精益生产LP培训课件

精益生产LEANPRODUCTION第一页，共四十二页。精益生产是什么？精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式精——少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品益——所有经营活动有益有效，具有经济性第二页，共四十二页。特点消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位核心：精简第三页，共四十二页。LP对大量生产方式的优越性1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%

第四页，共四十二页。 精益生产方式是彻底追求生产的合理性和高效性，能灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术关注焦点：生产计划和控制，库存管理第五页，共四十二页。LP在管理方法上的特点组织扁平化，减少非直接生产人员生产均衡化和同步化零库存和柔性生产全面质量管理（TQM），实现零缺陷减少任何浪费准时生产（JIT)第六页，共四十二页。拉动式准时化生产（JIT)以最终用户的需求为生产起点强调物流平衡，追求零库存看板生产生产中的节拍可由人工干预，控制采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上由各个生产单元自己完成第七页，共四十二页。全面质量管理（TQM）强调质量是生产出来，由过程质量控制来保证最终质量生产过程中每一道工序都要进行QC生产中发现质量问题，立即停止生产直至解决，保证不进行无效加工对于出现的质量问题，成立小组，协作解决第八页，共四十二页。团队工作法（TeamWork)员工的工作重要地是积极参与组织团队的原则要根据业务关系划分成员强调一专多能成员的业绩评定受团队评价影响工作彼此信任团队的组织是变动的第九页，共四十二页。并行工程（ConcurrentEngineering)在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来各项工作由与此相关的项目小组完成依据适当的信息工具，反馈与协调整个项目的进行第十页，共四十二页。LP与大量生产方式的比较大量生产方式精益生产优化范围资源，内部管理大生产系统（SC）看待库存是必要的是万恶之源业务观严格分工和控制相互协作，流程精简质量观次品是必然的零缺陷人附属于岗位强调能动性、协调第十一页，共四十二页。精益生产的实施方法第十二页，共四十二页。如何改进生产流程消除检验和返工1.把防错技术（POKAYOKE）的思想贯穿到整个生产过程2.从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，避免生产流程中可能发生的错误第十三页，共四十二页。消除零件不必要的移动

1.生产布局不合理是造成零件往返搬动的

根源，使得生产线长，生产周期长，占

用很多在制品库存，增加生产成本

2.按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消

除不必要的移动，节约生产时间第十四页，共四十二页。消灭库存精益生产对库存的看法：

1、会掩盖许多生产问题

2、会滋长工人的惰性

3、占用大量的资金因此，库存是最大的浪费，必须消灭第十五页，共四十二页。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件流生产。单件流生产（1-Piece-Flow）只有一个生产件在各道工序间流动，整个生产过程随单件流的进行而永远流动理想情况：相邻工序间没有在制品库存第十六页，共四十二页。同步——在不间断的连续生产流程中，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作致相同的时间平衡——合理安排工作计划和人员，避免

一道工序的负荷时高时低。有时还

须保留一定的在制品库存，数量这

取决于相邻两道工序的交接时间第十七页，共四十二页。实施单件流生产、同步、平衡这些措施是要使每项操作与生产线的单件产品生产时间（TactTime）相匹配。TactTime是满足用户需求所需的生产时间，可认为是市场节拍按TactTime组织生产，产成品库存会降低到最低限度第十八页，共四十二页。如何改进生产活动改善生产活动来配合生产流程的改善:在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性尤其重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间、机器检修、待料停工时间和减少废品的产生来实现第十九页，共四十二页。减少生产准备时间一般做法是：列举生产准备程序的每一项要素和步骤辨别内在因素和外在因素尽可能变内在因素为外在因素精简影响生产准备的内外因素第二十页，共四十二页。消除停机时间全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施，它包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式第二十一页，共四十二页。1.例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，定期对机器进行保养2.预测性维修——利用测量分析技术预测潜在的故障，保证

设备不会因机器故障而造成时间上的损失3.预防性维修——为每一台机器编制档案，记录所有的维修

计划和维修记录，保证机器不发生意外故障4.立即维修———当故障发生时，维修人员随叫随到，及时

处理第二十二页，共四十二页。TPM的目标是零缺陷、无停机时间,保证维持连续生产必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状第二十三页，共四十二页。减少废品产生严密注视产生废品的各种现象（如人、机、料、法、环等），找出根源，然后彻底解决消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生第二十四页，共四十二页。如何提高劳动利用率提高直接劳动利用率:一人负责多台机器建立工作标准化安装自动检测装置第二十五页，共四十二页。提高间接劳动生产率消除产品价值链中不能增值的间接活动后，如库存、检验、返工等环节，它们所引发的间接成本便会显著降低，劳动生产率也会提高第二十六页，共四十二页。第二十七页，共四十二页。案例分析某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件，所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。第二十八页，共四十二页。生产指定产品每道工序的单位加工时间：工序加工时间（秒）工序加工时间（秒）铣（M）80装配线180钻（D）30装配线2180磨（P)60包装30第二十九页，共四十二页。现对其进行精益化改造经调查：1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响其它生产条件下，可进行适当调整2.所有装配线和包装依靠手工完成，只需提供工作台和工具第三十页，共四十二页。目前该生产单元按工艺专业化布置。因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需推迟交货时间，要么经常加班加点才能完成任务。生产成本高，顾客意见大第三十一页，共四十二页。步骤1：计算单件产品生产时间 （TactTime）

第三十二页，共四十二页。步骤2：计算符合单件产品生产时间每小时的生产量第三十三页，共四十二页。步骤3：计算每道工序的每小时的生产能力，以及每道工序所需工作台的数目包装（取一个工作台，尚有生产能力剩余）第三十四页，共四十二页。装配线2：（取4个工作台）第三十五页，共四十二页。装配线1：（取2个工作台，尚有生产能力剩余）第三十六页，共四十二页。铣、钻、磨：这几道工序有长有短，必须平衡各道工序的劳动利用率。设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨有机地结合起来，并且只要一个工人完成这三项操作。 完成这三道工序所需时间为170秒。每小时可完成21.2单位的产品。第三十七页，共四十二页。计算如下：（取4个工作台，尚有生产能力剩余）第三十八页，共四十二页。规划精益生产单元的布置。实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一个工人第三十九页，共四十二页。第四十页，共四十二页。上图是严格按照TactTime为45秒，每小时生产80单位而设计的生产单元。包装、装配线1、铣/钻/磨等都有一定生产剩余，所以瓶颈是装配线2。如果要加大生产量，可把装配线2的工作适量的分配给包装、装配线1，或提高生产率，降低装配线2的生产时间来解决第四十一页，共四十二页。内容总结精益生产。益——所有经营活动有益有效，具有经。1.所需人力资源最多可降至1/2。强调质量是生产出来，由过程质量控制来保证最终质量。1.把防错技术（POKAYOKE）的思想贯穿到整个生产过程。只有一个生产件在各道工序间流动，