条件做一个简要的归纳。第一，市场足够大，或者具有诱人的增长空间。只有这样，同行业内某些企业之间的合作（假设这是对竞争法则的背离）才可能带来帕累托改进。通俗地说，Tom和Peter的交流和相互学习增加了他俩各自获得爱情的可能，但并没有对其它人造成明显的不利影响。同样，张三和李四在考场上进行“合作”使他俩各自多得了$m奖金，但这并未影响到王二最后应该获得奖金的数额。这意味着市场半径具有决定性的作用。水泥业和电子业的鲜明对比就是很好的说明。水泥行业的市场半径通常只有几百公里，而电子产品则可以延伸到很远的市场。毫不奇怪，同业合作的案例在水泥业要比在电子业少见得多。新兴市场，不论就技术而言还是就地理而言，都会促进同业合作。这就是为什幺很多银行在传统业务上拼得你死我活，但在OnlineBanking方面却大力合作。一方面，新兴市场的竞争程度可能并不算什幺，至少与现有市场的竞争程度相比；而另一方面，尽管对新兴市场的合作开发有风险，但其潜在的回报也是巨大的。自然，越国际化的行业，市场空间越大，同业合作的机会也就越大。在国际管理学中，与Coopetition一起出现的另一个人造词汇是Glocalization，这是Globalization和Localization的合成词。竞合和Glocalization是相辅相成的。拿来华外国跨国公司来说，与中国本土企业的合作是它们进入中国、适应当地市场，实现跨越壁垒和当地学习的有效途径。这就是为什幺德国汉高会与一家中国同业企业进行合资谈判，为什幺花旗会与上海浦东发展银行结缘，为什幺西门子联盟波导。第二，产品差异性越大，越有可能出现合作越同质化的市场，越可能趋向于高度竞争。比如彩电业，这个行业在过去的二十多年里经历了从同质化（黑白）到差异化（彩电）再到同质化（彩电）再到差异化（背投、等离子、液晶）的演变过程，在这个演变过程中，我们也看到了竞合—特别是中国企业与外国企业竞合—的几起几落。在众多的行业中，IT服务业可能最具差异化竞争特点，而它也的确表现出非常具有同业合作精神。在高度差异化的行业或者行业发展阶段，合作会带来新的利基（Niche）市场空间，使合作者受益。第三，产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能越大技术突破和革命最可能改变一个产业的生态环境。而生态学的自然选择理论告诫我们，当生态环境发生大的变化时，大家可能一块儿遭到淘汰。从产业生态的角度看，技术发生大变化的时候，也是新进入者大举出现的时候。所以，当产业技术变得不拘的时候，同业竞争者可能会联合起来一道回避风险。在此方面，电力产业和IT产业的对比就是鲜明的写照。当然，产业技术的潜在变化和对这种变化的感受和预期是两回事。生活常识告诉我们，人常常是只有吃一堑才会长一智。比如，在发电厂和电力传输业，产业技术非常有可能在某一天发生剧变，但因为过去若干年里从没有发生过这样的事，所以也就没有人为此真正劳神。同样的情形发生在中国电信业的几个体形臃肿的恐龙身上。在IP技术的冲击真正到来之前，它们一直像恐龙那样悠哉游哉；现在它们终于学到了教训，开始一丝不苟地面对3G或者4G未来，也似乎学会了一点合作。第四，行业内商业知识和经营知识的隐性程度越高，越可能出现合作反之，知识的显性化程度越高，对标模仿等手段对合作的替代性就会越高。知识的隐性程度与行业创新的复杂程度有关。制药行业就是一个高度创新的行业，在这个行业里，同类企业进行研发合作是非常普遍的。一般情况下，显性化程度越高的知识，越可能与人分离，就越可能通过编码、文件和手册的方式汇编、储存和交换，因而也就越容易泄漏（和窃取），越容易通过市场交易的方式获得。知识隐性和显性的程度，还与行业内的产品和服务以及经营模式的标准化程度有关。卖场零售行业就似乎如此，沃尔玛和家乐福之间好象不存在什幺合作的动力。当然，沃尔玛或者家乐福可能与中国本土企业进行合作，那则是另外一回事。对跨国公司而言，东道国的当地知识越重要，越隐性，越有可能驱动它寻求与本地企业的合作。这就是前面提到的Glocalization的驱动力量。上面概括的几点实际上是互为交织地发生影响的。比如，一般而言，同质化程度高的行业的知识显性化程度也比较高，创新性强的行业的国际化市场开拓能力也比较强，凡此等等。这诸多因素结合在一起才能更好地说明竞合时代的博弈和企业战略选择。比如，正是因为这些因素的交织互动，我们才看到三星和索尼这两个竞争对手像今天这样走到一起进行多方位的合作。当然，如果这个世界上只有索尼和三星两家公司（就像只有Tom和Peter一样），我们也许就很难看到它们握手言欢。合而竞，还是竞而合？毋庸说，合作是一件好事。但当我们要冠之以“美好的”时，我们显然是满怀了深切的人文关怀和伦理期望。在一个仍然（或者应该用“日益”）充满战争、恐怖、怀疑和仇视的世界里，颂扬和促进合作符合人类的共同利益。获得的同时能够给予，仅此一点就足以让善良的人们感动不已。我们期待着一个和谐的社会，尽管这似乎有点上纲上线。但蝙蝠的博弈告诉我们，合作的群体可能比不合作的群体更生生不息，兴旺发达。回到产业层次，说不定我们可以推断：一个具有同业合作的产业就比一个不具有同业合作的产业更有生命力。当代国际管理学泰斗JohnH.Dunning教授曾把这种Coopetition进一步概念化。他在1995年提出，世界经济正进入市场资本主义的一个新阶段，这个阶段的特点是联盟资本主义（AllianceCapitalism）。所谓联盟资本主义是指，越来越大比例的经济交易通过企业间合作的方式（如合资企业和研发联盟）进行和完成。联盟合作之所以能日益显着地成为与市场和企业组织并行的另一种形式，简单地来说，是因为受到两种推动力的作用：经济推动力和战略推动力。就经济推动力而言，联盟合作可能有助于企业在新的市场结构、复杂的技术研发、巨大的投资规模，以及高不确定性等情况下，同时达到降低成本和分担风险的目标。我们都知道先行者优势。但在有些情况下，先行者的代价是极其巨大的，这时，有一个友好的竞争者结伴前行就具有了经济学的理性意义。微软和SUN的合作大概属于此类。就战略推动力而言，联盟合作有助于企业保护现有的优势，并且获得新的所有权优势。这种新的所有权优势的获得，来自于对合作伙伴的互补优势的学习吸收。问题的关键在于，这种学习往往既不能有效地通过市场方式实现，又不能有效地通过内部一体化（如购并）方式实现。微软和SUN的合作亦具有此类特征。战略推动力在西门子－波导、三洋－海尔、阿尔卡特－TCL的联盟案例中则清晰可见。从这个意义上说，学习是联盟合作的重要动机，而联盟合作是学习的适当途径。AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff则用一句话非常精练地概括了为什幺合作是美好的：合作是一起做大一块蛋糕，而竞争是分割它。柯达和富士的案例为此提供了一个比较恰当的注脚（参见《北大商业评论》总第二期）。在过去的若干年时间里，柯达和富士在全球范围内头对头地对抗，分割传统胶片市场。当日本的数码军团突然从天而降时，两个冤家才明白，影像业的边界正在重新界定，而自己已然成了输家。这个案例告诉我们，在竞合时代，脑子里只有竞争是危险的。然而，必须说：合作是美好的，但竞争更美好。其实我们有很多理由说竞争是更美好的，但只要一点就够了，那就是：没有真正的竞争，就不会有真正的合作。如果没有更大的竞争压力，Tom不会与Peter进行交流和相互学习。柯达和富士的案例也是如此。当两家在传统胶片市场上殊死拼杀的时候，看似它们都陷入了竞争擂台的死角而忽略了在合作空间里回旋一下，但实质是它们没有真正懂得竞争的本质、演变和不确定性。与富士相比，柯达在数码影像技术面前显得更加矜持自负，更加顽固不化，也更加笨手笨脚。这至少说明柯达对潜在的竞争威胁缺乏真正的估计和准备。说到底，这意味着竞争还不够。所以，竞争是推动创新、开拓产业边界和改善社会福祉的源泉。事实上，在英文的竞合一词中，竞争是本，合作是修饰、调和与补充。合作，是因为有更大的竞争压力和动力。或者说，合作完全是为了更大的竞争，是为了更有竞争力。说到底线，合作是生存的手段，就像我们在《三国演义》里所学到的那样。反过来，只有竞争才是保证合作的坚实基础。遥想当年，毛泽东代表中共赴重庆与国民党谈判。临行前，人们不免表示出担心。毛则笑着说，你们在前方打几场胜仗就行了。其中道理，不言自明。竞合时代的中国企业作为结束语，我们愿意把关注的目光转向竞合时代的中国企业。前面的讨论对中国企业的战略