中国长江三峡集团公司金和平以价值为导向的IT治理探索和实践

以价值为导向的IT治理探索和实践中国长江三峡集团公司金和平博士2009年12月价值为导向的IT治理的探索和实践未来努力和提升方向12公司简介价值为导向的IT治理背景34公司简介全面负责三峡工程的建设与运营。控有2500万千瓦（含地下电站和葛洲坝电厂）的装机容量，年发电量约1000亿千瓦时国家授权滚动开发长江上游干支流水力资源，组织建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四个巨型电站。四个电站装机容量3850万千瓦，年发电量1753亿千瓦时设有16个全资和控股子公司。2002年9月，公司作为主发起人设立了中国长江电力股份有限公司。2003年长江电力A股成功发行上市。2006年2月，成立长江新能源开发有限公司。2009年中国水利投资集团公司、中国水利电力对外公司并入中国长江三峡集团公司；成立内蒙呼和浩特抽水蓄能发电公司为建设三峡、开发长江，经国务院批准，中国长江三峡工程开发总公司于1993年9月27日成立，2009年9月27日更名为“中国长江三峡集团公司”。截至2008年12月31日，总资产达到2241亿元，2008年利润总额113亿元公司发展战略水电开发

开发建设并购重组新型清洁能源为导向的优化战略

求精求强为目标的差异化竞争战略

大型水电开发为主体的西部开发战略

大型水电工程融资和资本运作能力大型水电生产运营和市场营销能力建设和管理大型水电工程能力梯级水利枢纽统一联合调度能力一条主线两种手段三个战略四种能力企业战略定位为社会提供清洁能源，在发挥长江流域综合效益中起主导作用的国际一流的现代化大型企业集团三峡集团IT治理的探索和实践未来努力和提升方向12公司简介以价值为导向的IT治理背景34IT在企业中的角色发展经历了三个阶段技术提供者服务提供者战略伙伴信息技术服务管理了解IT服务的需要，强调提供的服务的有效性、绩效和安全需要

信息技术企业价值管理（IT治理）实现信息技术流程与业务流程和企业战略的全面融合信息技术基础设施管理对企业基础设施管理的不断完善，有效的基础设施的管理意味着资源收益的最大化、对基础设施及设备的控制及数据的生成随着集团的发展和转型，信息化建设的广度和深度不断拓展利用IT严格控制成本，通过节省成本的方法来提供成熟的能力以IT投资计划及长期能力的路线图，逐步实现成本有效管理及新能力的开发，以满足市场不断变化的需求IT投资重点在于创新的IT解决方案，以获得先发优势，满足迅速变化的商业策略和要求利用信息来提高决策能力，以高收入来抵消不断增长的IT支出市场变化的速度竞争的基础快不快运行效率产品和服务的差异化项目法人公司国有大型集团公司随着IT对企业价值的增加，IT治理发挥着越来越重要的作用IT无处不在，企业和业务越来越依赖IT企业的快速发展和变革离不开IT的支持信息系统日趋大型化、复杂化、多样化，投资规模不断增长IT治理是从IT中获得商业价值的最为重要的因素IT价值不仅仅取决于好的技术,更取决于良好的治理IT治理对企业组织理解IT价值至关重要IT治理的五个领域都与IT的价值相关联IT治理IT治理是一种控制企业关系和流程的框架，以使企业在运用IT能力及其流程平衡风险和收益的同时，通过增加价值实现企业目标IT治理包括IT战略与业务目标一致、推动业务发展、促使收益最大化、合理利用IT资源、适当管理与IT相关的风险IT治理总体是关于提供价值和管理风险IT价值交付是IT治理的五个领域之一IT治理的五个领域都是由利益相关者价值驱动的，两个收益方面的内容即价值交付和风险规避，另两个方面来源于其驱动力,即战略一致性和绩效评估,而资源管理的目标是优化IT成本IT治理关键在于授权和控制并举，解决应该做出什么决策，谁来做决策，如何做出决策和监督，促成IT创造有利于战略的价值IT原则的决策IT架构决策IT基础设施决策IT投资和优先顺序决策企业应用需求决策

业务君主制

IT君主制封建制联邦制

IT双寡头制无政府制决策领域决策原型IT治理机制决策制定结构：负责制定IT决策的组织单元和角色联合流程：保证日常行为和IT政策相一致，及返回到决策的输入信息的正式流程沟通方法：传播IT治理原则、政策和IT决策制定流程结果的公告、提倡、渠道和培训努力等IT治理机制促成组织所希望行为的产生，是行为而不是战略创造价值IT治理的绩效以价值为导向，通过以下四个维度来进行衡量和评估

战略一致性IT绩效管理IT资源管理IT风险管理IT价值交付在成本控制方面，IT的有效利用在资产使用方面，IT的有效利用在增长方面，IT的有效利用在业务灵活性方面，IT的有效利用$£¥€价值为导向的IT治理的探索和实践未来努力和提升方向12公司简介价值为导向的IT治理背景34集团战略发展轨迹工程建设围绕“建设三峡,开发长江“的使命,精心组织三峡工程的建设生产运营2000－现在2003年1993年由单个工程项目建设向流域梯级滚动开发转变由单一的水电业务向以大型水电为主的综合性清洁能源开发转变由单纯开发建设向开发建设与资本运营相结合的发展模式转变由国内水电开发为主向国内水电开发和国际水电开发并举转变集团化2005年目前全面实现四个转变滚动开发金沙江下游溪洛渡、向家坝水电站，形成跨区域多项目的管理格局成立新能源公司，开展风电建设和运营主营业务整体上市三峡工程实现蓄水通航发电三大目标，逐步转入生产运营阶段长江电力上市，有效利用资本运营手段战略一致性IT伴随着三峡工程的建设和企业战略发展轨迹而发展，有效支持并推动了业务发展和管理提升工程建设结合三峡工程建设，开展三峡工程管理系统(TGPMS)的建设，有效地控制工程建设进度、质量、成本生产运营2000－现在针对水电开发的新难题，建设移民管理系统等，履行社会责任清洁能源领域的开发与海外市场的拓展和管理充分利用和延伸信息化能力，支持海外EPC的总承包项目，建设马来西亚沐若项目TGPMS针对重组的国水投、中水电信息化进行延伸规划和部署集团化2004年目前全面实现四个转变开展集团统一的人力资源系统、财务管理系统、知识管理系统的建设针对跨区域多项目的建设和运营格局，实施多项目工程管理系统、多电厂生产运营系统建设梯级调度系统，提升综合调度能力三峡电厂筹建开始即提前建设电力生产管理系统(ePMS)支持电站运营建设水情测报、地震、水文泥沙、大坝监测生产专业系统，发挥航电、发电、防洪综合效益信息化是集团整体改制和战略转型的重要技术支撑和管理工具，在转型决策支持、管理创新、管理复制、风险管控等方面起重要支撑作用2002年1994年战略一致性基于集团发展战略，信息化有清晰明确的定位，信息化始终保持与战略的高度一致形成三大核心资源工程建设抓住两条主线以建设国际一流的信息化为总体目标电力生产运营人才资本固化并提升四个企业级核心能力信息建设和管理大型水电工程能力大型水电工程融资和资本运作能力梯级水利枢纽统一联合调度能力大型水电生产运营和市场营销能力全面支持集团的四个转变战略一致性为了更好地发挥信息化的价值，积极推进信息化绩效考核评价将所有下属单位（含总部职能部门）纳入信息化绩效考核范围。2005年2004年2006年~至今信息化考核与工作绩效考核挂钩，确保信息化建设与集团业务战略保持一致，确保集团能成功和有效地整合管理、业务活动与信息技术应用《中国三峡总公司信息化建设总体规划》”明确提出要将信息化考核作为推进信息化工作的重要举措付诸实施，并将其纳入信息化工作办公室的工作职责。启动信息化考核评价工作，颁发《中国三峡总公司信息化考核办法(试行)》，作为信息化考核的总则、大纲；正式将信息化绩效考核纳入所有下属子公司和工程建设部门年度绩效考核。IT绩效管理信息化绩效考核和评价始终以应用为导向，并根据不同板块设计分类考核体系信息化效益分析规划与预算信息化项目管理团队建设与人才培训信息化协同工作设备与资产管理基础设施管理安全管理档案管理人力资源管理系统电子支付系统OA系统财务集中管理系统ePMS固定资产管理系统TGPMS车辆管理系统工程建设电力生产职能部门专业化公司业务板块绩效考核指标分类各板块分系统设定不同权重基础指标权重相同IT绩效管理通过PDCA的循环，实现完整的IT绩效考核和评价采用定量评价方法，并进行排队点评通过树立标杆予以褒奖，促成所属公司、各工程建设部你追我赶，齐头并进信息化工作大好局面在制定信息化考核办法的基础上，根据总体规划制订年度信息化工作计划，结合年度走访和调研情况确定信息化考核重点，制定并颁布当年考核实施细则自我总结阶段：各单位对本单位信息化工作进行总结考核评议阶段：考核工作组对各单位信息化工作进行考核评分审批阶段：信息化领导小组对信息办提交的考核评议报告进行审批，并纳入到经营绩效考核结果中信息办按月公布应用系统使用月报、数据稽核报告等，提出改进建议并落实执行召开年中信息化工作会议，对信息化工作进行总结、点评和再部署IT绩效管理以集团化的管理理念对IT资源的整体配置和有效利用，降低IT成本数据设备应用系统技术人IT资源采用集中的数据中心，各分支单位不单独设置机房和管理人员同质业务采用统一的应用系统，促进业务的规范化和管理复制输出，如工程建设统一采用TGPMS，生产运营统一采用ePMSIT设备统一选型，实现集团内的集中采购采用集团统一的技术路线、开发标准，如统一的GIS平台设置集中的IT部门和团队，业务单元采用派出制，并采用非核心外包，建立集团自有的研发中心IT资源管理通过建立信息建设的三维管理职能体系,发挥IT人员的关键作用信息化建设领导小组各业务部门/专业化公司信息中心信息化工作办公室规划处系统处开发处工程应用处集团化应用处金沙江支持中心综合处研发中心三峡高科外部协作单位采用矩阵式组织，归口管理与横向协同相结合按职能完整的机构设置信息中心、研发中心、三峡高科、外部协作单位组成技术支持梯队IT资源管理业务主管最终用户信息协调员结合三种IT治理机制，进行IT风险的有效控制决策架构沟通方法联合流程采用多种形式的沟通方法手段采用PDCA的循环对信息化建设进行全过程的控制强化IT标准的治理流程结合集团和业务发展状况,选择合适的决策架构IT风险管理三峡集团结合自身业务和IT实际，选择如下的治理安排集团在业务应用需求方面，联邦制和IT双寡头两种决策架构均存在IT原则IT架构IT基础设施战略业务应用需求IT投资业务君主制IT君主制封建制联邦制IT双寡头制无政府制原型决策IT风险管理通过信息化建设的全过程控制，保证应用系统的实施效果信息化规划年度计划和预算项目立项及技术方案审查对内设定信息化绩效标准对外部协作单位(设计\监理\施工\供应商)在招标文件和合同中设定经济约束条件,保证数据来源年度考核评价报告年度信息化效益分析报告信息化项目的后评价应用系统实施推广规范实行数据稽核制度、运行月报(访问次数、使用频率、定期发布)制，对项目应用过程进行掌控纠偏通过软件工具(工单系统)固化运维流程，实现知识共享通过IT服务热线，实现一站式服务标准的项目分类、阶段划分、里程碑控制，指导不同类别的项目管理严格遵循软件工程开发规范“先僵化后优化”的渐进式的BPR实施策略、方法设定系统上线标准和强制性经济措施，保证系统的上线质量和效果“以我为主、用好顾问”的IWT项目组织“干中学、培训培训师”多样化手段实现有效知识转移持证上岗技术比武强化技能规划建设运维评价IT风险管理按照EA的框架构建IT标准的框架，强化IT标准的应用业务架构技术架构战略差异分析转型企业能力当前环境新机遇商业事件列表场所IT节点IT组件EA部落差异鉴别EA能力评估EA部落评估转型启动转型管理战略整合转型计划管理行动计划商业活动模型商业结构重大问题,机会和rec’ns技术参考架构能力模型资源EA

概览框图战略CBM商业方向EA指导方针商业场景企业KPIs信息架构应用组织用户组IS参考架构开发单位矩阵数据存放开发单位(IS)安置指导方针标准用例标准NFRs角色应用矩阵商业参考架构企业信息模型治理决策模型原则,准则和指导架构管理流程架构管理角色/职责架构管理

度量标准体系框架治理模型领域模型领域模型：如何描述标准，包括分类、关联、概要信息等治理模型：如何管理和应用标准IT风险管理基于已有的IT标准规范，建立更加完整的IT标准规范的分类体系IT风险管理原则标准指导建立针对IT标准规范的治理模型，加强IT标准规范的管理治理流程制定更新执行跟踪组织角色标准化组织参与支持治理度量管理评估指标标准支持能力资源管理流程管理度量IT风险管理采用多种形式的沟通方法高级管理层的公告：信息化战略“一二三四”，信息化登高计划纳入科学发展观整改计划正式的委员会：例会治理办公室：联合其他业务团队与不守常规者共事：考核评价的例外沟通“架构社会工作者而不是架构警察”信息化专栏:信息定期发布和更新增加治理透明度信息化宣传增加价值认同：信息化征文信息化登高计划IT风险管理IT价值交付具有其特殊性，较难识别和管理信息化价值的隐性化特性，比较难以精确量化IT要与业务优化结合在一起才能创造价值，难以离开业务优化单方面分析IT创造的价值不同人群对IT价值的感知不同如何定义IT的价值，并确保在IT建设中保证价值交付和创造？难以量化易于量化直接的有形收益间接的有形收益直接的无形收益间接的无形收益IT价值交付围绕IT治理绩效的四个维度对应用系统进行价值分析应用系统名称成本控制资产使用增长业务灵活性TGPMS电力生产管理系统(ePMS)财务管理系统(NC)电子支付系统人力资源管理系统(eHR)OA固定资产管理系统档案管理系统车辆管理系统IT价值交付应用系统服务的业务对象不同，价值产生机理、评价分析主体、分析方法不同IT投资回报是IT价值交付的重要体现集团从2007年开始，编制IT年度效益分析报告来反映和体现IT价值IT价值产生机理资金、物资、效率等分析方法投资回报、价值地图评价分析主体业务人员、IT人员IT价值交付IT价值分析TGPMS的经济效益分析资金：提高资金计划准确性，减少资金备付和流动资金占用，优化融资策略，集中头寸物资：物资设备的集中管理，减少采购和库存资金占用效率：提高工作效率，优化业务流程，降低人工成本工期：减少工程周期，保障设备按时到货精细化：工程计量支付实现精确控制，避免串结、超结、预结IT价值交付经济效益分析方法：资金节约=（原有备付资金量与资金需求量的占比—现有备付资金量与资金需求量的占比）*资金量*平均资金成本物资成本节约=（理论库存—实际库存）*单位物资成本*平均资金成本+（理论库存—实际库存）*单位物资采保费节约的人工成本=（原有业务执行时间—通过系统实际业务执行时间）*单位时间人工成本工期提前增加的收入=提前进度*单位时间发电量*上网电价*IT贡献率精细化管理计量支付控制节约成本：∑施工图余量*工程单价TGPMS的管理效益和社会效益分析社会效益成为工程管理知识和能力对外输出的重要工具保障蓄水通航发电三大目标实现，提升了企业形象TGPMS走出三峡，为众多的水电工程、其他行业大型工程提供服务带动参建单位信息化水平提升推动工程管理行业的信息化水平提升管理效益促进工程管理规范化，强化管理基础，促进工程管理的内外协同提高工程管理工作的预见性和决策的准确性、可靠性提升人员素质和能力、促进观念更新支持知识积累和共享，为管理和业务复制提供基础支持组织的变革IT价值交付ePMS的价值分析评估以业务人员为主，IT人员参与，从通过业务优化后带来的成本节约和收入增加来分析价值直接经济效益资产有效使用增加发电收入=(非计划停运时间（系统上线前)-实际非计划停运时间(系统上线后))*单位时间发电量*电价物资成本节约：消灭小仓库、库存减少，方法类同人工成本：(单位装机人员行业参考水平-单位装机实际人员)*装机容量*IT贡献率*单位员工成本间接效益：标准化规范化；团队建设、人员素质提高；促进变革社会效益：保障防洪、补水效益发挥IT价值交付其他应用系统和IT业务管理的价值分析OA、视频会议、档案系统IT业务管理评估以IT人员为主，业务人员参与，直接通过成本重置法计算通过集中采购、统一的数据中心、技术平台、运维带来的规模优势降低的IT成本节约成本=分散方式的IT资源获取和维护费用—集中共享方式