生产运作管理第八章综合生产计划

第八章综合生产计划第一页，共四十二页。安霍伊泽—布施公司是美国啤酒生产厂家，其产品几乎占全美消费的40％，该公司在此产量下通过出色的工作使生产能力与需求量保持一致，因而取得了很好的效益。有效的综合计划是安霍伊泽—布施公司取得竞争优势的一个重要因素。第二页，共四十二页。所以，有美国学者说，生产计划为公司提供了抓住全球市场份额的有效竞争武器，在世界级的大企业里，管理者们将生产安排得很好，因为他们知道安排什么，如何安排以及作此安排的原因。第三页，共四十二页。第8章综合生产计划

AggregatePlanning8.1计划管理的一般概念8.2综合计划策略8.3MTS企业生产计划的制定8.4MTO企业生产计划的制定8.5收入管理第四页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.1企业计划的层次8.1.2制定计划的一般步骤8.1.3滚动计划8.1.4生产能力的计算第五页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念计划是管理的首要职能计划管理是一个过程，指按照计划来管理企业的生产经营活动，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况、拟定改进措施四个阶段。第六页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。

战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润

作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排

战略层战术层作业层8.1.1企业计划的层次第七页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.1企业计划的层次和职能计划之间的关系1、企业计划的层次

战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中中层部门领导资源利用

短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理2、企业各种计划之间的关系第八页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.2生产计划的层次与计划指标体系

计划层

执行层操作层计划的形式及种类

生产计划大纲产品出产计划

零部件(毛坯)投入出产计划、原材料需求

计划等

周生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定、代表、具体产品)工矿配件零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存

产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门

经营计划处(科)生产处(科)

车间计划科(组)计划期一年一月～一季

双日、周、旬计划的时间单位

季(细到月)旬、周、日工作日、小时、分计划的空间范围全厂车间及有关部门工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题算法、SDR、

LDRMRP、批量算法各种作业排序方法第九页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.2生产计划的层次与计划指标体系1．品种指标。2．产量指标。3．质量指标。4．产值指标。5．出产期。

第十页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.3制定计划的一般步骤及滚动式计划一般步骤确定目标评估当前预测未来确定计划方案实施评价第十一页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.3制定计划的一般步骤及滚动式计划滚动式计划是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。2005200620072008200920062007200820092010执行计划预计计划滚动期第十二页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。第十三页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力当设备生产一种产品时，单台设备生产能力为

式中：N──设备的生产能力，单位为件或台；F──单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时；t──单位产品的台时定额，单位为（时／件或时/台）N第十四页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品第十五页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量折换成假定产品的产量ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计300275300第十六页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力代表产品的计算A：50×20/40=25（台）B：100×30/40=75（台）C：125（台）D:25×80/40=50（台）第十七页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量

A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=55第十八页，共四十二页。8.1计划管理的一般概念8.1.4生产能力生产能力与任务(负荷)的平衡比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数。将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力生产能力综合利用系数=生产任务/生产能力第十九页，共四十二页。8.2综合计划策略8.2.1处理非均匀需求的策略8.2.2影响需求的策略8.2.3反复试验法编制中和生产计划需要解决的一个基本问题是：如何处理能力与需求的关系。第二十页，共四十二页。8.2综合计划策略8.2.1处理非均匀需求的策略改变库存水平，维持生产速率不变需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降第二十一页，共四十二页。8.2综合计划策略8.2.1处理非均匀需求的策略改变生产速率使生产速率和需求速率匹配消除库存生产不均衡，加班加点改变工人数量随时雇佣和解雇工人技术工人难以随时雇佣，引起反感适于服务业第二十二页，共四十二页。8.2综合计划策略8.2.2影响需求的策略直接影响需求通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求，例：电话、酒店、航空公司暂缓交货（backorder）策略经济和信誉损失可能造成失售第二十三页，共四十二页。8.2.3反复试验法（1）月份（2）预计需求量（3）累计需求量（4）月工作日（5）累计工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252第二十四页，共四十二页。（1）月份（2）预计月需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000

仅改变工人数量的策略第二十五页，共四十二页。仅改变库存水平的策略（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费（月初库存+月末库存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253第二十六页，共四十二页。混合策略（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500总费用179275元第二十七页，共四十二页。8.3MTS企业生产计划的制定8.3.1品种与产量的确定

备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量品种的确定大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法第二十八页，共四十二页。象限法第二十九页，共四十二页。产品ABCDEFGH销售收入12345678利润23165874销售收入和利润次序表

FGD

EH

B

A

C收入大小顺序利润大小顺序第三十页，共四十二页。8.3MTS企业生产计划的制定8.3.1品种与产量的确定

产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使收入最高第三十一页，共四十二页。产品单价单位耗材单位耗人工AB451342设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则MaxZ=4X1+5X2S.t.X1+3X2≦104X1＋2X2≦20X1,X2≧0求X1和X2可供1020已知：产量的确定第三十二页，共四十二页。MaxZ=4X1+5X2

4X1+2X2=20X1+3X2=10结果：X1=4,X2=2Z=26Z＝20,26,40,50X1X2产量的确定第三十三页，共四十二页。8.3MTS企业生产计划的制定

8.3.2产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产时间，就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业产品出产计划安排的方法成批生产企业产品出产计划安排的方法第三十四页，共四十二页。8.4MTO企业生产计划的确定单件小批生产是典型的订货型生产没有大量大批生产的优点，单价小批生产仍很有市场的原因是什么？高效专用设备是单件小批方式生产出来的新产品研制阶段是单件小批生产大型生产资料是单件小批生产单件小批生产企业的生产大纲只能是指导性的，产品出产计划应该按订单作出接受订货决策重要第三十五页，共四十二页。8.4.1接受订货决策订单处理比较价格报价系统接受订货产品出产计划交货期确定系统比较交货期拒绝协商产品优化组合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN第三十六页，共四十二页。8.5收入管理收入管理（revenuemanagement）最初称收益管理（yieldmanagement）是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略民航、酒店、剧院、租车公司等纷纷采用收入管理通过市场预测，实行差别性定价，优化资源配置，将“座位”按不同价位适时地卖给不同的顾客，使收入机会最大化，机会成本和风险最小第三十七页，共四十二页。8.5收入管理实行收入管理的公司产品具有的特点产品/服务的价值易逝产品/服务可在消费前销售需求随时间变化较大企业能力相对固定市场可进行细分变动成本较低，固定成本较高第三十