彭氏管理之道课件

国际视野，本土思维我的管理之道：国际化视野，本土化操作彭鸿斌彭鸿斌前 言

为何叫彭氏整合企业管理模式？ 大师的教诲 我独特的创业实践经验、高层管理经验，自以为可以整合一门”独到武功”--以本土民营企业家功底修炼美国企业管理精华武术。整合：提炼、归纳、整理、集中、整体、系统、一体化 共２０天的课程，本讲座为３天彭鸿斌说 明１、讲座是启发思维，不作定论。抛砖引玉，一起研讨。2、真理是相对的，任何一个结论可能都找得到相反的实例，但这并不说明我的结论没有指导意义。彭鸿斌说 明 现代汉语的：听 与古代汉语的：听彭鸿斌用四条连续不断首尾相接的直线把平面上的九点连起来.........彭鸿斌

答案.........开放思维彭鸿斌管理基于企业有限的资源RBV：Resources-basedview资源有限，高效利用彭鸿斌第一部分彭鸿斌１、20年中国市场的发展１、８０年代－杂牌对杂牌、９０年代－名牌淘汰杂牌、２１世纪－名牌淘汰名牌２、竞争特点：８０年代－产品间竞争、９０年代－品牌间竞争、２１世纪－知识竞争（都是名牌，知识及人才竞争为主）３、三代企业家：８０年代－政治家型、９０年代－技术专家型（全面）现在６０岁、２１世纪－职业型（非全才，联想的郭为、杨元庆－很高教育，经验缺乏）。４、过去是大鱼吃小鱼，后来是快鱼吃慢鱼，现在是鲨鱼吃鲨鱼（张瑞敏）彭鸿斌学会放弃与遗忘不要留恋创业经验创业成功的公司总经理如能及时转变，将是无价之宝：年轻（平均３０出头），具有全面才能而适应职业化要求。彭鸿斌２、公司发展五阶段论彭鸿斌

需要国际化的视野，本土化的操作 而２００２年、２００３年是最重要的２年３、未来竞争彭鸿斌第二部分彭鸿斌１、“大”与“强”的辩证关系“大”“强”“大”：“强”：规模大，产量大，销量大，名气大，投资力度大，市场覆盖面大，销售/服务网点多适用于有明显规模经济效益的行业管理好，人员稳定素质高，运作效率高，成本控制好，利润率高，投资回报率高适用于所有行业孔府家酒、爱多、三株大，但消亡了；微软不大，但市值全球第一彭鸿斌２、管理为何重要？“在竞争性的经济中，管理人的素质及其工作，决定着一个企业的成败，或者说决定着一个企业的存亡”“将管理者和其它人区分开的最重要的职能就是他的教育作用。只有他才被人们要求帮助其他人获得远见和能力，使这些人的表现达到高水平。按照最彻底的分析，只有这种远见和道德责任才真正定义了管理者”“管理责任的五大基础：制定目标、组织、激励和沟通、衡量，以及使人得到发展。在每一个方面，都必须采取正确行动以确保正确的精神遍布整个管理组织”

―PeterDrucker<<管理的实践>>、<<管理：任务、责任和实践>>彭鸿斌管理需要一个科学、有效的管理模式

为何需要科学、有效的管理模式？

Baldwin自行车ＣＡＳＥ（印发ＣＡＳＥ）问题：１、要不要接这个订单？２、如果Baldwin自行车公司目前没有富裕资金，为接这个订单，要筹资多少？彭鸿斌彭鸿斌彭鸿斌管理需要一个科学、有效的管理模式

为何需要科学、有效的管理模式？计算解答 １、需要７１５０００美金额外资金 ２、可以接说明： １竞争到高级阶段，决策基础不能凭借感觉，要更多科学。 ２最后判断需要艺术，但科学为主，艺术为辅。 ３营销创新是以科学为基础，以艺术决胜负。彭鸿斌

高于自由市场调节收益率的存在将刺激对一个产业的资本输出：新竞争对手的加入或者原有竞争对手追加投资。 一个产业中竞争作用力的强弱决定这种投资涌入的程度并且使收益保持在自由市场收益水平，也因此限制了公司保持高于平均收益的能力。MichaelPorter<<竞争战略>> 沿用老办法的企业最先死菜，管理出效益将成为众多企业的必然选择。自由市场调节收益率彭鸿斌３、关于管理企业管理的目的：永远把经济绩效放在首位企业管理的任务：三大任务 １实现机构的特定宗旨和使命，企业而言即为经济绩效； ２使机构内的各项工作具有”生产力”,使员工能有所成就； ３掌握机构带来的社会冲击，并履行其社会责任。 在履行这三项任务时，必须兼顾”现在”与”将来”:维持现在的绩效，顾及将来的绩效、成长和变化。任何一个管理问题的解决都必须考虑当前急需及对未来的影响。如总经理的任命与选拔就具有实质意义（当前）和象征意义（长远）。彭鸿斌企业管理工作工作五要素 １设定目标 ２组织 ３激励和联系沟通 ４测度衡量 ５培养人才包括培养自己彭鸿斌

１审慎研讨企业的使命２为机构设定标准及型样（为企业各项关键性业务提供境界与价值）３建立及维护人力资源包括企业文化４建立及维护各种”关系”５企业象征６培养接班人集团高层管理的主要任务彭鸿斌高层管理必须的４种性格特点： ”深谋远虑者”－规划 ”务实者”－踏实 ”亲民者”－凝聚 ”前锋者”－创新高层管理需要互补的团队： 高层管理必须是一个团队，各种所需的企业性格在团队成员中互补集团高层管理性格及团队需要彭鸿斌企业战略客户如何看待我们及我们的产品的的？顾客需求调研市场细分营销组合整合传播顾客满意我们的工作流程是否与竞争战略一致？质量合格率/满意率、生产周期、系统速度、物流管理、信息管理财务收益目标现金流量状况销售额、利润率增长速度净资产回报率我们的特别资产是什么？如何保持长期的优势？品牌管理公共关系竞争优势人力资源管理情景领导学习型组织系统思考具体的目标行为准则价值、理念日常出现的足以影响战略的信息或者变化趋势客户务财产资特管理控制彭氏整合管理模式别学习新创能内力部运作流程彭鸿斌一蕴六，六即一，六脉神剑整合武功念一部经，修三大命门一经：核心竞争力-企业家的境界+企业的执行力三命门： 目的-企业的使命，大象要去哪里？ 途径-走何路到我们的目的？战略、策略组合 执行-具体计划（6个方面）三方面必须均衡协调彭鸿斌企业是一个系统，

首先必须准确掌握及妥善处理系统内各个环节间的互动关系，整个体统才有最大效益。单单改进某个环节，达不到整体效果（整合系统、整体系统）；其次，必须集中有限的资源，把有限的资源用在系统中最重要的地方，以求达到最大的效益（找出制约因素，改进制约因素，如瓶颈理论、短桶板理论）；最后，问题愈复杂，解决办法愈是要简单，简单到接近常识的地步（联系实际）。彭鸿斌生产力更接近目标的行动－生产力每天、每时、每次问自己？ 这（任何）工作是否有生产力？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。

EliyahuM.GoldrattandJeffCox<<目标>>彭鸿斌第三部分彭鸿斌管理之道—追求卓越彭鸿斌管理者应围绕企业战略，从六个方面来考察企业的健康状况，把握企业正确发展命脉。一个中心－武功风格，六个基本面－武功招数一、财务管理二、客户管理三、内部运作流程管理四、学习能力管理五、特有资产管理六、管理控制系统中心：企业战略彭鸿斌１、竞争理论彭鸿斌竞争压力模型彭鸿斌

现有企业间的竞争

——什么情况下竞争更激烈彭鸿斌替代品的威胁彭鸿斌供应商的讨价还价能力彭鸿斌用户（渠道用户和最终用户）的讨价还价能力彭鸿斌市场形势与竞争状况彭鸿斌竞争状况的演变与影响进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！彭鸿斌

商场上的生物链—“社会生态系统”彭鸿斌市场竞争与战略战术彭鸿斌圣象竞争战略探讨圣象康树－非主流市场－富裕型消费者－心理因素圣象钻石－次主流市场－小康型消费者－功能/心理因素波瑞地板－主流市场－温饱型消费者－价格因素彭鸿斌２、核心竞争力理论彭鸿斌C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔对企业核心竞争力的定义：“

corecompetenciesarethecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies”

根据对全文精神的通篇理解，我们把该定义译为：企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

核心竞争力经典含义与特性彭鸿斌C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔对企业核心竞争力的定义：原文接下去还提出，“ifcorecompetenciesisaboutharmonizingstreamsoftechnology,itisalsoabouttheorganizationofworkandthedeliveryofvalue”（“如果核心竞争力是关于多种技术流之协调益合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”）。这句话对于理解C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔的“核心能力”定义十分重要，遗憾的是常常被国内学者所忽略。实际上，原文通篇所强调的都是公司核心能力的两个方面：技术方面和组织方面。核心竞争力经典含义与特性彭鸿斌C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔识别公司核心能力的三项测试指标：

※核心能力为企业进入范围广阔的多个市场提供了潜在通路；

※核心能力应该能够为最终产品的消费者福利作出重大贡献；

※核心能力应该为竞争对手所难以模仿。 核心竞争力经典含义与特性彭鸿斌核心能力是企业的独特专长；核心能力具有不可占用性；核心能力具有不可复制性；核心能力具备充分的用户价值，能够为公司客户提供根本性和实制性的利益和效用；企业核心能力特征彭鸿斌核心能力应该能够衍生多种强势产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力；个性化的“管理遗产”和超强的路径依赖；核心能力是企业的无形资源；核心能力是支撑企业长期竞争优势的关键性能力，是企业持续超平均利润的源泉。企业核心能力特征彭鸿斌

企业竞争力作为组织的系统能力，内涵三层结构：企业竞争力的深层内核是企业理念、文化、制度和机制；企业竞争力的中坚是企业的核心专长和核心能力；企业竞争力的外势则是企业的各种竞争优势。 竞争力的结构三者的基本关系是：企业理念、文化、制度和机制，识别、教育和生成企业的核心能力衍生出企业的各种竞争优势。而企业的竞争优势又反过来巩固和强化企业的核心专长和核心能力也将对企业理念、文化、制度和机制形成有机互动。我们可以把企业的生存和发展形象地理想为：企业理念、文化、制度和机制是企业的根和内核，根的生机和内核的能决定着中间层的厚度和张力，中间层的厚度和张力决定着企业竞争优势能延伸的边界。企业竞争优势的边界所及，就是企业现实的生存空间和成长边界。企业理念、机制与文化核心专长与职能各种竞争优势彭鸿斌“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份力气。”寓言１一只火鸡和一头公牛在聊天。“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。彭鸿斌寓言１这个故事的寓意是……牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。彭鸿斌你可以凭运气得到奶酪，但不一定能永远保有它。有一天，你可能会不幸到问下面这个问题：谁动了我的奶酪？彭鸿斌３、产业价值链理论彭鸿斌产业价值链概念（找到核心增值环节）织布印染制衣分销零售棉花纤维纺纱彭鸿斌牲猪养殖合作社的基本要素养殖户信用社政府原料商饲料企业经销商种猪厂兽医站猪贩子防疫，治病资金资金信息原料饲料出栏资金，流通养殖户彭鸿斌

宜家经营方式

瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力形成独特的一组经营活动的组合方式，形成宜家经营方式（参阅图）确立起宜家家具的使命，成为家居市场独特的供应商，采购者，设计者与创造者结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命彭鸿斌宜家公司活动体系图有限的顾客服务在生产成本上集中的家庭设计顾客自己组装组合式家具设计未来购买增加的可能性有限的销售人员有巨大停车场的郊区现场低生产成本现场的大量贮存顾客自选顾客自己运输高速通行的储运仓库库存中的大多数商品年周转库存从长期供给看的100%的外购

能够解释的目录，富有信息的展览及标签易于运输及组装“未配套的”配套元件组装易于生产的广泛多样化更多的即兴购买彭鸿斌强化木地板产业链(主产品。不含配套产品如胶水、地垫、踢脚板、扣板等）森林HＤF胶粘剂耐磨层款式纸平衡纸原材料裁切压板浸渍分销客户成品彭鸿斌第１套招数彭鸿斌一、财务管理企业的首要目的是对投资人有满意的财务回报，分歧无非是长期还是短期的考量。彭鸿斌１现金流量分析Cashflow一个企业是否生存下去的最后一关通常是看它是否濒临入不敷出、资不低债的状况。赚钱的企业也可能随时关门。以地板运作举例:中国：１２月推迟到１月底到货，３月付款，４月才是销售旺季，时间差。本来是好生意也得关门。美国：按照破产法，任何一项欠债未能如期归还，债主便可申请债务人的破产，其资产就要被冻结。法律同时又设计了破产保护制度，使债务人获得时间筹措资金还债或与债权人谈判谅解。彭鸿斌2销售增长率、运营收入

要高过市场自然增长率才能说明管理层的价值。 比如强化木地板，市场增长４０％，而我们增长才２０％，就说明：１、管理层问题；２、或者公司资源不够彭鸿斌3净资产回报率ReturnonNetAsset

净资产回报率是衡量企业对投资人所做贡献多少的一个重要的尺度。产品利润率的大小、资产的周转的快慢以及企业负债状况都直接影响净资产回报率的高低。彭鸿斌目标是经济绩效（赚钱），衡量指标有三个，所有其他营运规则都可根据这三个指标发展出来

有效产出(throughput)：整个系统透过销售而获得金钱的速度。存货(inventory)：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。营运费用(operationalexpense)：系统为了把存货转为有效产出而花的钱。表达目标的方式：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。Operationalprofit<＝>+Throughput–Inventory–Operationalexpense营运利润<＝>+有效产出－存货－营运费用有效产出是收进来的钱，存货是内部积压的钱，营运费用是付出去的钱彭鸿斌I资源输入O输出存货圣象系统（制造、销售）

IO有效产出：从I到O的速度从I到O的营运费用彭鸿斌财务知识ＡＢＣ财务会计、管理会计ＡＢＣ彭鸿斌1.财务会计及财务报表的基本概念彭鸿斌什么是会计？会计是商业的语言，藉著它我们可以清楚的了解企业的财务状况(偿债能力，亦即风险)经营成果(获利能力)现金流人流出的情况彭鸿斌标准资产负债表

资产负债及所有者权益

12/31/0012/31/00

12/31/0012/31/01现金$100$110短期贷款$200$220应收帐款150165应付帐款100110存货250275长期负债300330净固定资产600660所有者权益500550总额$1,100$1,210总额$1,100$1,210

彭鸿斌

2002

2001营业收入 $5,700 $6,600销货成本

4,000

4,800毛利

$1,700 $1,800销售费用 $1,120 $1,200管理费用

400

440销管费用总和

$1,520 $1,640经营利润(亏损) $180 $160其他收入(费用)

80

130税前利润(EBT) $260 $290所得税(T) 80

85净利润(NI或E) $180

$205标准利润表彭鸿斌会计信息的功能：汇总分析为提高经营效率，企业必须以会计信息为基础进行规划，监控实施，并作必要调整。(降低生产成本，创造利润)做为一个各种经济合同的汇聚，企业与利益相关者为了降低合约成本，往往要利用会计信息来建立合约并监控合约的执行。(降低合同成本)委托人(股东)可以用会计信息来衡量代理人(经理人)的表现并作为奖励(惩罚)代理人的依据，(降低代理人成本)会计信息可以被用来分析公司的价值。(降低信息成本)彭鸿斌2。概念架构及记帐方法彭鸿斌主要会计方程式资产=负债+所有者权益

A=L+OE利润=收入–费用

NI=Rev-Exp期末未分配利润=期初未分配利润+本期利润-本期股息

RE(期末)=RE(期初)+NI-Div彭鸿斌3。资产评价彭鸿斌资产及负债的表列通常按流动性(Liquidity)排列流动与非流动项目的区分取决于该项目在营业周期(Operatingcycle)或一年孰长内的变化.营业周期=由现金转换为存货,再转换为应收帐款,再转换为现金所需的时间.营运资金(Workingcapital)=流动资产减流动负债;流动比率(Currentratio)=流动资产除以流动负债.现值(Presentvalue)概念对非流动项目较为重要.彭鸿斌营业周期:流动或非流动项目的划分依据应收款现金存货

进货收款

销货彭鸿斌八项资产减值准备：成本与市价孰低法的体现坏帐准备短期投资跌价准备存货跌价准备长期投资减值准备固定资产减值准备无形资产减值准备在建工程减值准备委托贷款减值准备彭鸿斌4。现值概念，负债及股东权益彭鸿斌货币的时间价值(现值概念)今天所收到的一元和未来所收到的一元并不等值，因为下列因素的影响：1。风险-到期无法收回2。通货膨胀-货币的购买力减少3。机会成本-今天的现金可用于投资并产生回报这三个因素可经由利率(interestrate)的高低反应出来。货币的现值(Presentvalue,PV)及未来值(Futurevalue,FV)的差异即为货币的时间价值。彭鸿斌未来值的计算未来值衡量现在P元在特定的利率水平k之下，经过N期后的价值。其计算公式为：

单利法：FN=P(1+kN)

复利法：FN=P(1+k)N彭鸿斌未来值计算例题例题：今有5,000元本金存入银行定期帐户，年利率为6%，每月计息一次。一年后该帐户将有多少金额？

解答：P=5,000;N=12;k=0.5%(注意：每月为一期，月利率为0.5%).以复利法计算：FN=P(1+k)N=$5000(1.005)12=5000(1.061678)=$5308.39(如用单利计算则到期值为$5,300).彭鸿斌现值的计算现值为未来值的倒数。如果X元在k利率N期后的未来值为Y元，则未来Y元的现值为X元。其公式为：P=FN/[(1+k)N]例题：你拥有一张债券，该债券不付利息，但在三年后到期时将给付$10,000元。你因急需现金，决定出售该债券给银行，银行愿意以年利率9%的折现价格购买。请问你可获得多少现金？

解答：P=10,000/[(1+0.09)3]=10,000/1.295=$7,722或查现值表(N=3;k=9%),得出现值系数0.7722,然后10,000x0.7722=$7,722彭鸿斌中国企业股东权益的内容股本(Capitalstock,面值部分)资本公积(Additionalpaid-incapital)–溢价发行部分,捐赠实物资产,资产评估增值等.盈余公积(Earningsreserves)–由利润中提取法定公积金任意盈余公积公益金(利润的5%-10%)未分配利润(Retainedearnings).彭鸿斌美国企业股东权益的内容股本(Capitalstock,面值部分)资本公积(Additionalpaid-incapital)–溢价发行部分,捐赠实物资产等.未分配利润(Retainedearnings).1+2通称缴入资本(Paid-Incapital,orContributedcapital)因此:OE=CC+RE彭鸿斌5。现金流量表彭鸿斌现金流量表的目的主要目的是在反映企业在一定会计期间内现金及现金等价物(Cashequivalents)的流人及流出的情况。现金等价物是指企业持有的期限短，流动性强，易于转换为已知金额现金，价值变动很小的投资。彭鸿斌现金流量表的主要内容编制现金流量表必须有:期初及期末资产负债表,本期利润表,及其他补充说明.三种活动会引响现金流量（来源及使用）：经营活动（Operatingactivities）投资活动（Investingactivities）筹资活动（Financingactivities）经营活动的现金流量可以直接法（Directmethod）或间接法（Indirectmethod）来编制。彭鸿斌现金流量的概约举例圣象现金流量：经营活动：净结果投资活动：净结果筹资活动：净结果圣象现金流量净结果：投资净现金流＋营业利润＋发行股票净收入彭鸿斌现金流量表的公式现金=-非现金流动资产-非流动资产+流动负债+非流动负债+缴入资本+(收入–费用)–股利为某项目的变化,亦即期末余额减期初余额(收入–费用)与流动资产/负债通常与经营活动有关非流动资产的变化通常与投资活动有关.非流动负债与缴入资本的变化通常与理财活动有关.彭鸿斌Cashiskingandqueen企业的辅助机构及人员（如财务、行政等）必须深刻了解产业、产品及销售、客户，拜访客户，感受市场。他们及其工作与业务和生意的联系与相互依存关系常被忽略。财务总监可能带领１小小组在密室工作１０天，出来厚厚一份报告。这很好，但他们需要更多地融合到企业生活中去，寻找生意的本质所在。彭鸿斌6。财务报表分析彭鸿斌财务报表分析方法比较法纵向比较分析：时间序列分析定项多期分析定基百分比分析（基年为100）结构百分比分析（主营业收入为100）横向比较法：同类公司比较比率法变现能力（短期偿债能力）比率：流动比率（Currentratio),速动比率(Quickratio)彭鸿斌

简明比较利润表

2002

%

2001

%营业收入 $5,700 100.0 $6,600 100.0销货成本

4,000

70.2

4,800

72.7毛利

$1,700

29.8 $1,800

27.3销售费用 $1,120 19.6 $1,200 18.2管理费用

400

7.0

440

6.7销关费用总和

$1,520

26.6 $1,640

24.9经营利润(亏损) $180 3.2 $160 2.4其他收入(费用)

80

1.4

130

2.0税前利润 $260 4.6 $290 4.4所得税

80

1.4

85

1.3净利润

$180

3.2

$205

3.1

结构百分比利润表彭鸿斌简明比较资产负债表

2002

%

2001

%

现金 $200 3.5 $300 4.5存货 1,000 17.5 800 12.1厂房设备(净额)

3,000

52.6

3,200

48.5总资产

$4,200

73.6

$4,300

65.1应收帐款 $800 14.0 $1,000 15.1长期负债 3,000 52.6 1,500 22.7权益总额

400

7.0

1,800

27.3负债及所有者权益

$4,200

73.6

$4,300

65.1结构百分比资产负债表彭鸿斌财务报表分析方法（续）长期偿债能力比率：资产负债率，运用资本负债率[总负债/（长期借款+股东权益）]，产权比率（负债权益比），利息保障倍数（Timesinterestearned–EBIT除以息费用)盈利能力比率：销售净利率，销售毛利率，资产净利率，资产报酬率（ReturnonAssets,ROA,=EBIT除以平均总资产），权益净利率（ReturnonEquity,ROE,=净利除以平均股东权益）资产管理（效率）比率：应收帐款周转率，存货周转率，总资产周转率（主营业收入除以平均总资产）彭鸿斌财务报表分析方法（续）比率分解法（杜邦分析DuPontFramework):ROE=销货报酬率*总资产周转率*资产权益比率其他常用财务比率或指标：股支付率（Dividendpayoutratio),市盈率(Price-earningsratio,P/E),帐面市价比(Book-to-marketratio,B/M)，每股净利(Earningspershare,EPS)彭鸿斌财务报表分析的缺陷企业包含多个部门多数企业希望优于产业平均值资产负债表因通货膨胀而失真季节性因素不易反映财务报表被蓄意扭曲企业间的经营及会计实务有异比率的好坏难以客观认定多个比率的综合评分不易达成彭鸿斌7。成本分析及财务规划彭鸿斌成本的分类成本可从不同角度加以归类：产品成本(Productcost)或期间成本(Periodcost).产品成本包括：直接材料（Directmaterial)，直接人工(Directlabor)，及制造费用(Manufacturingoverhead)直接成本(Directcost)或间接成本(Indirectcost)可变成本(Variablecost,VC)，固定成本(Fixedcost,FC)，或混合（半可变Semi-variable）成本。彭鸿斌固定及可变成本VC随产量（X）增加而增加（VC=aX).其中a为单位可变成本（UnitVariableCost,UVC),是一常数。FC为一常数，不随产量（X）增加而增加。但单位固定成本（UnitFixedCost,UFC)则随X增加而减少。彭鸿斌$2,000-1,800-1,600-1,400-1,200-1,000-800-600-400-200-0-|||||成本(COST)产量(VOLUME)

50100150200250固定FC可变VC半可变SVC总成本习性总成本TC彭鸿斌Slide16-15数据总固定(TFC) $400.00单位可变(UVC) $6.00单位售价(UP) $8.50

50100150200250$2,000-1,600-1,200-800-400-0-单位收入160=盈亏平衡成本亏损区亏损利润区利润收入或成本金额盈亏平衡分析彭鸿斌现金流平衡点除了成本和利润的盈亏平衡点外，别忘了现金流入、流出的平衡点。彭鸿斌改善利润的主要途径降低单位可变成本降低固定成本–减低经营杠杆提高售价–考虑客户需求的价格弹性增加销量–最常的做法彭鸿斌财务规划及控制的主要内容1。战略规划(Strategicplanning)：为了达成企业的主要目标所订出在未来几年内计划完成的项目及有关的资源配置。2。预算(Budgeting)：企业在下一年度内进行各种活动所取得及使用资源的详细计划。3。衡量及报告(Measuringandreporting)：在计划执行过程中的监控措施。主要目的在及时发现问题以便采取必要的调整措施。4。评估考核(Evaluation)：根据执行的表现，对参与者进行奖惩以达激励效果。

彭鸿斌战略规划的主要目的1。评估及检讨现有项目。2。考虑是否应该加入新的项目。3。使用正式的战略规划系统来协调各不同的项目。彭鸿斌預算的功用1。作為协调多个短期计划的工具。2。作为和各责任中心主管间沟通的工具。3。作为激励各级经理人完成任务的工具。4。作为各类现行活动的控制指标。5。作为评估责任中心经理人效益的基础。6。作为教育职工的工具。彭鸿斌总预算(MasterBudget)的组成部分1。经营预算

A。销售预算(销货收入预算，销售管理费用预算，广告预算，按区域编列的费用预算等)

B。生产预算(直接人工预算，直接原物料预算-存货，进货，销货成本，按车间编列的制造费用预算等)。

C。其他预算(行政管理预算，研究开发预算等)2。现金预算-编列预期现金来源及使用。3。资本预算(按各不同项目单独编列的预算)。彭鸿斌现金预算(CashBudget)的编制两种编制现金预算的方法：1。根据预算的资产负债表及利润表进行调整以得出现金的来源及使用。这种方式和通常编制现金流量表的方式相同。2。根据其他各种预算直接计算出与现金有关的部分并得出在某一期间的现金来源及使用。彭鸿斌8。资本支出决策彭鸿斌

资本投资(预算)过程1。鉴别：寻找机会并产生投资计划。投资类型包括必备性投资，重置性投资，扩充性投资，及业务多元化投资。2。评估：估算项目相关的现金流及适当的折现利率。3。选择：选择决策法则。通常使用的法则包括净现值(NPV)法，获利指数(PI)，内部回报率(IRR)，及投资回收期(PBP)。4。执行及追踪：建立审计及追踪的适当程序。效益评估通常包括监控现金流的金额及发生时间，检验该项目是否仍符合当初选择的标准，决定是否继续或终止。彭鸿斌凈現值(NPV)法的應用

基本公式：NPV(k,N)=-CF0+CF1xDF1++CF2xDF2+...+CFNxDFN

其中CFt

在t期时的现金流，第0期为资本投资期，故现金为负值；DFt

为折现系数，即1/[(1+k)t]

基本法则：如NPV为正值，该项目可以投资；否则应予拒绝。彭鸿斌NPV法举例月光公司考虑开发一个新产品。为生产该产品，月光必须投资2,360,000元购买一个特别设备。该新产品在未来五年的每一年底可产生以下的净现金流：832,000;822,000;692,000;554,000;466,000.该新产品的预期寿命为五年，第五年底的现金流中已包含了出售设备的影响。月光估计这个项目的资金成本(也就是要求报酬率，RRR)为10%。问：月光应上这个新项目吗？彭鸿斌NPV法举例解答解答：NPV=-2,360,000+(832,000x0.9091)+(822,000x0.8264)+(692,000x0.7513)+(554,000x0.6830)+(466,000x0.6209)=263,293因NPV为正值，所以应该上这个项目。

彭鸿斌回收期法(PaybackPeriodMethod)定义：回收期为项目预期现金流量总额等于项目初始现金流出所需要的期数，通常以年来表示。也就是收回原始投资所需的时间。

基本法则：如果回收期短于某一事前设定的期间(分界期)，则接收该项目；如有几个相互排斥的项目则选择回收期最短者。

彭鸿斌回收期法的优缺点回收期法的主要缺点：1。忽略了现金流的时间性。2。忽略了风险的不同。3。无法使公司的权益价值最大化。回收期法的优点：1。简单容易使用。2。对回收迅速的项目有特别偏好。彭鸿斌折现回收期法(Discountedpaybackperiod)定义：折现回收期亦称为经济回收期，乃指项目预期现金流量的现值总额等于项目初始现金流出所需的期数。折现回收期比普通回收期要长。

基本法则：与普通回收期法相同。

缺点：虽然考虑到了回收期内的时间及风险因素，但回收期外的部分则仍然被忽略。彭鸿斌内部回报率法(InternalRateofReturn,IRR)定义：IRR为使项目NPV等于零时的折现率，即：NPV=0=-CF0+CF1

/(1+IRR)1+CF2

/(1+IRR)2+...+CFN

/(1+IRR)N通常IRR无法直接计算，必须用试错方式找出答案。

决策基本法则：当IRR高于项目的资金成本(即公司在类似风险水平下其他项目可获得的回报率)时，则接收该投资；否则加以拒绝。彭鸿斌IRR法与NPV法的比较前列黄浦公司投资方案的IRR及NPV可计算如下：

项目A项目B项目CIRR19.05%7.93%18.72%NPV191,39982,369232,006

如果这些项目具有互斥性，则IRR法会选择项目A，而NPV法会选择项目C。这种现象主要是由于不同项目的NPV对折现率的变化具有不同弹性的缘故。

IRR法的缺点：当未来的现金流有时为负值时，IRR可能是不可靠的。而且IRR可能不存在或不只有唯一解答。彭鸿斌人有两大遗憾：到死的时候钱没花完，钱花完的时候人还没死。所以要学好财务彭鸿斌9。风险，报酬，投资组合，及资本资产定价模型彭鸿斌风险(Risk)的基本概念投资的风险主要反映在实际利润有多大的可能性（概率）会低于预期的报酬。低或负报酬的概率越大，投资的风险也就越大。彭鸿斌概率分布期望报酬率ROR报酬率(%)100150-70FirmXFirmY彭鸿斌10。证券市场及各种筹资工具分析彭鸿斌资本及货币市场主要工具工具市场主要参与者风险到期日大约利率Treasurybills货币国家发行无风险91天至一年5Banker'sacceptances货币公司发行银行担保低风险180天内5.5Commercialpaper货币财务健全公司发行给大投资人低风险270天内5.5NegotiableCertificatesofdeposit(CDs)货币主要商业银行发行给大投资人风险取决于银行一年内5.6Moneymarketmutualfunds货币个人及企业持有，投资于国库券，CD，商业本票等低风险无到期日5.1Eurodollarmarkettimedeposits货币美国之外银行发行取决于发行银行之风险一年内5.6Consumercreditloans货币金融单位发行给个人风险不定不定不定彭鸿斌Treasurynotesandbonds资本国家发行无风险，但价格随利率变化而变化2-30年6.5Mortgages资本个人或企业向商业或储蓄银行取得风险不定30年以内7.4Stateandlocalgovernmentbonds资本地方政府对个人或机构投资人发行较国库券为高但大多税捐可免30年以内5.4Corporatebonds资本企业对个人或机构投资人发行风险取决于发行公司40年以内7.2Leases资本类似于借款后购买资产风险类似公司债券通常3-20年与债券类似Preferredstocks资本企业对个人或机构投资人发行较公司债风险高但较普通股风险低无限6-8Commonstocks资本企业对个人或机构投资人发行风险较高无限10-15

资本及货币市场主要工具(续)彭鸿斌各种资金来源的风险-报酬权衡

rf风险

RRR%

x

x

普通股

x

低质量公司债

x

高质量优先股

x

高质公司债

x

长期公债

短期公债

彭鸿斌11。资金成本的估算彭鸿斌资金成本(CostofCapital)的基本概念资金成本为企业进行资本支出决策的基本依据加权资金成本(WACC)由以下项目决定长期负债优先股普通股权益未分配利润新发行普通股税后WACC为分析重点从筹资的角度来看,当前的边际WACC应为分析的重点机会成本之考量彭鸿斌长期债券票面利率为12%,半年复利;发行价为$1,153.72;面额为$1,000;15年到期.Kd=?长期负债的资金成本Interestistaxdeductible,sokdAT=kdBT(1-T)=10%(1-0.40)=6%.较复杂的情况:Kd=LI(1-T)/CL为贷款总额,I为贷款年利率,C为实际可动用金额,T为税率彭鸿斌估计发行新股的资金成本,ke考虑发行成本(flotationcost)后使用DCF公式估计Ke

Ke=D1/[P0(1-F)]+g=[D0(1+g)]/[P0(1-F)]+g

=[$4.19(1+0.05)]/[$50(1-0.15)]+0.05=15.4%

F=发行成本(%)比较

Ke

和Ks

以决定因发行成本而需之调整15.4%-13.8%=1.6%估计最终之

Ke值=14%+1.6%=15.6%彭鸿斌计算加权平均资金成本WACC1加权平均资金成本(WACC)=WiKi无发行新股时WACC1=wdkd+wpskps+wceks

=0.3(6%)+0.1(9%)+0.6(14%) =1.8%+0.9%+8.4%=11.1%发行新股时WACC2=wdkd+wpskps+wceke

=0.3(6%)+0.1(9%)+0.6(15.6%) =1.8%+0.9%+9.4%=12.1%.彭鸿斌12。企业财务结构决策彭鸿斌公司U

公司L无负债

负债$10,000,12%资产$20,000 资产$20,000税率40% 税率40%比较无负债公司(U)及有负债公司(L)除负债(财务杠杆)不同外,两公司的经营杠杆,经营风险,EBIT的概率分布等均相同.彭鸿斌MM的基本结论有二:结论一:举债不影响企业的价值,即VL=VU结论二:举债会影响权益资金的成本,即

ksL=ksU+(ksU-kd)(D/S)无公司所得税时资本结构的影响彭鸿斌MM的基本结论有二:结论一:举债使得企业的价值增加,即VL=VU+TD.

结论二:举债使得权益资金成本增加但幅度较小,即ksL=ksU+(KsU-kd)(1-T)(D/S).公司所得税对资本结构的影响彭鸿斌反映在未来经营润(OperatingIncome,EBIT)的不确定性上.经营风险并不考虑财务的因素.经营风险可进一步分为经济风险及营业风险企业经营风险(BusinessRisk)概率EBITE(EBIT)0低风险高风险彭鸿斌影响经营风险的因素市场需求的不确定性(销售量).产出价格的不确定性.投入成本的不确定性.产品及其他可能担负的责任.经营杠杆的程度DegreeofOperatingLeverage,DOL).彭鸿斌

实务上决定企业财务结构时考虑的一些主要因素1。增长率及未来销售的稳定性。2。行业竞争的程度。3。企业的资产组成。4。企业面临的商业风险。5。所有者及管理者的控制能力。6。贷款者对该行业及该企业的态度。问：这些因素和破产成本及代理成本有无关系？彭鸿斌13。投融资匹配及流动资金管理彭鸿斌

投资及融资的匹配理财的匹配战略(MatchingStrategy):长期投资以长期融资支应，短期投资以短期融资支应。

匹配战略可避免以下两种风险：1。利息变化风险2。筹资风险彭鸿斌

匹配的融资战略投资融资长期资金短期负债固定部分季节性WCR彭鸿斌

稳健的融资战略投资融资长期资金短期负债固定部分季节性WCR彭鸿斌

进取的融资战略投资融资长期资金短期负债固定部分季节性WCR彭鸿斌改善企业流动性的途径改善企业流动性的途径：1。增加长期融资

(战略决策)增加长期贷款增加权益资本(发行新股)增加未分配利润(减少股利)2。减少固定资产净值-处分资产(战略决策)3。减少WCR

(经营管理决策)-控制WCR的金额及波动成为管理企业流动性的关键因素。彭鸿斌

现金管理的基本概念现金管理的主要目标：保有维持营业所需的最少现金。企业拥有现金的原因(A及B为主要)：

A。经营需要。

B。银行贷款的要求。

C。预防性措施。

D。投机性。现金预算可用来预测现金的充沛或短缺，为现金管理的主要规划工具。彭鸿斌

现金管理的主要技术1。现金流入及流出的同步化(Synchronization)。2。加速支票的变现。3。有效运用浮存(float)-公司帐面及银行帐面现金余额的差额。净浮存为支出浮存和收入浮存(邮寄浮存，处理浮存，转帐浮存)的差额。4。加速现金的收取-可设加锁信箱或鼓励客户使用电汇及自动转帐。5。决定何时及为何需要现金。6。严格控制现金支出。彭鸿斌

如何决定最佳现金余额？Baumol模型：使现金交易(每次借款或提款)的固定成本和持有现金余额的机会成本之和最小化：Fx(T/C)+i(C/2)F为每笔现金交易的固定成本，T为该期所需现金总量，i为市场有价证券的利率，C为现金余额。最佳现金余额为：C*=(2FT/i)彭鸿斌

应收帐款管理的基本概念1。企业的应收帐款(AR)可视为一种投资，它的金额越大所需的WCR就越大。2。应收帐款的大小取决于二个主要因素：赊帐销货的大小及帐款收回的速度。前者通常以平均每日销货(Averagedailysales,ADS)衡量,后者则以销货流通日数(Daysalesoutstanding,DSO)衡量。换言之，AR=ADSxDSO彭鸿斌

应收帐款管理的基本概念(续)3。企业通常使用应收帐款帐龄分析表(agingschedule)及对销货流通日数(DSO)的监控进行应收帐款的管理。4。DSO也称为平均收帐期(Averagecollectionperiod,ACP),等于365天除以应收帐款周转率。换言之，DSO=ACP=平均应收帐款余额/每日平均销货额。彭鸿斌

企业的信贷政策企业的信贷政策是影响销售的一项主要因素(其他包括定价，产品质量，广告等)，它包含了下列几个要素：1。信贷期间的长短，例如2/10,n/30。2。信贷标准：即要求客户必须符合的财务条件，也就是衡量客户的信贷质量或欠款不还的风险大小。客户的信贷信息常可由信贷协会取得。3。收款政策：尝试收回拖欠帐款的力度，包括催收函或电话等。彭鸿斌

企业的信贷政策(续)4。现金折扣的幅度。5。与欠款有关的潜在利润，例如欠款的利息及相关手续费。6。有关法律的规定，例如对不同客户采用不同的信贷条件可能违反。彭鸿斌

存货管理的基本概念1。存货管理主要包括了以下几个决策问题：最佳库存量为多少？何时应该采购？每次应采购多少？2。解答这些问题时必须考虑到与存货管理有关的成本，这些成本包括三大类：库存成本(carryingcost)订购成本(orderingcost)缺货成本(stock-outcost)库存成本随存货量增加而增加，但订购成本及缺货成本随存货增加而减少。彭鸿斌经济采购量(EOQ)的决定TIC=TCC+TOC=[(Q/2)C]+[(S/Q)P]

其中Q为每批订购量(Q/2为平均库存量)，C为每单位的库存成本，S为商品总需求单位，P为每次订购有关成本。解以上公式可得出最佳的订购量Q*(即EOQ,EconomicOrderingQuantity)：EOQ=Q*=[(2SP)/C]彭鸿斌经济采购量(EOQ)的图解成本采购量EOQTOCTCCTIC彭鸿斌14。股利政策彭鸿斌股东对股利的偏好:不同的理论股利无关论:股东对于企业是否发放股利并无所谓.股利或资本利得对股东而言并无不同.一鸟在手论(Bird-in-the-hand):股东认为股利的风险较资本利得为低.根据此一理论,高的股利支付率会降低权益的资金成本ks,并提高股价P0.省税论:低股利使企业获得高成长,因而给股东带来资本利得(反映在股价的提高上),并节省付税金额.资本利得可延后并以较低的税率缴税.实证研究结果并未支持以上任一理论.因此,企业的股利政策有很大的成分是基于企业的主观判断.彭鸿斌两个影响公司股利政策的因素“讯号”或“信息内涵”考虑:投资人视公司的股利增加或减少反映出经理人对未来盈余的预期.因此,企业不愿轻易增加股利,除非认为未来盈利能保持一个较高水平;不愿轻易减少股利,除非经营情况实在很糟.“客户形态”考虑(Clienteleeffect)

:投资人之所以选择投资某一公司是基于该公司过去的股利政策(譬如,退休者倾向于投资高分派率的公司).因此,公司不愿轻易改变股利政策而导致股东的损失.彭鸿斌15。兼并及收购彭鸿斌企业并购过程及中介机构并购阶段工作内容参与者

准备组建并购小组财务顾问，会计师，律师目标的选择及确定财务顾问确立收购主体财务顾问，会计师制定整体收购方案财务顾问，律师

实施目标公司评估及定价财务顾问，评估师，会计师并购谈判，签订合同财务顾问，律师股权，资产交割律师整合公司的重组(资产，业务，人事)财务顾问，会计师，律师彭鸿斌如何从收购企业中创造价值若要从收购企业中创造价值，至少要达成以下其一：增加目标公司资产所产生的现金流(CFA)。提高目标公司的销货成长率g。降低目标公司的加权资金成本WACC。彭鸿斌16。价值创造及财务战略彭鸿斌价值的创造及衡量市场增值(MarketValueAdded,MVA)=企业整体净现值(NPV)=企业资本的市值-使用资本MVA=MVC-CE经济增值(EconomicValueAdded,EVA)=税后营业利润-(使用资本

x加权资金成本)EVA=NOPAT–ICxWACC彭鸿斌价值创造主要可经由几个因素达成1。以投入资本税后回报率(ROIC)

为衡量的企业经营获利能力。ROIC=[EBITx(1-税率)]/投入资本=NOPAT/IC

2。以加权平均资金成本(WACC)为衡量的资金成本。WACC=[权益/(权益+负债)]xKE+[负债/(权益+负债)]xKD(1-税率)彭鸿斌价值创造主要可经由几个因素达成(续)3。企业的成长能力，以g为代表。

MVA=[(ROIC-WACC)xIC]/(WACC-g)

(ROIC-WACC)称为回报率差(ReturnSpread)彭鸿斌改善利润的途径ROIC=(EBIT/销货)x(销货/投入资本)x(1-税率)=(营业利润率)x(资本周转率)x(1-税率)

1。提高经营利润率2。加快资本的周转-减少应收帐款，存货，提高固定资产的使用效率。3。降低有效税率。彭鸿斌财务战略矩阵

现金充沛，销货成长率大于维持性成长

现金缺乏，销货成长率小于维持性成长创造价值，EVA为正值(亦即ROIC大于WACC)运用多余现金快速成长(进行新的投资，收购相关企业)。

分配多余现金(增加股利支付，股份回购)。削减股利支付。筹集新的资金(发行新股，增加负债)。减低销货成长至可承受水平(剔除低利及低资金周转率的产品)。

损害价值，EVA为负值(亦即ROIC小于WACC)

分配部分多余现金并利用其余现金来改善获利能力(提高资产使用效率，提高营业利润率-增加销量，提高售价，严格控制费用)。检讨资金结构政策(调整负债权益比率以降低资金成本)。如果以上措施失败，将企业出售。进行重大结构性调整或干脆停业。彭鸿斌17。企业财务政策彭鸿斌企业财务政策的建立步骤1。确定财务政策的关键因素2。从三个不同角度分析并诊断财务政策所可能带来的机会及问 题。 A。投资人的角度

B。竞争对手的角度

C。内部(管理者)3。根据FRICT架构，分析得失并选择最适当的财务结构彭鸿斌财务政策的关键因素Mix：各种不同资金(债务，权益)的混合度Maturity:企业资金的到期结构Basis:利息及股利应以固定或浮动利率为基础Currency:资金的货币种类Exotica:筹资工具的独特性ExternalControl:筹资所导致的外来控制权Distribution:发行,偿还,派息的渠道及策略

彭鸿斌投资人的角度：财务政策如何创造价值？投资人关心的指标：所有权结构短线利益债券评级股票价格市盈率(P/E)市值/帐面值比(M/B)资金成本(WACC)DCF值LBO值分拆值经营比率财务比率

彭鸿斌竞争对手的角度：财务政策如何提升企业的竞争优势？产业结构市场占有率经营效益财务结构债券评级股票价格市盈率市值/帐面值比资金成本股利政策财务比率

彭鸿斌内部(管理者)的角度：财务政策是否能支持管理者的理念及计划？成长目标成长方法战略优势及劣势资金需求持续成长率杜邦比率风险评估现象测试(模拟分析)资金成本彭鸿斌财务政策诊断及分析表

财务政策要素现有结构投资人观点竞争对手观点管理者观点评估及意见1.Mix

2.Maturity

3.Basis

4.Currency

5.Exotica

6.Externalcontrol

7.Distribution

彭鸿斌FRICT分析：选择最适当财务结构的基础弹性(Flexibility)：

能够满足不可预见财务需要的能力。财务弹性可以用不同的财务比率来衡量：债券评级，利息保障倍数，资本化比率，流动比率，可售资产。

风险(Risk)：

营业上可预见的变动。风险可以下列方式或比率衡量：EBIT-EPS分析，盈亏平衡点分析，EBIT的标准差，或Beta值。彭鸿斌FRICT分析(续)收益(Income)：比较各种财务结构所创造的价值。可以折现现金流(DCF)值，预期ROE，EPS，及资金成本等加以衡量。控制(Control)：受到股权分布及债务合约的影响，不同的财务结构可能导致企业控制权的变化。时机(Timing)：考虑目前的市场环境是否为采纳某一特定财务政策的最适当时机。同时要分析实施某一财务政策对未来融资活动可能造成的影响。市场环境可以债券回报曲线，利率走势，市盈率趋势等来衡彭鸿斌第２套招数彭鸿斌二、客户管理 一个企业的健康发展仅依赖财务尺度是不够的，因为财务数据的采集、分析都滞后于实际的形势，分月、季、年，运作反映企业的运作情况都有一个时间差，这是其一；其二，财务数据如毛利润率或净资产回报率是由许多重要企业活动产生出来的。 企业活动的中心是如何为客户提供满意的产品或服务，也就是近些年来西方企业界所说的为客户创造卓越的价值。彭鸿斌不断了解客户的需求、不断致力于为客户创造具有真正价值的产品与纯粹从财务角度看企业的发展同样重要。管理者需要了解所面对的是什么样的客户群，所提供的产品和服务在客户心目中是何种形象、定位。

彭鸿斌从客户的角度来看，通常需关心的有几个方面：提供产品或服务的及时性；质量和性能；服务，比如承诺履行好坏等；如何扩大客户群、如何通过更好的产品或服务加深客户忠诚度、促进销售业绩；客户满意度彭鸿斌营销：创造卓越客户价值一个中心：顾客两个基本点：价值和沟通客户价值：完整产品（核心、外围、外延）+完整体验（主观价值和客观价值、核心价值和附加价值；价值是客户可察觉的价值perceivedvalue）价值是营销的出发点和归属，价值就是竞争策略。彭鸿斌R：市场调研-比对手更接近真实。S:市场细分-主流、次主流、非主流。懂得放弃。T：目标客户群体-谁不是目标客户？谁是竞争对手？（抢同一目标客户群体的供应商）P：定位-与众不同及不同的程度VP：价值主张-简洁、清晰、有力地表达利益点彭鸿斌MM：营销4P组合+Power-产品是完整产品IMC：整合营销和整合传播： 整合4要点-以消费者为中心；统一信息；资源整合；内外并重 沟通3要点-接触、对位、持续IBC：整合品牌传播 品牌定位、个性、价值Monetary:财务资源匹配；ROI营销回报测算ImplementationandControl:执行和控制彭鸿斌

１、市场调研Research彭鸿斌了解情况，比对手更接近真实

彭鸿斌消费者行为

４种购买者1Value价值2Brand品牌3Price价格4Performance性能彭鸿斌市场调查，创新引导需求康树的目标客户群体是最高端，如何定位于客户心智 别墅规划设计原理俞孔坚认同于洪荒时代，定位于天地之间三点：个性张扬、天地之间、回归人性三种境界：追求形式、追求理念、追求感觉最富有的人没有需求，只有欲望，满足欲望。创新带动需求，比如不断换手机。康树产品如何迎合，如何配合别墅的设计 彭鸿斌

２、市场细分Segmentation彭鸿斌目标市场的选择—市场细分

彭鸿斌为什么要进行市场细分彭鸿斌市场定位与机会分析彭鸿斌优势与机遇匹配原则选取目标客户市场<<弯弯的月亮>>（２月１２日买于悉尼，中国人拉二胡，洋姑娘吹萧）二胡：以表现中低音及哀婉、悠长的旋律见长<<二泉印月>>（琵琶则以节奏快、高亢、清脆见长<<十面埋伏>>）萧：空灵、优雅的旋律（笛子就很明亮、欢快）表现主题与手段相配１、萧声先：营造空灵、朦胧、遥远、宁静的气氛２、二胡后：加强倾诉性，将主体一步步推向高潮。整体给人一种感伤、怀旧的调子。抒发离愁别绪和乡愁。如果用别的乐器可能不一定把它表达成感伤、怀旧的主题。将自身优势与业务目的相对照、相匹配才能最大程度获得效果。彭鸿斌市场份额市场规模大小中大小非主流市场次主流市场主流市场占有支配地位的小企业占有支配地位的中企业占有支配地位的大企业有竞争优势有竞争优势有竞争优势无竞争优势无竞争优势无竞争优势没有战略方向的大企业走向衰败的中企业即将死亡的小企业不同规模企业的战略选择彭鸿斌３、目标客户群体Targeting是营销的基础，决定顾客和竞争对手的关键。每天念１０遍。举例：相对什么客户群而言，市场份额多大？奔驰/捷达是对手吗？汽车公司/地产公司是对手吗？彭鸿斌ＣＲＭ客户关系管理就是深化和顾客的关系１、老去一地儿吃牛排要１０分熟，越熟越好，下次一到，店小二就推荐：Jason,我们这儿有盘烤糊的牛排，尝尝？２、带女儿坐澳航、新航，吃饭时送来专门的儿童餐和儿童玩具。彭鸿斌目标市场评估的依据如何确定打分的标准？决策因素市场X的打分标准1、2、3、4、10分意味着什么？1分意味着什么？10分意味着什么？1分意味着什么？10分意味着什么？1分意味着什么？10分意味着什么？1分意味着什么？彭鸿斌打分与加权

打分：给每一个项目的评价加权：不同项目间的重要性权衡比如搬家因素：新家加权打分 分数０到１０权重共１００环境 ４ ３０％ 1.2幼儿园 ５ ６０％ 3费用 ６ １０％ 0.