医院管理者角色定位与执行力提升课件

医院管理者角色定位与执行力提升

张英

首席研究员

景惠管理研究院首席研究员清华大学当代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班主讲教授中山大学当代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授医院管理者角色定位与执行力提升课件第1页当前医院管理队伍主要问题◎大部分是医学教育背景，缺乏管理知识培训尤其是管理技能训练

◎从医学专业视角对待管理，缺乏大局意识和协作意识

◎

以医学为主业，管理为副业，主要精力依然用在业务工作上

◎误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题

◎缺乏忧患意识，埋怨多，创新少

医院管理者角色定位与执行力提升课件第2页

疯狂是一遍又一遍地重复做一样事并期望得到不一样结果。

——爱因斯坦

傻瓜就是哪种为了无价值目标而牺牲有价值目标人。

——卡耐基

医院管理者角色定位与执行力提升课件第3页经营什么是经营管理?管理医院管理者角色定位与执行力提升课件第4页外部环境不确定性为何经营管理?内部资源有限性医院管理者角色定位与执行力提升课件第5页美国经济学家、诺贝尔经济学奖取得者西蒙：

“经营管理关键问题是经营，经营关键问题是决议，决议关键问题是创新。”医院管理者角色定位与执行力提升课件第6页管理概念

彼得·德鲁克：管理就是界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家任务，而激励与组织人力资源是领导力范围，二者结合就是管理。教科书：管理就是我们组织他人或者和他人一起实现我们想要实现目标。

医院管理者角色定位与执行力提升课件第7页管理三大任务实现组织特定目标和使命；使工作富有成效，员工含有成就感；处理对社会影响及负担社会责任。

彼得·德鲁克医院管理者角色定位与执行力提升课件第8页管理者五项工作设定目标组织激励与沟通评定绩效培养人才（包含自己）

彼得·德鲁克医院管理者角色定位与执行力提升课件第9页设置企业目标八大领域

市场营销创新人力资源财力资源实物资源生产力社会责任利润需求

彼得·德鲁克医院管理者角色定位与执行力提升课件第10页发展期关键人才人力资源成熟期技术水平技术资源生存期收

益财务资源管理者应该关注什么？医院资源品牌期声誉资源关键竞争力医院管理者角色定位与执行力提升课件第11页管理技能与管理层次关系示意图高层管理：院级领导中层管理：科室主任主管：主诊医师、护士长、班组长概念与设计技能人际关系技能技术技能管理者技能医院管理者角色定位与执行力提升课件第12页管理者技能主要性职务技能要求专业能力决议能力人际能力13医院管理者角色定位与执行力提升课件第13页美国企业管理协会提出20项领导者能力领导者20项能力1.工作效率高11.善于利用谈心做工作2.有主动进取精神，总想不停改进工作12.热情关心他人3.逻辑思维能力强13.能使他人主动而又乐观地工作4.富有创造精神14.能实施集体领导5.有很强判断能力15.能自我抑制6.有较强自信心16.能自行作出决议7.能帮助他人提升工作能力17.能客观地听取各方面意见8.能以自己行为影响他人18.对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9.善于用权19.勤俭艰辛，含有灵活性10.善于激发他人主动性20.含有技术和管理方面知识医院管理者角色定位与执行力提升课件第14页管理者技能结构自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理-执行力目标管理有效授权高效沟通绩效评定人员管理-领导力

员工激励员工培育团体建设15医院管理者角色定位与执行力提升课件第15页项目管理领导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经惯用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献

应具备特质

进取心责任心执行力

自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强整合能力管理与领导联络及区分医院管理者角色定位与执行力提升课件第16页项目管理领导对待目标态度以非个人态度对待目标

以个人态度对待目标

冒险性倾向倾向于把工作视为能够抵达过程

倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此关注点喜欢与人打交道工作，普通回避单独行为关注是观点，以一个更为直觉和移情方式与他人发生联络工作任务主要处理复杂问题，经过制订正式计划、设计规范组织结构以及监督计划实施结果，而抵达有序一致状态开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其它人进行交流，并激励其它人克服障碍抵达这一目标主要技能

技术技能人际技能

概念技能人际技能管理与领导联络及区分医院管理者角色定位与执行力提升课件第17页U字型问题处理程序问题现象排列次序问题分类找出原因行动方案假设方案修正评定测试医院管理者角色定位与执行力提升课件第18页

对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能培养就开始了。当你成为领导之前，成功只是与自己成长相关；当你成为领导之后，成功必定同他人成长相关。以前，你只需要做好自己工作；现在，你要学会用他人做好工作。

——韦尔奇医院管理者角色定位与执行力提升课件第19页医院中层管理干部角色定位

角色定位管理行为下属

职务代理人要表示院长意志。执行院长经营战略。站在院长角度考虑问题。

言行代表院长。医院管理者角色定位与执行力提升课件第20页上司管理者确定科室战略目标规划科室学科建设确定或改进科室主要工作流程职能分解及下属职责确认确定下属岗位说明书确定或改变部门职责确定或改进部门工作标准制订或修正部门业务目标向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划工作分配与权限委任工作检验与控制住院路徑医院管理者角色定位与执行力提升课件第21页

角色定位管理行为上司

教练员评定者领导者变革者评定下属训练需求训练新员工实施在职培训培养接班人下属绩效标准设定、评定和反馈，帮助下属提升和改进了解每一位下属，发挥每人优势激发员工工作主动性降低埋怨或不满保持员工士气应因环境改变进行工作变革医院管理者角色定位与执行力提升课件第22页

角色定位管理行为同事服务者搭档

主动了解和发觉需求，为内部客户服务

当跨部门沟通出现问题时主动沟通和协调

建立定时、有效沟通机制，相互了解对方需求医院管理者角色定位与执行力提升课件第23页中层管理干部角色与能力自我检视

儿科吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款100元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞车，不是自己刻意。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能午夜出门吧，医院制订制度也太不人性化了。”讨论：

你认为儿科王主任处理吴医生埋怨方法正确吗？

假如你是王主任，你会怎样做？

医院管理者角色定位与执行力提升课件第24页中层管理干部角色与能力自我检视

快到下班时间了，医务部该处理事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑比谁都快。再说，也极少对医务部工作进行详细领导，碰到这么领导也是够败运了。讨论：

你认为医务部刘主任做法有何欠缺？

做为一名中层干部，应该怎样对待上级优缺点？

医院管理者角色定位与执行力提升课件第25页中层管理干部角色与能力自我检视

麻醉科安主任以手术量大，医护人员辛劳为由，一再通知职员餐厅要确保24小时值班，并确保提供能满足医护人员需求菜色品种，并能够做到随时送餐到科室。讨论：

你认为麻醉科安主任要求合理吗？

假如你是安主任，你会怎样做？

医院管理者角色定位与执行力提升课件第26页中层管理干部角色与能力自我检视

2月份绩效工资核实结果出来后，中医科郑主任以为和其它临床科室比起来太低了，关键是比行政人员平均绩效工资都低。郑主任以为自己出面来反对绩效工资分配方案不妥，再说为了科室利益把自己“卖”进去也不值得。于是，他鼓动两名年轻医生去找主管绩效分配副院长去反应，假如不给提升分配额度，那么中医科就不领绩效工资。讨论：

你认为中医科郑主任做法有何不妥？

假如你是郑主任，你会怎样做？

医院管理者角色定位与执行力提升课件第27页

医院中层管理者10大误区◎不作分析武断结论◎救火队长不善设计◎急于行动疏于计划

◎

各负其责互不相干

◎

向上错位指点江山

◎目标含糊计划不周◎忙于应付缺乏思索◎讨好员工牺牲领导◎自我为主沟通障碍◎归罪于外推卸责任28医院管理者角色定位与执行力提升课件第28页什么是执行力？执行是一个纪律，是策略不可分割一环执行是好中层管理人员首要任务执行必须成为医院文化关键成份医院管理者角色定位与执行力提升课件第29页怎样提升执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确战略+不执行=0

怎样提升执行力？战略+组织机构+人+制度+有效执行=目标错误假设+正确推论+疯狂执行=人类万劫不复灾难医院管理者角色定位与执行力提升课件第30页提升执行力三个要素意愿承诺技能执行力前提执行力基础执行力确保医院管理者角色定位与执行力提升课件第31页

建立一个不依赖能人执行力系统。建立执行力组织目标“六化”打造高效执行力。医院管理者角色定位与执行力提升课件第32页第一步：组织灵活化，问题简单化

——让员工知道怎样服务用户第二步：配置合理化，岗位责任化

——让员工明确自己任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化

——让员工知道怎样做事，简单重复产生高效第四步：考评绩效化，改进循环化

——检验员工执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化

——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训连续化，能力模型化

——让提升员工关键能力，构建医院关键能力模型医院管理者角色定位与执行力提升课件第33页第一化：组织灵活化、问题简单化

就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任岗位有处理职责范围内权力，有效授权，适度监控，用简单管理思想处理日常事物，将复杂事情简单化处理。

医院人力资源部职责说明书范例医院财务部职责说明书范例医院管理者角色定位与执行力提升课件第34页第二化：岗位责任化、配置合理化

医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、推行哪些职责与负担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。

医院人力资源部主任岗位说明书范例办公室定岗定编超声科定岗定编医院管理者角色定位与执行力提升课件第35页

就是让员工学会主动做事。用流程优化方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率思想，将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70％－80％工作都能够经过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化员工请假流程范例

工作餐安排表格内训安排流程医院管理者角色定位与执行力提升课件第36页不符合要求制度符合要求目标严重工伤、重大交通事故、大批中毒、甲类传染病及必须动员全院力量抢救患者时，应马上采取抢救方法并及时向医务部及主管院长汇报。工伤造成2人以上死亡或5人以上重伤，重大交通事故造成3人以上死亡或10人以上重伤，10人以上集体中毒和1人以上甲类传染病，由接诊医生在5分钟向科室主任和医务部同时汇报，医务部领导抵达现场了解情况后，要在20分钟内向业务副院长汇报。印章保管人员应明确责任，预防印章被滥用或盗用。医院印章由秘书负责保管，办公室主任每季度检验一次使用情况，印章放置在保险柜内，且必须是钥匙和密码同时开启。印章必须由秘书一人加印，特殊原因需要携带印章外出时，则必须和秘书或办公室主任随行。接待客人普通不提供名贵烟酒，不得私自提升接待标准。公务接待用酒每瓶不超出300元，人均不超出3两。用烟每包以50元以内为限，每餐每桌不超出一包。医院每年会相对指定烟酒名称并集中采购，指定详细接待酒店。医院管理者角色定位与执行力提升课件第37页第四化：考评绩效化、改进循环化

就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考评纳入管理体系，实施考评改进提升循环（绩效计划、反馈指导、考评评定、结果应用改进）。

目标责任书范例医院管理者角色定位与执行力提升课件第38页目标管理

门诊量目标怎样制订

依据卫生部信息统计中心近三年（至年）相关资料数据统计显示：

全国每年门诊总量在50亿人次左右。其中在医院就诊约18亿人次左右，其它在小区卫生服务中心、乡镇卫生院或村卫生室就诊。也就是说，全国平均每人一年到医院门诊就诊约为1.3次。

依据相关数据分析和景惠咨询调研，在一个区域内（一个县级区域内数据更靠近）门诊量结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要是专科医院，不含妇幼保健院）=5：1：0.5

如某县有50万人口，则整年在医院门诊就诊病人应该为65万人，则综合性医院门诊量为50万人，中医院为10万人，其它医院为5万人。医院管理者角色定位与执行力提升课件第39页

在明确以上数据基础上，还要时刻关注趋势性改变。比如：年，全国县及县级市医院诊疗人次靠近7亿，比年增加46.8%；出院人数4330万人，增加89.7%。县级医院在分级医疗、分流病人方面作用开始显现。

（起源：年2月15日《健康报》）

综合性医院各科门诊量占比普通规律：内科26%，外科12%，妇产科10%，儿科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮肤科3%，中医科4%，其它28%。医院管理者角色定位与执行力提升课件第40页出院病人目标

依据卫生部信息统计中心近三年（至年）相关资料数据和景惠咨询数据统计显示：

全国每年出院病人约1.3亿人，其中医院占80%左右，也即1亿人左右。

在一个区域内（一个县级区域内数据更靠近）出院病人结构是：综合性医院：中医院：其它医院（主要专科医院，不含妇幼保健院）=6：1：1

如某县有50万人口，则整年在医院出院病人应该为5万人，则综合性医院出院病人为4万人，中医院为0.5万人，其它医院为0.5万人。

综合性医院出院病人占比普通规律：内科25%，外科20%，妇产科13%，儿科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮肤科3%，传染科2%，其它22%。医院管理者角色定位与执行力提升课件第41页

依据景惠咨询数据显示，在一所综合性医院里，手术病人占出院病人数40%至50%。假如低于这个数据，说明在该医院里，外科系统综合实力低于内科系统。在确定科室手术量时，能够参考这个数据。

依据相关统计数据和景惠咨询数据，作为一所综合性医院，比较合理收入最少应该到达：全院每名职员人均收入应该在25万元，每名医生人均收入应该在100万元以上。全院职员人均诊疗人次应该在600人次以上，人均出院病人应该在25人次以上。医院管理者角色定位与执行力提升课件第42页人才培养目标（以一个科室为例）

○在全市专业技术带头人选拨中，张博源主任争取入选；

○引进一名最少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，含有硕士以上学位、副主任医师以上职称、含有“三甲”医院工作经历，年纪45岁以下学科带头人；

○

选派李扬、刘静和两名高年资主治医师外出进修六个月；

李扬重点学习和掌握全肺及肺叶切除术、支气管成形术等手术；

刘静和重点学习和掌握人造血管移植术、颈部血管瘤切除术等手术。

○

住院医师全部能够独立操作血气胸开放引流术、胸壁结核病灶去除术、肺大泡切除术等手术；

○

王则和晋升主任医师职称，李扬、刘静和晋升副主任医师职称，安雯雯、余洁考取主治医师资格，刘强、于至远考取执业医师资格；

○

不出现主治医师以上医务人员流失；

○

3年以上护士流失不超出1名，3年以下护士流失率不超出2名。医院管理者角色定位与执行力提升课件第43页科研教学目标（以一个科室为例）

○

取得省科研基金20万元以上；

○“自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”经过省级科研结果判定，并申报市科技结果进步奖；

○

新开展立体定向手术和复杂神经外科介入手术；

○

全科在专业医学期刊（关键刊物）发表学术论文≥6篇；

○

接收主治医师以上进修人员3名；

○

接收临床实习本科生5名；

○本科2名住院医师经过住院医师规范化培训考评。

○

全科医护人员学分达标率100%。

医院管理者角色定位与执行力提升课件第44页不符合要求目标符合要求目标主动采取有效方法，控制各种成本、提升经营效益人工成本占业务收入百分比≤28%一次性耗材占业务收入百分比≤10%培训费人均元医疗印刷品每出院人次≤10元······以“病人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。人均门诊人次、出院病人数≥全院该项指标人平均数门诊投诉率≤2‰住院投诉率≤8‰病人欠费与医疗收入之比≤1%主动开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚学术气氛，提升学术影响力。开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术和经皮球囊肺动脉瓣成形术三项新技术，每项开展不少于10例。副高以上职称人员在关键期刊发表论文年人均1篇；主治医师发表学术论文年人均0.4篇。论文被引用次数平均每篇≥0.3次。切实采取有效方法，大力提升员工职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真优异员工队伍。员工出勤率≥98%员工年度目标实现率≥95%员工违纪率为0医院管理者角色定位与执行力提升课件第45页第五化：分配公平化、奖惩公开化

进行岗位价值评定确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，依据员工业绩（执行结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。

韦尔奇说：“奖励你员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做最主要一件事就是论功行赏，奖罚分明。”

景惠36原因岗位价值评价表岗位系数表示例医院管理者角色定位与执行力提升课件第46页绩效工资分配案例1某医院岗位绩效工资结构体系47医院管理者角色定位与执行力提升课件第47页一.岗位技能工资（全院员工享受）岗位技能得分=科室系数×岗位系数×出勤天数个人岗位技能工资=×个人岗位技能得分医疗收入×5%全院岗位技能得分操作方法：1.进行科室系数评价，确定各科室科室系数利用《景惠6维度科室系数评价模型（100分）》，从科室风险、工作负荷、业务驱动、经济贡献、工作标准、战略价值等六方面进行分析评选。2.进行岗位价值评价，确定各岗位岗位系数利用《景惠36原因岗位系数评价模型（1000分）》，对各个岗位所要求知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个维度36个原因进行分析与评选。岗位技能工资48医院管理者角色定位与执行力提升课件第48页工作效率工资操作方法：核定百分比把工作效率工资分成三部分：临床科室、医技科室、行政后勤部门。按岗位系数和定岗定编人数，核定各部分人员积分，并参考各类人员平均绩效工资水平，确定划分百分比。二.工作效率工资（全院员工享受）工作效率得分=（收入-支出）×计分标准科室工作效率工资=×科室工作效率得分医疗收入×8%全院工作效率得分49医院管理者角色定位与执行力提升课件第49页工作负荷工资操作方法：确定科室项目指标和积分方式，如：住院床日：正常负荷量、2分/床日；超额负荷量、6分/床日注：负荷量=（科室实际占用床日数÷当月天数）÷（科室医生人数×每医生核定管床数），正常负荷量≤120%、超额负荷量＞120%出院病人数：3分/人次，结合平均住院日系数。即，科室实计出院病人数=出院病人数×平均住院日系数三.工作负荷工资（临床医护享受）工作负荷得分=考评工作量×单项分值+风险补助项目×单项分值科室（或个人）工作负荷工资=×科室或个人得分医疗收入×2%全院工作量得分50医院管理者角色定位与执行力提升课件第50页托克维尔效应

法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命根源之一，在于法国农民受到束缚大幅度降低，生活水准显著提升，而伴随手铐去除，剩下脚镣往往会变得百倍不能容忍。

美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了汉字版《后工业社会降临》中写道：公平酬劳和公平差距衡量标准问题将是后工业社会中最令人烦恼问题之一。他深入解释道，伴随收入差距缩小，伴随民主愈加明确，对平等期望会快速增加，而且人们会进行愈加令人反感比较；换言之，“人们可能受苦降低了，但他们敏感度提升了，这种现象现在通称为‘托克维尔效应’”。医院管理者角色定位与执行力提升课件第51页第六化：培训连续化、能力模型化

医院竞争力实际上就是医院运作能力，医院运作能力就是员工工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效能力。

摩托罗拉企业有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元回报。

医院管理者角色定位与执行力提升课件第52页摩托罗拉大学校长比尔·威简宏说：“每教授一名受过6年级教育新入人员掌握一个单位统计过程控制技能，摩托罗拉企业要花200美元成本，而假如该雇员是文盲话则需要花美元。在日本，这个成本是47美分；你只需要发给该雇员一本书，并要他阅读这本书然后把书交给同事就行了。53医院管理者角色定位与执行力提升课件第53页培训理念：不是消耗，而是投资

人力资源特点之一：资本性。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不停折旧、贬值。当医院在经营管理过程中面临困境时，一个主要原因是管理者理念偏差，当经营出现问题时，不少管理者首要考虑是压缩成本，削减人员经费，他们没有意识到人力资本正在不停退化表贬值。于是不可防止地陷于恶性循环：不重视培训→员工素质低、技能不能适应发展需求，人力资本连续贬值→依靠物资资本竞争→经营管理面临困境→忙着节流、压缩成本（培训资金更担心）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……员工培训与发展并不是说一定需要很多资金经费投入，关键看领导是否重视，医院首先在培训观念上要创新，把培训看成一件投资回报率最大投资来抓。医院管理者角色定位与执行力提升课件第54页

摩托罗拉企业培训理念：我们有可靠数听说明，培训投入与产出比值为1：30，这就是我们为何重视人员培训原因；凡是在工作中出现问题，最终必定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，不过不培训会更贵。医院管理者角色定位与执行力提升课件第55页

鲍威尔常表示，领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关心，

而这些听来俗套做人准则，往往是很多管理者致命伤---因为极少人真正能够做得到。

鲍威尔执行力标准一：坚持信念医院管理者角色定位与执行力提升课件第56页

在开战前，暂时把复杂计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？

假如没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备怎样完成，没有些人能够轻易发动战争，最好连想都别想。鲍威尔执行力标准二：明确目标医院管理者角色定位与执行力提升课件第57页鲍威尔执行力标准三：关注细节

许多领导和管理教授认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。不过鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。

他在担任参谋长联席会议主席期间，数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出祥实而精确伤亡数字和代价而作罢。

他认为：假如能掌握细节，就会做出截然不一样決定。医院管理者角色定位与执行力提升课件第58页

他说主管一定要清楚部门情况，并掌握信息渠道，他认为一个领导若消息灵通，能够事前化解许多致命伤害。

他认为：极少看到有领导把打探细节当作是正大光明事来做。鲍威尔执行力标准三：关注细节医院管理者角色定位与执行力提升课件第59页

鲍威尔能在全球最排外权力走廊里光芒四射，不是因为他能力过人。而是因为他经常告戒自己：别太看重自己感觉，事实更为主要；

别太重视自我，而要以任务为先。

所以他不会犯许多管理者通病，一遇挫折便发怒或拂袖而去。鲍威尔执行力标准四：任务为先医院管理者角色定位与执行力提升课件第60页

得罪人是管理者工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，假如不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎主要。

因为怕得罪人领导，在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心是否受欢迎更甚于关注效益领导，是不愿去面对应该面对人。他们无法赏罚分明，不敢挑战既得利益者，而无可防止，因为不去挑战传统，受害反而是自己声誉、威信和组织绩效。所以，要负责就别怕得罪人。鲍威尔执行力标准五：知道何时得罪人医院管理者角色定位与执行力提升课件第61页

让绩效和变革成为组织优先工作。

界定游戏规则，并要求人人参加。务必让表现优异人活得比绩效差人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有些人生气时，应该经常问问自己是否因为你推进不力。鲍威尔执行力标准五：知道何时得罪人医院管理者角色定位与执行力提升课件第62页

鲍威尔总结他成功全是靠老实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解，与他会面时，他是真心想听他们心里话。

假如有一天，你下属不再告诉你他们问题，从那天起，你就不再是他们领导了。

他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在意。而不论是哪一种原因，都是领导上失败。鲍威尔执行力标准六：老实对话医院管理者角色定位与执行力提升课件第63页

与鲍威尔交谈，你可能会感到意外，他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反应了他尽可能随时随地学习决心。认真听人说，才能让人认真听你说，想法就能更加快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时，有时会感染到一些怪毛病：他们耳朵变小了，嘴巴变大了。

他们越是只说不听，越没有些人听他们在说什么。一个领导假如闭嘴聆听，不但能够学到更多，还能够营造人们愿意有听他们说话环境。鲍威尔执行力标准七：促进沟通医院管理者角色定位与执行力提升课件第64页

简单能够使得处理问题方案更明确和轻易了解，能够提升执行透明度、专注力和行动力。不论相关任务目标、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将会更轻易达成目标。当今许多卓越表现企业都在回归管理简化和本原

。

鲍威尔执行力标准八：从间医院管理者角色定位与执行力提升课件第65页

从简所衍生另外一项原则就是:一致

一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。

鲍威尔执行力标准九：一致医院管理者角色定位与执行力提升课件第66页

单凭计划或是贴在墙上目标图示，是无法真正完成工作。真正完成事情是人。

没有一个作战计划是在和敌人交锋之后依然有效。

一些非正式调查显示，像戴尔和韦尔奇这么高效执行管，都把百分之五十到七十五时间用在和人有关系事情上，包含聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参加培训和发展等等。鲍威尔执行力标准十：人比计划主要医院管理者角色定位与执行力提升课件第67页

鲍威尔认为：领导就是