专升本《管理学》知识梳理与习题(领-导)

专升本《管理学》知识梳理与习题(领-导)第六章领导一、学习要求理解领导定义了解领导和管理的不同熟悉领导特质理论、行为理论和权变理论。了解几种有代表性的领导行为理论、几种有代表性的领导权变理论。了解有效领导者的素质要求、有效领导集体的结构二、学习内容要点为便于准确把握领导的内涵，有必要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。三者之间存在密切的内在联系。另一方面，权力、影响和职权之间又非绝对相关。相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。领导和管理的差异主要在于其作用基础的不同。从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努运用组织赋予的权力；另一方面要注意提高自然影响力。领导理论有三类，分别是领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。领导特质理论是研究有效领导的个人特征和品质，寻求最合适的领导者特质。根据这些品质和特征的来源不同，可分传统领导特质理论和现代领导特质理论。传统领导特质理论认为，领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。为发现那些生来具有领导者特质的人，许多心理学家对社会上特别成功的领导者进行了深入的案例分析和档案资料分析，试图找出天才的领导者的个体特征。现代特质理论对领导者特质的研究主要表现在两个方面：一是识人方面，用现代心理学的方法，主要是心理测试，对领导者的个性性格进行测试，并通过心理咨询进行领导行为的矫正，二是育人方面。适应现代组织的特点与要求，提出不同组织的领导者应具备的能力、品质标准，并通过专业化职业培训和开发加以培养。专家们认为，前者在某种程度上受到遗传因素的影响，应注重优选和改善；后者则完全是在管理实践训练中形成的，应注重学习和提高。具有代表性的领导行为理论有美国俄亥俄州立大学研究出来的领导行为四分图、密歇根大学的研究以及管理方格论。美国俄亥俄州立大学通过研究认为领导行为可以用“抓组织”和“关心人”两个构面来概括。“抓组织”是以工作为中心，指的是领导者为了实现工作目标，既规定了他们自己的任务也规定了下级的任务，包括进行组织设计，制订计划和程序，明确职责关系，确立工作目标，向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后等。“关心人”是以人际关系为中心，包括建立互相信任的氛围，尊重下级的意见，注意下属的感情和问题等。领导者的行为可以用两维空间的“四分图”来表示。密歇根大学展开了类似的研究，即确定领导者行为特征及其与工作绩效的关系。他们将领导行为划分为二维度，称为员工导向和工作导向。罗伯特·布莱克与珍妮·莫顿在“关心人”和“关心生产”的基础上，于1964年提出了管理方格论，主要阐述了5种最具代表性的类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐都型、中庸之道型、团队型。领导权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化而变化。用公式来表示就是：领导有效性=f(领导者、被领导者、环境)。具有代表性的领导权变理论有菲德勒权变理论、领导生命周期理论和途径一目标理论。菲德勒权变理论认为，有效的领导取决于三种关键因素：领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用。菲德勒认为影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，为此开发了“最难共事者量表”(LeastPreferredCoworker，简称LPC)，测量领导者的需求偏爱度，或发现这种基本风格：个体是任务导向型还是关系导向型。菲德勒认为领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。菲德勒认为，影响领导效果好坏的“情景因素”有三个：领导者与被领导者的关系、工作任务的结构、领导人所处职位的固有权力。根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共可分成8种类型，其中，三个条件齐备是最有利的环境，三者都缺的是最不利的环境。通过研究了1200个工作群体，并将8种情境类型逐一与“关系取向”和“任务取向”两种领导风格进行了对比，菲德勒得出结论：“任务取向”的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有效；而“关系取向”的领导者则在中等有利的情境中干得更好。菲德勒认为提高领导的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。领导生命周期理论由赫塞、布兰查德共同发展成为一个较成熟的理论。领导生命周期理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”(Maturity)，即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。对于成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：M1——无能力，且不愿意；M2——无能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。生命周期理论认为领导风格有四种：指示(高任务一低关系)；宣传(高任务一高关系)；参与(低任务一高关系)；授权(低任务一低关系)。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。指示型领导行为主要适用于低成熟度的员工(M1)；宣传型领导适用于较低成熟度的员工(M2)；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工（M4)。途径目标理论由加拿大多伦多大学教授伊凡斯(M•Evans)于1968年提出，后由其同事豪斯(RHouse)教授补充发展而成。该理论的核心在于：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的目标与群体或组织的目标相一致。有效的领导者能够通过明确下属的任务、理清路程中的各种障碍，使其顺利达到目标来帮助下属。而且，领导者在这方面发挥的作用越大，越能提高下属对目标价值的认识，也越能有效激励下属。豪斯认为“高任务一高关系型”的组合不一定是有有效的领导方式，还应该加入情境因素。因此他确定了四种领导方式供同一领导者在不同情境下使用。这四种领导方式是：指导型、支持型、参与型、成就型。领导者究竟要选择哪种领导方式，要考虑两个方面的因素：一是下属的个性特点，比如领悟能力、教育程度、对成就的需求、愿意承担责任的程度等；二是具体的环境，包括任务结构、权力结构以及工作群体的情况等。领导有效性是一个综合性概念，就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效．可以从以下方面反映出来：下级的支持、相互关系、员工的评价、激励程度、沟通的效果、工作效率、目标的实现。所谓领导者素质，是指领导者的品质、性格、学识、能力、体制等方面特征的总和。一般而言，一个卓有成效的领导者应具备如下素质：思想素质、知识素质、能力素质、身体素质和心理素质等。领导者要公正无私，襟怀坦荡，富有牺牲精神，严于律己，宽于待人；富于进取心和创新意识，有较强的事业心和成就需要，希望通过事业的成功体现自身的价值，有魄力和独创精神，勇于积极开拓新的活动领域。领导者应具有的知识素质包括：基本的政治、经济理论及时事政策；广泛的科学文化知识；专业知识和管理知识。有效的领导者具体包括以下几方面的能力：分析、判断和形成概念的能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调能力；知人善任。领导者要有强健的体魄和充沛的精力。领导者的心理素质包括：事业心责任感、创新意识、权变意识、心理承受能力、心理健康状况、气质类型和领导风格等。领导集体的合理搭配，一般包括年龄结构、知识结构、专业结构、能力结构、气质结构等。领导艺术一般包括统筹全局的艺术、用权的艺术、激励下属的艺术、利用时间的艺术和讲话的艺术等方面。三、思考练习题1．名词解释领导影响力权力影响力自然影响力领导权变理论领导生命周期理论2．选择题（1）领导的实质是（）A．权力的行使B．组织成员的追随和服从C．管理D．下达命令（2）根据费特勒对领导方式的研究，下列哪些因素不是影响领导行为的主要因素？（）A．领导者-成员关系B．任务结构C．下属的成熟程度D．职位权利（3）下面哪种理论关注下属的成熟度（）A．情境理论B．菲德勒的权变理论C．途径-目标理论D．领导生命周期理论（4）根据赫塞和布兰查德的领导生命周期理论，当下属处于第二阶段，即没有工作能力，却愿意工作时，领导者应采取（）A．指示型领导B．推销型领导C．参与型领导D．授权型领导（5）处长大李任现职已有五年，其业绩在局里颇有口碑。大李为局长老王一手提拔，两人相处一向融洽，但最近却出现了一些不和谐的征兆。大李私下抱怨老王不给自己留面子，在下级面前对自己呼三喊四，对自己的工作也干预太多；老王则觉得大李翅膀硬了，不像过去那样听话了。根据领导生命周期理论，你认为老王应当采取下述哪种领导方式较为合适？（）A．高工作、高关系B．高工作、低关系C．低工作、高关系D．低工作、低关系（6）不少人分不清管理和领导这两个概念的差别。其实，领导是()A.对下属进行授权以实现组织既定目标的过程。B.对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的过程。C.通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程。D.通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行动方案去努力实现组织目标的过程。（7）某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：()

A．1-1型B．1-9型C．9-1型D．9-9型（8）某企业多年来生产任务完成一直都不太好，员工收入也不算很高，但经理与员工的关系却很好，员工也没有对领导表示不满。该领导很可能是管理方格中所说的()

A．贫乏型

B．俱乐部型

C．任务型

D．中间型（9）根据领导者运用职权方式的不同，可以将领导方式分为专制、民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是（）A．纪律严格，管理规范，赏罚分明B．组织成员具有高度的独立自主性C．按规章管理，领导者不运用权力D．员工关系融洽，工作积极负责，富有创造性（10）领导力的来源包括两方面：位置权力和个人权力。请找出以下类型权力中属于个人权力的部分：()A．惩罚权B.模范权C.合法权D.奖赏权3.简答题(1)简述领导与管理的区别。(2)如何提高领导者的影响力(3)简述领导生命周期理论。(4)“途径—目标”理论认为，有哪几种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用?(5)领导授权的技巧主要有哪些？(6)试分析我国职工中存在的“端起碗来吃肉,放下碗来骂娘”(即生活有明显改善,不满却反而增加)的现象,主要原因是什么呢?4.论述题（1）怎样做才能提高领导工作的有效性?（2）领导工作具有很强的艺术性，你认为领导者在领导过程中主要应该注意哪些方面？5.案例分析题案例一：苏·雷诺兹的困惑苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？

讨论：（1）影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？（2）为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？案例二：权力的来源保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。讨论：（1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？（3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？案例三：上级与下级聚焦一：江南某矿务局，下辖十几个矿、厂，职工及家属总数近10万人。赵局长和钱书记均系60年代的大学毕业生，两人共事多年，以前钱书记曾任局长，而资历略浅的赵局长曾是排在他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长（经理）负责制已经成为社会潮流。赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固执己见。

对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令人尴尬或不悦，厂长（经理）前所未有的权力（尤其体现在财权和人事权上），更使钱书记有挥之不去的“转行吃亏”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。于是有关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并非空穴来风，毕竟，想干点事，就不可能万无一失不出继漏。于是上面几套班子轮番来查。调查期间，矿务局下属的厂矿人心浮动，议论纷纷。半年之后，赵局长被宣布无事，重操权柄，而代价却是，半年中，全矿务局煤炭减产1000多万吨，赵局长在吸取教训的同时也挫伤了积极性，从此不再埋头苦干，而是注意给自己寻找退路。

聚焦二：某地推行大社会小政府，大多数厅局改制为公司，某公司党政两位领导孙书记和李总经理均年过半百，原本也想有一番作为。因为两人此前并不相识，性格也各不相同，加上公司中并不单纯的人际关系使他们从一开始相处，就心怀戒心，在用人、立项、投资以及公司内体制变革等方面意见均有分歧。意见分歧本属正常，但可怕的是，孙李两人彼此都把自己意见的最后被认可，看成是权力归属的象征。这时候，意见的正确与否已不重要，志在取胜的心理伴随着日夜不息的提防与阴谋，公开的争斗交织着绞尽脑汁的暗算。孙对李的经济问题耿耿于怀，企图从这里打破缺口，于是小题大做的事不断；李对孙也毫不手软，他对孙顶风冒雨暗中钉稍。两人都不放过任何一个向上级诉说对方、“揭发”对方的机会，参与市场竞争的公司渴望凝聚与奋进，却因为主要领导的深刻矛盾而一次次坐失良机，结果两人都被调离。

聚焦三：周同志长期在基层做技术工作，是一位“硬专家”。担任市长以后，有权了，但与“私”字无缘。他家四口人，住两间不到28平方米的房子，低于市区居民平均住房水平，这两间房是他原工作单位的职工住房。市政府机关先后三次分给他120多平方米的住房，他都谢绝了，他说：“机关那么多人住房紧张，我不能搬。”“有些老同志住房问题还没有解决，有房子先给他们。”1999年10月，周率领市政府代表团访问法国，回来时对代表团秘书长说：“我的外汇全部上交，一分不留。现在国家外汇这么紧张，我不能花外汇买外国货。”他先后出国三次，没带过一件“洋货”，结余外汇都上交了。他女儿爱听音乐，几次请求父亲从国外带一部收音机，但他最后买的还是国产的。他从不利用职权为家属谋取私利。他有权，都用在为市民谋福利上了。以前，该市烟尘重，环境监。交通拥挤，噪声严重。仅几年，在周市长和市