工程成本控制措施及管理

一、成本节约措施(一)确定目标成本制定科学合理的限制目标是进行有效成本限制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要依据详细状况确定科学合理的目标，在执行过程中更要刚好对目标与实际状况进行比照、调整，确保目标的最终实现。(二)生产要素的限制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理,限制好人工费，对成本限制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，肯定要依据招标价格进行结算，严格限制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的限制，材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效限制的重点，应当从以下几个方面进行限制:1、对项目部上报的施工支配进行审核，并要求依据关键时间节点组织施工，在保证质量和平安的前提下，合理缩短工期，削减不必要的费用支出。2、正确合理的指导施工，且要求项目部施工流程合理化，加强质量管理，削减不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖士方式、马镫筋、钢筋定尺和模板等等。3、要求项目部合理支配现场施工，提高劳动效率和机械、材料利用率，不费料，不失窃材料，刚好回材料，合理堆放材料，削减搬运距离。4、项目部因依据天气状况和施工须要，抢雨隙，赶晴天，实行措施合理支配使得雨期不停工，提高工程进度，降低费用支出。(三)把好图纸会审关通常，图纸会审是由建设方、施工方、监理方和设计方一起参与的，主要是核对图纸中存在的疏漏、冲突、错误和笔误等，在此基础上出正式文件,在结算时作为设计变更的一一部分。图纸会审属于事前限制，对造价人员来说相当重要，它在限制工程1成本方面要比限额设计来的更实际些。通过图纸会审，可以刚好发觉和修正审图时未发觉的错误，提高预算的正确性;同时，通过图纸会审时的问题提出和探讨，可以真实的了解监理方和施工方的技术水平，对施工方提出的设计变更建议，要慎重对待。这主要是因为施工往往会从便利施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求，但这些变更有可能会增加建设方的费用，因此，工程建设方的造价人员必需对工艺变更对公司限制造价是否有益进行推断，以免给公司带来损失。(六)加强对施工期间易增加造价部分的限制施工过程中的现场签证、经济洽商、施工索赔、工程变更等都可能会引起施工期间造价增加。作为施工期间的-项常常性工作，很多工程的现场签证是不够严格的，这种状况会给工程结算造成很大的困难，给工程建设方造成经济损失。因此，必须要加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证时，造价人员能随叫随签，对变更签证发生费用的缘由和责任进行细致分析;并保证工程签证单上签写的全部文字的清晰度,保证签证内容与实际相符。对与工程的变更部分应先进行定价和计量,不给结算带来麻烦。一、事前支配打算在项目开工前,项目经理部应做好前期打算工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本支配,做到心中有数。1、制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工依次的支配和流水施工的组织。施工方案的不同,工期就会不同，所需机器、工具也不同。2、组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商探讨,经过双方反复磋商,最终由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公允公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参与，不搞一人说了算，并且必需有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到限制支出的目的。3、做好项目成本支配成本支配是项目实施之前所做的成本管理打算活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是依据内部承包合同确定的目标成本。公司应依据施工组织设计和生产要素的配置等状况，按施工进度支配,确定每个项目月、季成本支配和项目总成本支配,计算出保本点和目标利润,作为限制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清晰知道自己的目标成本,以便实行相应手段限制成本。二、事中实施限制在项目施工过程中,依据所选的技术方案,严格依据成本支配进行实施和限制，包括对生产资料费的限制,人工消耗的限制和现场管理费用等内容。1、降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,--般可达70%左右，而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算,节约时赐予嘉奖,超出时由施工作业队自行担当,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的运用材料,削减了奢侈损失。推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部选购 材料的数量赐予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由收料员清点数量，记录签字,其次是材料部广的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发觉数量不足或过剩时,由材料部门]解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际运用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的方法不仅限制了收发料中的"缺斤短两”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。(2)组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料,所以合理支配材料进出场的时间特殊重要。首先应当依据定额和施工进度编制材料支配,并确定好材料的进出场时间。因为假如进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能运用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,依据现场实际状况与分包商确定一一个合理损耗率,由其包干运用,节约双方分成，超额扣工程款,这样让每--个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。2、节约现场管理费施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是依据项目施_工任务而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比改变,它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长,少则几个月,多者一、两年，其临时设施的支出是一一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应当是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转运用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在详细实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺当进行,这就要求合理调度,按部就班;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,削减管理费用支出。三、事后分析总结事后分析是下一一个循环周期事前科学预料的起先,是成本限制工作的接着。在坚持每月每季度综合分析的基础上,实行回头看的方法,刚好检查、分析、修正、补充，以达到限制成本和提高效益的目标。1、依据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械运用费四大指标，依据考核结果确定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。

2、刚好进行竣工总成本结算

工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员刚好清理现场的剩余材料和机械,辞退不须要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,接着发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参与施工人员的调离,各种成本资料简洁丢失,因此,应依据施工过程中的成本核算状况,做好竣工总成本的结算,并依据其结果,评价项目的成本管理工作，总结其得与失,刚好对项目经理及有关人员进行奖罚。成本管理⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同状况时所应担当的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指依据责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内假如出现成本人为超耗视详细状况按百分比扣除项目经理奖金；假如成本损耗低于成本预料支配即工程成本降低了则按百分比一次性嘉奖项目经理部分奖金。⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责随意识，可将责任书上墙，时刻提示项目部内成员。⒊详细考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，依据项目部内成员责任成本完成状况，进行协商考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金嘉奖给相关人员。假如成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。强抓材料管理和运用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想限制施工总成本，在材料管理和运用上应引起高度重视，加强管理，削减施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采纳的是材料采买权归职能部门全部，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的状况下顺当完工，建议在项目部工程承包制中，材料选购 部门及现场相关人员应做到以下几点：⒈做好材料选购 前的基础工作。工程开工前、工长必需反复细致的对工程设计图纸进行熟识和分析，依据工程测定材料实际数量，提出材料申请支配，申请支配应做到精确无误。在材料选购 前，材料选购 部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料选购 人员所选购 材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价状况，对于砖砌体、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材运用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透亮度，保证做到“货比三家”优质低价购料。⒉材料的运用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要限制住材料的运用。物资消耗，特殊是砖砌体、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特殊大的工序，由项目经理部干脆承包。详细施工过程中可以依据不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序起先前由工长、材料员安排大型材料运用数量，工序施工过程中如发觉材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料运用数量不够的缘由。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料运用和剩余状况，材料消耗或超耗分析缘由并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干运用，节约有奖、超耗则罚的制度。③刚好发觉和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料运用人或负责人提交领料缘由。材料报废须刚好提交报废缘由。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简洁说明缘由即可，但必需提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。除此种材料采买权归职能部门全部的管理机制外，也可尝试运用材料采买权归项目部全部。项目经理部工程承包制中在保证工程进度和工程质量的前提下，由项目经理部自行选择运用某个厂家的材料。运用此种机制假如成本降低，则将所降低成本的50%嘉奖给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增加项目部内相关人员的责随意识；材料供应上也增加了刚好性，使得材料供应能够更好的满意工程要求，在肯定程度上加快了施工进度。人力资源的管理成本限制中，人工成本的限制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题，施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不听从调配、偷懒或窝工等状况。针对这一现象，在项目经理部工程承包制中，为了削减人力资源消耗加快施工进度，应当做到：⒈在施工起先前，不仅要排施工进度支配，也应当据施工进度支配排出每道工序民工用工支配，依据用工支配算民工费。在开工前与民工负责人协商此份用工支配，做到民工负责人心中有数。⒉项目部依据每道工序民工用工支配事先拟订民工运用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工运用成本目标向项目部通告人工费拨款支配。⒊在工程开工后，要严格限制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；刚好发觉和解决人员支配不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应当增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工支配基本吻合，一天中视详细状况增加民工上岗。这样就可以在肯定程度上避开民工闲滞状况出现，降低人工成本。⒋在施工过程中，应增加民工负责人的责随意识。遇调配民工、追究责任等问题，干脆与民工负责人交涉；也可在施工起先前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样同样可以达到避开生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。可采纳各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在肯定程度上避开了施工管理中的很多麻烦，减轻了项目经理、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。详细的民工费考核标准，先实行以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本分析其中的浮动额。依据不同结构形式桥梁的不同施工状况，分析民工费在工程总造价中所占的比率，按工程总造价的百分比对民工费予以支付。除民工管理问题外，项目部内部人员也应当合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中，在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置支配，在不影响施工进度满意施工质量的前提下由项目经理自行支配项目部成员构成，特殊岗位必需有专人负责，其他岗位假如条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理依据工作表现，每个月评比出优秀员工并赐予肯定的嘉奖，从而在工作中更好的协作、协作，高质量、高效率的完成工作。以上是从提高全员经济意识、材料运用和管理、人力资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外还有几个建议：㈠施工前，做好项目成本预料和支配。㈡成本限制目标层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本提高经济效益的目的。㈢定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。②人工消耗及费用，将来一周的每日用工支配。③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超状况及缘由，将来一周材料需用种类及数量。④机械费用发生额，修理折旧及租赁费用，将来一周机械需用种类及数量。⑤对工段成本节超赐予奖惩。⑥对项目部费用限制提出整改措施。工程结算工作支配工程竣工结算是投标、中标到施工、竣工及交付运用全过程中重中之重的工作环节。施工单位依据合同规定的内容完成全部所承包的工程项目后，通过五方验收质量合格交付运用后，施工单位向建设单位进行的最终工程竣工工程价款的结算工作。竣工结算往往是依据工程实际发生的工程量与相应定额及估价表完成的。

一、工程结算的编制：工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料的基础上细致细致的计算工程量。对于总价包干的工程应当细致对比原包死价所包括的内容，然后计算由于变更、增加工程量、施工措施不同增加或削减的工程量及造价；2、无论合同约定是哪种方式，商务人员都应当依据自行计算的工程量编制出一份精确的工程结算书，作为工程结算的保底值，本数值留意保密并在施工过程中遇到问题刚好提出来；3、对于不能确定申报金额的结算值，如可能存在的争议部分、未签证部分、总包服务费、未确定的材料价格等商务人员应当列出明细，注明造价，会同项目经理、相应管理部门人员进行探讨确定结算申报值；4、在确定结算保底值和不确定数值后，商务人员应当组织项目经理及专业负责人进行探讨包括业主性质、监理单位是否审核、审核单位状况、是否复审等状况，对于已经确定审核单位的工程，必要时与审核单位领导或相关人员进行沟通，对结算最终申报值作出最终确定，确定申报总值，探讨结算期望值；5、对于条件允许的工程，如平米包干、包清工工程等，应当由商务人员牵头对整个工程的成本进行测算，确定工程的实际发生成本，该成本应当包括发生在该工程上全部的成本，以此作为结算编制的最低保底值。二、工程结算的申报：1、工程结算的申报应当依据施工合同约定时间内完成，逾期的确完不成的应当给业主说明缘由（如签证不刚好、批价不全等缘由）；2、工程结算申报时应当依据业主要求是否报相应的结算资料，如变更签证、材料批价单、工程量计算底稿等，对于没有明确要求供应的，尽量不要供应；对要求供应的，必需细致核对后方可供应；对于没有办理完成的结算资料应当在供应时注明清晰；3、结算书及结算资料申报时必须要求业主签收，签收手续依据公司制订的表格格式。对于业主拒不签收的，应当晓之以理，动之以情，再不签收的，应当实行快递或公证送达的方式进行，但要与业主子员进行沟通说明；4、结算书申报后，应当明确分工，对工程结算进行跟踪。一般项目经理跟踪业主单位、监理单位，商务人员跟踪审核单位，分公司职能部门负责全面指导，为结算供应外围服务，如对接审核单位高层、政府相关部门等。5、编制结算书时，假如在施工期间发生了不行抗力的因素，因视详细情形适当提出补偿，另外，应留意施工过程中出现的新工艺、新材料的处理方法，如运用铝模施工