银鹭人力资源管理诊断的现状

人力资源管理诊疗结论

银鹭人力资源管理诊断的现状第1页目录一、数据折射银鹭人力资源现实状况分析员工调查问卷 二、银鹭人力资源管理6个子体系诊疗及思绪问题诊疗分析问题处理初步思绪三、银鹭人力资源管理诊疗小结目录银鹭人力资源管理诊断的现状第2页一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷 分析员工调查问卷数据折射人力资源现实状况银鹭人力资源管理诊断的现状第3页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（一）、竞争原因分析：“受领导赏识”遥遥领先于其余各项指标，而工作业绩、责任心等指标相对偏低。工作业绩、责任心等指标相对偏低说明领导者赏识“标”并不主要是以业绩和责任心等为衡量依据，满足领导者偏好成了指导员工竞争主要动因。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（1/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第4页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（二）、激励原因分析：“职位晋升”、“领导认可”等原因偏低，这些原因是反应员工个人在企业发展原因，而“收入”、“挑战性工作”、“培训机会”、“福利改进”等原因则是反应员工个人发展原因。企业员工还没有把个人发展与个人在企业发展统一起来，个人目标与企业目标一致性仍需改进。企业需要一套有效而相对客观考评方式激励员工更加好在企业内部得以发挥。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（2/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第5页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（三）、工作适应度和满意度分析：60%以上员工认为在企业里没有完全发挥自己才能，而56%员工认为自己能够发挥自己才能，说明大部分员工都有适当岗位，不过在这些岗位却没有给员工发挥才能所需要适当空间。而且有近31%员工不适应现在岗位。说明“改进员工对岗位满意度”工作仍有许多改进空间。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（3/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第6页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（四）、员工对企业满意度：希望在银鹭长久工作人占82%，表明银鹭企业凝聚力有着良好基础，而在此基础上，“与外单位同学等相比”不满意率占69%，说明银鹭所选拔人才在其所存在群体中属于职业竞争力或能力相对偏低群体，企业在“选”才工作上需要做极大改进。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（4/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第7页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（五）、薪酬满意度分析：集团内部薪酬横向比较分析发觉，有62%员工不满意当前收入表明企业内部薪酬分配过程中存在着一定程度不公平。（六）、培训需求迫切程度分析：61%员工认为培训不够，甚至有3%员工从来没有参加培训表明企业大部分员工有加强培训需要，同时也说明银鹭员工有较强自我提升意识。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（5/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第8页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（七）、竞争上岗担心原因分析：依据下面图示能够看出，支持竞争上岗员工占绝大多数，从总情况上来看银鹭团体是主动向上团体，都有着“接收竞争”，“支持企业改革”主动心态。不过仍有34%人对竞争中不公平原因存在着担忧，银鹭需要建立更有效办法以保障这种有利竞争，使其更具公平性。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（6/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第9页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析（八）、人才缺口分析：“管理人才”被认为是企业当前最稀缺人才，这也是企业管理水平滞后一个主要原因，这是改进企业人力资源结构，提升企业人力资本价值瓶颈。“市场策划人才”、“技术人才”也被认为是企业当前急需人才所以提升企业市场策划人员队伍能力，提升技术队伍素质也应该成为企业提升人力资本关键竞争力关键要素。一、数据折射银鹭人力资源现实状况——分析员工调查问卷（7/7）银鹭人力资源管理诊断的现状第10页二、银鹭人力资源管理6个子体系诊疗及思绪1。银鹭人力资源规划体系2。银鹭人力资源绩效管理体系3。银鹭人力资源薪酬管理体系4。银鹭人力资源招聘管理体系5。银鹭人力资源培训管理体系6。银鹭人力资源员工发展管理体系问题诊疗与分析问题处理初步思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第11页1。银鹭人力资源规划体系:人力资源规划问题诊疗分析人力资源规划问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第12页1-1、人力资源规划问题诊疗分析

银鹭人力资源管理诊断的现状第13页1-2、人力资源规划问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第14页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析企业计划过程人力资源规划过程战略规划(长久)宗旨环境目标战略经营计划(中长久)计划方案所需资源组织策略开发新项目年度计划(年度)目标预算项目计划与安排对结果监督与控制分析问题企业对HR需求外部原因内部供给分析分析问题企业对HR需求外部原因内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供和所需资源净需求量制订行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展职业生涯规划工资与福利银鹭集团应从集团发展战略规划、经营计划和年度计划为依据，分析、预测并制订人力资源规划，建立企业人才梯队

银鹭人力资源管理诊断的现状第15页2。银鹭人力资源绩效管理体系:人力资源绩效管理问题诊疗分析人力资源绩效管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第16页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析越级管理中层管理人员心理负担管理人员相互推委责任绩效考评执行力度不足无法形成有效监督考评机制领导者工作事无巨细绩效考评缺乏执行力，管理人员“不是不愿意”，而是“不敢”考评，其直接结果就是造成考评功效缺失或失效2-1、人力资源绩效管理问题诊疗分析

绩效考评“有考无核”、“有制度难执行”，其根源在于领导者监督越位，决议者与执行者角色混乱

银鹭人力资源管理诊断的现状第17页2-2、人力资源绩效管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第18页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析考评总体维度能力考评业绩考评态度考评从工作过程中展现能力表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不一样岗位特点设置指标权重不一样考评对象、不一样维度指标权重

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资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析上级考评同级考评下级考评总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门责任人50%30%20%科员70%30%工人100%考评频率采取季度考评方式，一年四次，这么既能够防止月度考评造成考评成本加大弊端，也防止了因为考评期限过长造成员工绩效不能及时反馈弊端季度考评与年度考评结合不一样考评对象考评主体与考评权重

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资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析基础绩效主要绩效“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面表现、结果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了主要绩效”，要求你不停提升，因为它是显现你绩效主要部分；你做得越好，绩效分越高；这两部分相互独立又相互促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考评就是把这两部分考评分都考出来，然后使二者相互叠加，即得出该岗位真正绩效考评分数。

考评指标二元化,将绩效考评指标设计成两部分：待定是否删掉!!!银鹭人力资源管理诊断的现状第21页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级优异者快速提升确保足够激励伎俩主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性发展支持绩效差警告提供有针对性发展支持失败者退出失败者退出失败者警告退出绩效差提供有针对性发展支持绩效差警告提供有针对性发展支持绩效差警告提供有针对性发展支持升迁表将绩效结果用于员工升迁决议，建立竞争淘汰机制，以示公平合理

银鹭人力资源管理诊断的现状第22页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析获取对系统支持选择适当评价工具选择评定者应用考评结果确保评定公平获取高层管理者支持获取直线经理支持寻求员工投入重视实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成百分比依据工作性质不一样采取不一样考评方式决定上级、下级、同事、自我评价范围以及权重依据不一样考评对象工作性质确定不一样考评频率考评结果没有应用等于没有考评将考评结果应用于薪酬、晋升等不一样方面对不一样人考评即使采取不一样方式，不过要保持相同尺度，不允许特殊照料建立员工投诉系统，确保评定公平性建立考评体系要处理几个主要问题

银鹭人力资源管理诊断的现状第23页3。银鹭人力资源薪酬管理体系:人力资源薪酬管理问题诊疗分析人力资源薪酬管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第24页3-1、人力资源薪酬管理问题诊疗分析

银鹭人力资源管理诊断的现状第25页3-2、人力资源薪酬管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第26页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地域与行业薪酬岗位评价外在原因内在原因薪酬实质是企业对员工贡献一个赔偿，所以，薪酬制订要全方面考虑员工对企业各种贡献，即包含两部分内容：员工所处岗位本身对企业价值和该员工在该岗位上为企业创造价值劳动力市场薪酬体系设置标准是以岗位评价为基础，综合考虑其它原因得到一个连续、全方面反应个人对企业贡献赔偿计划

银鹭人力资源管理诊断的现状第27页4。银鹭人力资源招聘管理体系:人力资源招聘管理问题诊疗分析人力资源招聘管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第28页4-1、人力资源招聘管理问题诊疗分析

银鹭人力资源管理诊断的现状第29页4-2、人力资源招聘管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第30页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当指导与培训内容；确定工作之间相互关系，以利于合理晋升、调动与指派；为制订考评程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要资料，为组织变革提供依据为确定组织人力资源需求、制订人力资源计划提供依据工作分析目标进行系统工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工

银鹭人力资源管理诊断的现状第31页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析标准“公开”、“平等”、“高效”、“择优”招聘需求现有职位空缺业务扩大需要集团对组织机构有所调整需要调整不合格员工队伍为确保集团发展所需人才贮备急需外来资深人士突发人员需求招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头集团与人才市场）依据工作分析结果，结合集团当前人力需求开展招聘工作

银鹭人力资源管理诊断的现状第32页5。银鹭人力资源培训管理体系:人力资源培训管理问题诊疗分析人力资源培训管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第33页5-1、人力资源培训管理问题诊疗分析

银鹭人力资源管理诊断的现状第34页5-2、人力资源培训管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第35页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析培训人员培训内容培训方式培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专题培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专题讲座、交流、案例研讨脱产学习、定时技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超销售技能、准确及时市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人到达综合专业技能要求高中层管理者职能管理人员营销人员研发人员工人建立员工发展制度，完善培训体系，引导银鹭集团人力资源开发银鹭人力资源管理诊断的现状第36页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析人才队伍发展与人才梯队建设提倡“两个侧重”其一是针对老员工侧重于提升其专业技能，加强专业知识学习和提升职业技能培养；其二是针对新员工侧重于提升其忠诚度，进行企业知识教育和加深对企业文化了解。有针对性、有选择性建立人力资源开发与培训队伍

银鹭人力资源管理诊断的现状第37页6。银鹭人力资源员工发展管理体系:人力资源员工发展管理问题诊疗分析人力资源员工发展管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第38页6-1、人力资源员工发展管理问题诊疗分析银鹭人力资源管理诊断的现状第39页资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析领导者格调接班人计划缺失“忠实第一，能力第二”用人准则“用人不敢育人”思想惯性“留人”策略单一性和短视性侧重点偏颇引发HR管理部分功效缺失内因企业文化人才市场经理人问题企业固有文化与引进文化之间冲突产销部门自成一套部门文化之间冲突高中层之间、新老员工之间、市场与销售部门人员之间缺乏必要沟通外因人才流动性加速和企业留才门槛失灵市场培育人才通用化与企业专业化人才需求之间矛盾部分职业经理人道德缺失市场没有形成有效监管职业经理人机制人才价格和知识资本剧增增加了人力资本投资风险性内因与外因共同作用造成了接班人计划缺失银鹭人力资源管理诊断的现状第40页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析集团未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才贮备缺乏人才贮备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过分使用状态，缺乏知识更新及技能提升集团所急需人才经常紧缺，市场供给较少不进行人才贮备不利于企业久远发展竞争对手采取优异人力资源贮备战略，进行人才争夺人才引进不足，可供培养后备力量不足中坚力量培养不足，后劲缺乏高级人才奇缺，难以招募和留用当前内部人才梯队与人才贮备没有建立起来，不利于银鹭集团久远发展银鹭人力资源管理诊断的现状第41页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析硬指标薪酬福利企业发展前景职位上升空间…软指标工作是否被认可人际关系气氛领导重视程度企业文化…“留”才关键在于保持软指标与硬指标动态平衡，软指标和硬指标分别是指企业为员工提供不可量化指标和可量化指标，这些指标改进能够提升员工对企业满意度。银鹭集团软硬指标不平衡：软指标没有得到足够重视，而硬指标也没有得以很好落实和执行。

银鹭人力资源管理诊断的现状第42页6-2、人力资源员工发展管理问题处理思绪银鹭人力资源管理诊断的现状第43页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析个人发展构想员工所感知企业发展BBBBAAAACCCC员工心态导向经过科学绩效考评、配合管理人员指导，给各类人员以明确努力方向，引导各类员工按集团战略发展需求不停提升自己能力和知识水平、职业素质。为此，必须制订：管理人员职业发展通道专业研发、技术人员职业发展通道一线工人职业发展通道营销人员职业发展通道对员工职业生涯发展规划进行主动引导，使个人发展方向与集团发展方向融为一体。

银鹭人力资源管理诊断的现状第44页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析不一样职务通道人员职责划分清楚几个专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中同一级别享受同等基本待遇，薪酬伴随职称晋升而对应地提升考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一样通道之间有转换机会针对不一样职系人员建立各种晋升通道，使员工有充分发挥空间银鹭人力资源管理诊断的现状第45页

资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析步骤一：将全部没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任，子企业经理等）人员按照工作性质分成5个职系：研发技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；步骤二：依据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等原因不一样，决定对员工聘用职称。绩效普通员工按照外部职称聘用，绩优员工能够破格聘用，表现不佳者或者对集团贡献不大员工也能够降级聘用。即每个职系内部有3个职称等级；步骤三：将每个职称等级划分成个数相同几个档次，每个档次代表岗位评价一个分数范围，比如：一档表示岗位评价分数150分—180分；步骤四：依据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称每一个档次，比如：150分—180分某个研发技术岗位对应到研发技术职系初级职称等级一档；步骤五：依据员工聘用职称将每个员工对应到对应职称等级，比如：在步骤二中评为中级职称且当前在150分—180分技术岗位任职员工对应到中级职称等级一档；步骤六：未来假如聘用职称没有改变，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；假如聘用职称发生改变，则按照步骤五对应到对应职称等级中去，若调整后级别低于当前职级，则按照就高标准保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。勉励不一样职系人员专精所长，在自己本职员作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位银鹭人力资源管理诊断的现状第46页三、银鹭人力资源管理诊疗小结

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资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析过去成功经验高度集权中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有主动性无法绩效管理老总能力超强超出管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节无法建立目标管理体系执行力下降形成管理瓶颈制约企业战略发展问题隐患之一:

高度集权效应：伴随企业步入新发展阶段，过去成功经验将不再适用

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资料起源：★★汇报，※※年，华彩项目小组分析市场竞争、人才竞争等对数据保密性要求不停提升数据搜集者与使用者割离外部数据搜集没有有效渠道和方式内部没有合理有效数据搜集、整理和利用制度和规范数据分析和利用滞后缺乏原始数据积累支持数据保密性与监督机制不完善之间矛盾关键性人才缺失及人才使用上浪费人才甄选及集团对关键性人才要求不停提升人才需求、供给历史数据缺失业绩指标、历史考评等数据不完整薪酬历史数据缺乏HR规划难以准确有效绩效考评客观性不足职业生涯规划缺乏依据招聘培训计划准确性低薪酬制订没有较科学依据其它部门数据支持