考核报告课件

上海攀成德企业管理顾问有限公司2002年9月步入员工考核

——广西建筑综合设计研究院员工考核报告（提交版）1*上海攀成德企业管理顾问有限公司第一页，共二十七页。报告目录第一部分：基本原理篇第二部分：院当前员工绩效考核存在的主要问题第三部分：院员工绩效考核的主要思路框架第四部分：院员工绩效考核办法第六部分：院各类员工绩效考核表格2*上海攀成德企业管理顾问有限公司第二页，共二十七页。员工绩效考核简介

绩效考核实际包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。3*上海攀成德企业管理顾问有限公司第三页，共二十七页。企业绩效考核的必要性通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。是物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准保证企业战略目标的实现绩效考核体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段获得有效激励通过工作目标与计划的参与制订，提高员工的自主意识和对企业的责任感，通过对自我工作绩效与能力的认识，获得有效的激励与自我提高的信息，增加员工安全感与成就感企业层面管理者层面员工层面4*上海攀成德企业管理顾问有限公司第四页，共二十七页。企业绩效考核的地位：人力资源管理的核心企业人力资源管理是一个有机系统，系统中各个环节紧密相联，绩效考核是将企业的战略目标分解到各个业务单元及员工，并对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而增进企业整体绩效，企业生产力和价值随之提高，增强企业竞争优势。因此绩效考核是人力资源管理系统的核心企业战略目标职位描述人力资源规划绩效指标的形成人员招聘选拔绩效考核职位评估培训与开发薪酬体系5*上海攀成德企业管理顾问有限公司第五页，共二十七页。绩效考核过程中的各环节及其流程组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理循环6*上海攀成德企业管理顾问有限公司第六页，共二十七页。绩效考核方法种种主观考核体系客观考核体系叙述法简单排序法交错排序法成对比较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核法行为观察法平衡计分法综合体系集中主观和客观考核体系的优点，克服其缺点综合考核法以下以综合考核法的基础：目前企业常用的目标考核法和平衡计分法为例讲解7*上海攀成德企业管理顾问有限公司第七页，共二十七页。发展导向的企业绩效管理——目标考核法“目标管理”于1954年由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）在其名著《管理实践》中提出提出特点重视人的因素与企业目标结合紧密重视结果目标设定优点基本程序过程管理总结与评估员工清楚企业目标强调结果而不是过程，有助于改进计划员工参与，改善上下级关系兼顾企业长短期利益本方法适用于与企业目标相关性较强的岗位考核8*上海攀成德企业管理顾问有限公司第八页，共二十七页。顾客角度目标测评指标创新和学习角度目标测评指标内部经营角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值远景与战略经营战略导向的绩效管理——平衡计分法平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出，其核心思想是通过财务、客户、内部经营、创新与学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核－绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，适用于高层管理人员考核。9*上海攀成德企业管理顾问有限公司第九页，共二十七页。对不同层次员工的考核（一）一、管理者

包括：1、高层管理者：指企业高层管理人员，主要根据企业财务指标、市场占有率、企业核心竞争能力角度来考核；2、中层管理者：指公司各部门经理、副经理，用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还按照公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。对于具有相当人、财、物、市场管理自主权的分、子公司经理也可参考高层管理者的考核办法从财务、市场、公司核心能力来考核；3、包括文秘、事务专员等：主要根据其工作能力、态度、工作绩效等来考核。二、工程及专业设计人员

包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员等。对工程设计人员考核：工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员：错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。10*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十页，共二十七页。三、R&D

研究开发人员。为了适应公司追求开发高技术、高质量产品的需要，使一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、产品的技术含量、产品上市的周期、产品的销售额、市场份额等。四、业务员

主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。五、操作人员主要指工人。工人的考核指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考核。将工人划分为高级工（A）、中级工（B）、低级工（C）。不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考核中凭上级主管的主观印象，保证绩效考核在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。对不同层次员工的考核（二）11*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十一页，共二十七页。报告目录第一部分：基本原理篇第二部分：院当前员工绩效考核存在的主要问题第三部分：院员工绩效考核的主要思路框架第四部分：院员工绩效考核办法第六部分：院各类员工绩效考核表格12*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十二页，共二十七页。一、考核目标不清晰、与企业战略关联性差而目前广西综合设计院：院战略目标不清晰战略目标子系统缺乏，员工不甚了解缺少企业战略目标子系统，目标分解不够企业战略目标部门1岗位岗位部门2岗位岗位¨¨¨目标层层分解近期目标财务指标市场指标内部管理创新¨¨¨中长期目标员工能力市场网络成本降低企业文化¨¨¨兼顾现代人力资源管理正逐渐发展为战略人力资源管理，体现在它与组织的整体战略紧密相联人力、财务、市场等子战略相协同结果：考核指标只重德能勤绩宏观层面，缺少详细指标，与企业目标相关度低只重财务等近期目标，忽视员工核心能力的成长等长期影响企业长期发展的中长期目标13*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十三页，共二十七页。二、考核启动时间滞后，对过程缺乏追踪绩效计划（缺）活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理（缺）活动：观察记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈（缺）活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时现有考核体系只限于绩效评评估阶段其它过程皆缺结果造成：领导考核员工时缺少可靠依据，完全以主观印象为主员工被动考核，缺少过程控制与指导，导致秋后算帐14*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十四页，共二十七页。三、考核指标模糊、缺乏具体可操作性对比考核项目考核要素关键指标考核等级及得分现代绩效考核体系与现代企业目标体系一致，以利于企业的生存与发展为原则目标明确有针对性具体细化具体可操作可实现有时限合理有据现有院考核体系与现有机关事业单位考核体系一致，从德能勤绩宏观方面目标不明确缺乏针对性要素过粗抽象不可操作无时限不合理无可信依据带来的问题与企业发展目标完成弱相关很难操作考核效果差关键指标形同虚设考核等级确定过于主观15*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十五页，共二十七页。四、考核维度单一，考核周期过长被考核者同事下级上级自我现有考核，仅是上级对下级的考核，维度单一，缺乏全面性，难以保证考核公正合理。真正公平的考核应该是来自包括上级、下级、同事及自我在内的全方位3600考核。一年一次所有员工：岗位1：岗位2：岗位3：目前的考核周期与岗位无关，一律为一年一次，很难针对不同岗位进行不同的监督和激励；应该根据岗位特点采用不同的考核频率，其中包括以项目为周期的考核，真正起到监督、激励的作用。360℃全方位16*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十六页，共二十七页。五、考核反馈不及时、考核结果应用性差领导无法掌握员工及生产动态，不能及时做出正确的决策员工员工无法了解自己的不足，不能及时改正工作中的失误与不足员工绩效考核没有反馈的考核，就如同没有分数的考卷，员工无法了解管理者真正的意图所在，管理者也无法达到对员工的监督、激励和指导的目的。领导激励员工发现不足培训指导员工公平的薪酬参与管理改善提高员工绩效考核通过考核的反馈，管理者可以了解员工的需要和工作的不足，从而及时对员工进行培训指导，员工也获得了关于自己的一个较为公正的评价，真正起到监督、激励和指导的作用。及时反馈结果应用17*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十七页，共二十七页。报告目录第一部分：基本原理篇第二部分：院当前员工绩效考核存在的主要问题第三部分：院员工绩效考核的主要思路框架第四部分：院员工绩效考核办法第六部分：院各类员工绩效考核表格18*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十八页，共二十七页。根据不同岗位员工工作与企业战略目标的相关性，

选择不同的考核方式工作量企业战略目标技术中层管理一般中层管理高级技术人员一般管理工勤人员超强相关较强相关弱相关基本不相关高层管理、技术高层强相关岗位高层管理人员技术高层管理技术中层管理一般中层管理高级技术人员一般管理人员一般技术人员工勤人员岗位与企业战略相关度超强相关强相关较强相关弱相关基本不相关考核方式平衡计分法平衡计分法综合考核法综合考核法综合考核法19*上海攀成德企业管理顾问有限公司第十九页，共二十七页。本次员工绩效考核体系所用考核法介绍（一）

－－模拟平衡计分法财务指标收入增长率员工收入增长资产收益率¨¨¨¨创新能力培养员工培训交流与合作投标成功率院获奖情况¨¨¨客户指标产品服务质量产品服务数量市场地位客户满意度¨¨¨¨内部经营管理制度人力资源员工满意度¨¨¨院级领导所级领导操作要点：考核分财务、客户、内部经营、创新与学习四个维度考核对象为高层管理与设计所领导考核人：院领导由董事会考核副院级领导由董事会及院长考核所领导由院领导与考核小组考核考核频率：一年一次模拟平衡计分法个人基本素质20*上海攀成德企业管理顾问有限公司第二十页，共二十七页。本次员工绩效考核体系所用考核法介绍（二）

－－综合评价法工作能力知识技能决策能力组织协调••••••工作绩效产品数量产品质量及时性••••••工作任务繁重程度紧迫程度重要程度••••••工作态度纪律性规章制度责任心••••••中层管理及以下操作要点：考核分工作能力、工作态度、工作任务、工作绩效四个维度考核对象为一般中层管理及其他员工考核人：院领导考核小组部门领导等考核频率：见下页综合评价法21*上海攀成德企业管理顾问有限公司第二十一页，共二十七页。不同岗位人员考核内容、考核人、考核频率管理岗位技术岗位服务岗位岗位考核内容考核人考核频率项目考核内容考核人考核频率考核内容考核人考核频率高层中层基层平衡指标董事会1次/年平衡指标院领导1次/年综合指标横向纵向2次/年平衡指标纵向1次/年成本、服务横向2次/年综合指标部门领导4次/年综合指标所领导1次/年态度、质量部门领导4次/年22*上海攀成德企业管理顾问有限公司第二十二页，共二十七页。各类人员考核人及其考评得分权重分配23*上海攀成德企业管理顾