#总经理业务报告01年

三届三次董事会

文件之一总经理业务报告俞银贵二OO一年四月十日各位董事：现在，我向董事会汇报公司2000年经营情况及2001年业务发展计划。公司200年0经营情况2000年，公司经济工作在考虑当年的内外部环境时，用了较多的精力来考虑公司的未来，力求使现在的经济工作符合未来发展的方向；在具体操作上寻找快速实现未来战略目标，又能做好眼前工作的最佳结合点；并以强化战略管理和管理创新为武器，对公司进行全方位改革，以保证经济工作目标的实现。在这种思想指导下，公司一方面以市场为导向，推出产品组合战略，主动用新产品替代老产品，加快新产品D6114和C6121柴油机推向市场的步伐。通过一年持续不断的努力，公司的工程机械市场得到巩固，载重车市场实现历史性突破，柴油机销量呈上升趋势；另一方面与麦肯锡咨询公司合作，在总体战略、业务战略、营销销售流程、产品开发流程、项目管理、组织架构、业绩管理、精益生产等方面取得八项研究成果，为2001年实施企业改革打下了良好基础。据内燃机行业资料：在中等缸径多缸柴油机制造业中，公司销售收入排名第4位；利润总额排名第4位；经济效益综合指数为115.33，在同行业中名列第5。一、200年0公司经营业绩项目单位计划实际完成完成率（％）柴油机销量台2750027518100.07销售收入万元122560126244103.01利润总额万元6600475572.05出口创汇万美元750751.19100.16其中自营出口万美元150258.6172.00关于2000年公司经营情况的几点说明：1、全年销售柴油机27518台，比1999年的27462台略有增长（0.2％），销售收入实现126244万元，比1999年增长9.8％，销售结构发生较大变化，新产品销量提高，老产品销量有所下降，具体为：135柴油机(含发电机组)由1999年的23513台下降到21225台，下降了9.7%；D6114销量由1999年的2810台增长到2000年的4697台，增长率为67.2%；C6121销量由1999年的109台增长到2000年的247台，增长率126.6%。新产品(D6114、C121、G6135)比重由1999年的14.3%提高到2000年的22.9%。2、出口创汇：年初计划650万美元，后来考核指标调整到750万美元，实际完成751.19万美元，同比增加了9.45%。其中自营出口(海关数)指标为150万美元，实际完成了258.6万美元，完成指标的172.4%，同比增加111%。3、利润总额：董事会指标为6600万元，实际完成4755万元，为年计划的72.05%，同比下降了44.30%。下降的主要原因是增加了坏帐、存货跌价准备和长期投资减值准备1905万.元4。0二、200年0公司财务状况说明1、2000年末并表之后，公司资产总额236493.87万元，比年初数增加2616.21万元，增幅为1.12%。2、2000年末负债总额63648.08万元，比年初数增加2667.73万元，增幅为4.37%；年末资产负债率为26.91%。3、年末股东权益168086.57万元，比年初数166404.76万元增加1681.81万元。股东权益变化的主要原因是：(1)资本公积减少2221.99万元。①根据财政部〈 9第号文的规定，公司改制时固定资产原按评估增值后折旧，现改为按原帐面价值折旧，126万7元差额部分从资本公积项下转入营业外收入项下。②上舟公司减资 万元。(2)公司盈余公积比年初增加1228.68万元，主要是由于本年度根据税后净利润提取盈余公积金所致。(3)未分配利润比年初增加2675.14万元。三、公司主要全资附属企业及控股公司经营业绩概述1、上海柴油机股份有限公司完成主营业务利润3854万元，同比下降52.5%；完成净利润3588万元，同比下降51.9%。2、上海东风柴油机销售公司销售柴油机26905台，与上年持平；实现销售收入94887万元，同比上升5%；利润总额为2616万元，同比上升18.4%；销售利润率为2.8%。公司权益比为100%。3、上海上柴配件有限公司实现销售收入13596万元，同比下降4.5％；利润总额为951万元，同比下降5％。公司权益比为100％。4、上海伊维燃油喷射有限公司实现销售收入18962万元，同比上升21％；利润总额为326万元，同比下降27％；销售利润率为2％。公司权益比为90％。四、200年0公司主要长期投资情况1、截止2000年12月底，公司长期投资期末数为4285万元（不包括合并报表子公司），比期初数下降436万元，降幅为9％。2、长期投资重要项目变动情况是：技校校办工厂清算，减少106万元；上海上柴伊发实业发展有限公司减资，上柴减少490万元。五、公司固定资产投资情况固定资产投资计划11820万元，实际用款7495.27万元。主要项目用款情况如下：（单位：万元）序号项目名称用款计划实际用款1D114主体工程61002940.002计算机项目250149.473试验中心改造100045.874更新项目778.7449.245住宅建设1055.3383.536技措项目1332.03997.197隐沙路改造8093.788炮库606.249设备改造性修理235.00307.9510伊维“双加”项目16002122说明：内部投资实际用款仅完成计划的63％左右，主要原因是根据市场发展采取滚动投入的办法，以保证资金的使用效率。其中部分项目实施进度如下：1、主体工程项目：装配、试车已投入生产，去年年底之前机械加工设备安装调试结束，合格件正式下线。涂装生产线七月份开工，年底之前完成了设备的安装验收，今年进入调试性试生产。2、计算机项目： 二期工程在一期基础上，又于去年年底之前完成经营管理分系统（ 系统）、工程分系统以及“上柴公司面向市场的产品管理模型”课题研究。3、试验中心改造项目：试验中心改造项目，去年1月15日公司董事会批准后，历经《可行性研究报告》编制、初步设计、施工设计及一系列审查和审批等前期工作，实际发生费用45.87万元。六、募集资金使用情况96年11月29日，公司增发8500万股B股，共募集资金（扣除发行费用）3270万美元，约折人民币27100万元，全部用于D114柴油机主体工程项目建设。至2000年底止，该项目累计用款27900万元，超出募集资金约800万元，超出部分由公司自有资金支出。七、积极实施产品组合战略，提高产品市场竞争力工程机械市场是上柴赖以生存和发展的传统市场和主要市场，上柴主导产品135柴油机有75％左右销售在工程机械市场。为了巩固和发展工程机械市场，拓展车用市场，公司于去年四月份及时推出产品组合战略，其核心思想是用新产品主动替代老产品，加快新产品D6114和C6121柴油机推向市场的步伐，提高企业产品市场综合竞争力。经过近一年来的努力，我们无论是在新产品开发、配套，还是在新产品的生产能力上，都取得了明显效果。（一）新产品开发进一步加快1、D4114柴油机研制、开发项目。去年月 日通过设计评审，首台样机于12月1日在公司举办的2001年订货会上亮相，博得了配套单位的好评。2、D683系列船用柴油机（114B型柴油机），去年开发了2种机型，280PS/2200r/min增压中冷机型和215PS/2200r/min增压型柴油机。3、T6114ZQ9A柴油压缩天然气双燃料发动机，于去年11月15日通过了上海市科委组织的市级鉴定。4、G6135ZG型增压柴油机，顺利通过了2000h变工况试验（按里卡多循环）和500h热冲击试验，经试验后拆检，主要零件情况良好，G6135ZG型柴油机于12月20日进行公司鉴定。5、D6114电控柴油机开发项目，去年作为国家重点支持高新技术产业化项目在国家经贸委立项。（二）新产品配套批量进一步放大iD6114柴油机配ZL40装载机进入了小批生产阶段，新机型先后同柳工、厦工、临工等6家签订了配试技术协议，其中4家已提供了样机，柳工、临工配D6114柴油机的ZL40装载机已销售给用户，使用情况良好。2D6114配ZL50装载机样机配试取得了成功，四台样机已分别提供给临工和厦工，他们的装机试验已结束，样机已提供给用户进行使用考核。、C6121柴油机去年共开发了近20种新产品，分别同柳工、厦工等厂家的ZL50、ZL60装载机和宣化的T160推土机进行了批量配试，并取得了成功。许多产品目前已销往西部地区并得到了用户的好评。4、车用、工程机械及其它用途变型新产品配套，去年共计开发77种。其中114系列柴油机50种，C6121系列柴油机15种，G6135和135系列柴油机共计12种。其中平地机国内90%的生产厂家选择了D6114和C121柴油机，压路机70%厂家的新产品选择了D6114系列柴油机。原来上柴公司未进入的工程机械领域如摊铺机、铣刨机和水泥泵车等，也开始全面进入并形成了一定的批量。5车用柴油机推出了功率280马力、达欧I标准排放的高功率柴油机，赢得了大量订单。同时为了满足专用车辆的配套需要，D6114和C121柴油机先后开发了装牵引车、自卸车、水泥搅拌车用的配套机型，赢得了用户的青睐。（三）新产品生产能力进一步扩大为填补由于快速新产品市场推进所带来的能力缺口，去年上半年，公司制定了年内要形成 柴油机万台及柴油机 台生产能力的执行计划。为此，公司加快了对工艺布局的调整、部分零件的外扩散和大杂件超能力部分外协的技术准备工作。去年完成了公司内支架类零件和 部分零件扩散交接，中小零件扩散了近 种，飞轮、 部分排气管也正在进行机加工外协的技术准备。去年在能力上取得的最大成果就是主体工程建设按期完成，计划要求是到去年年底前主体工程建设要基本结束，所有设备安装到位并开始试生产。去年12月15日机械加工设备安装调试结束，合格件下线，比计划提前了15天。主体工程的基本建成，将大大提高公司 柴油机的生产能力，提升 柴油机的制造质量和水平。八、员工素质进一步提高2000年全年共减员分流66人0，净减在岗人员51人0。至2000年末，公司在岗人数为5430名（已剔除所有子公司人数2099名）。专业构成：生产人员3963名；技术人员564名；管理人员591名；服务人员312名。职称结构：高级职称122名；中级职称375名。学历层次：博士5名，硕士28名，大学本科433名（对应5430名）。九、经营中存在的主要问题和解决办法从宏观行业环境看，国家实施日趋严格的排放法规，而且每向上跨一个等级的时间也在缩短；国家即将开征燃油税，对控制柴油机油耗技术的要求更高。特别在中国进入后，国外先进的柴油机及与柴油机相关的产品（含合资生产）将纷纷抢滩市场，使国内柴油机制造商受到严重威胁；国内柴油机生产厂家的总生产能力大大超过市场需求。以 年为例，〜 马力发动机，当年需求为台，而实际生产能力为 台，供大于求的状况严重。从近十年的变化情况来看，中等缸径柴油机企业发展大致可以分为三类：一类是与汽车集团整合，发展都很快，生产能力在扩大而不是在收缩，如进入一汽集团的大柴、无柴，二汽集团的朝柴、东柴。一类是独立发动机制造大企业，处境比较困难，如上柴、玉柴;还有一类是独立发动机制造的小企业，处境更为困难，有不少进入严重亏损状态，如贵柴、江柴等。可见，与汽车集团整合的柴油机制造厂快速发展，而独立于集团外的柴油机制造企业发展缓慢。今后这种发展趋势将会更加明显。上柴公司在“十五”规划中已经非常明确地提出要解决上述问题，从年开始实施。此外，受传统经营管理模式的影响，企业在激烈的市场竞争中仍缺乏对市场的主动控制力，快速应对市场的反应机制还不够。为了进一步加大开拓市场的能力，巩固以“用户至上”、“为用户创造价值”为中心的营销理念，追求用户价值最大化，公司从年开始将积极导入关键客户理念，建立起现代营销机制。通过推广执行关键客户管理程序，形成与有长远价值客户的荣辱与共的连锁反应机制，增强企业抵御风险的能力。年公司业务发展计划2001年是“十五”计划的第一年，做好2001年经营工作，对实现上柴公司在“十五”期间再次腾飞和成为中国最优秀的专业柴油机制造企业的战略目标具有十分重要的意义。公司2001年经营工作思路：贯彻党的十五届五中全会精神和上海市委七届七

次、八次会议精神，紧紧围绕公司“十五”发展战略目标，全方位推进麦肯锡咨询成果；以发展为主题，以价值最大化为出发点，全面实施企业结构和产品结构调整；以市场需求为导向，以满足用户为目标，加快新产品开发，快速新产品配套，进一步健全服务网络，不断巩固现有市场、拓展新市场；继续深化改革，强化内部管理，对业务流程、组织机构等做较大的改进，争取用〜年时间，明显改善公司经济运行质量，为实现公司总体战略目标创造必要条件。一、关于公司“十五”规划去年下半年，公司着手“十五”规划的编制工作。编制分二步走，第一步先编写“十五”规划纲要，第二步在纲要基础上进行细化、完善，形成“十五”规划。这样做的目的，主要为了提高规划的质量，使之切实可行。纲要对公司“十五”期间的发展战略及公司定位作了清晰的描述，以巩固和保持国内最优秀的专业柴油机制造企业为目标，同时，采取一系列业务改进措施使公司价值最大化，提高同国内外优秀整机制造企业合作的优势，促使合作的成功，从而使公司获得长期、稳定的生存和发展。“十五”主要经营目标：到2005年，净资产收益率达到8％以上；主营业务收入应达22亿元；每股现金流量达到每股收入的2倍以上。公司本部人员控制在4000人以下，全员劳动生产率达到50万元/人以上。整机市场份额目标：工程机械市场占50%,客车市场占30%,载重车市场占10%。力争成为中国最优秀的专业柴油机制造企业。为了实现公司“十五”目标，纲要对资产重组与结构优化、重塑组织架构、产品开发与技术进步、营销策略与网络建设、生产流程再造与提高产品质量、信息化建设、人力资源与激励机制、营造新的企业文化等八个方面进行阐述。“十五”规划纲要已于去年底完成,目前正在做进一步的细化和修改,在年中董事会召开之际,正式提交董事会审批。二、2001年经营目标计划数与去年完成数比较(%)计划数与去年完成数比较(%)28500 ＋3.577000 +49.03TOC\o"1-5"\h\z柴油机销量 台其中：135柴油机 台(含G135柴油机)D114柴油机 台C121柴油机台销售收入万元134800＋6.78利润总额万元5000+5.14出口创汇万美元800＋6.50其中：自营出口万美元300＋16三、寻找合作伙伴与实力雄厚的整车厂进行合作，是公司总体战略的首选方案。寻找合作伙伴的工作，从今年起就要抓紧进行，要把这项工作放在突出的重要位置。今年上半年争取与潜在国内外整机厂合资（合作）伙伴作初步交流，并针对每一家潜在合资（合作）伙伴进行合资策略和财务分析，在此基础上，争取准备与有合作意向的潜在国内外合资（合作）对象进行更深入的交流。四、深化企业改革，进行企业再造上柴是一个已有50多年历史的国有老企业，93年的股份制改造，在组织形式上进行变革，但这种变革不等于转换了机制。对一个老企业来说，不仅是一个转换机制的问题，更是一个企业再造的问题。实施企业再造的关键是进行业务流程改造。与此相关的问题许多，今年着重抓以下几项工作：1、运用扁平化思想重塑企业组织架构压缩管理层次，缩短纵向管理链，快速信息传递，提高信息保真度；纵向明确汇报关系，横向使知识资源共享。新的组织架构体现扁平、清晰、集成、放权等特点。公司组织架构调整从年初开始，一月份已完成公司技术和管理部门的组织机构调整，成立了十部二室。二月份，公司十部二室内的机构重组也已完成。重组后，公司中层管理部门由原来的29个（管理部门12个、实体部门17个）减少为16个，减少44.8％；科级机构由原来的94个减少为65个，减少31％。三月份起对生产制造厂（分公司）进行组织架构改革。在2000年工艺装备分公司、锻造分公司、增压器分公司先后转制为子公司的基础上，按照公司总体组织框架设计，今年初运输分公司也已转制为子公司，今年内还准备将工程安装分公司等转制为子公司。对子公司与母公司的资产要界定清晰，相互结算按市场价原则进行。分公司（厂）要向模拟自负盈亏方式探索，把市场机制引入公司内部。2001年的管理费用要加强过程控制，拿出行之有效的具体方案，使管理费用控制在计划数之内。2、按产品定位和社会专业化生产原则进行生产结构调整对产品线的定位是少而精。要减少产品线，利用较少的产品平台衍化出通用性强、市场覆盖率高和用户满意的变型产品。降低零部件自制率，依靠社会专业化生产来提高生产能力，降低生产成本。尽快提高 的生产量。尽快用和替代3停止的生产。根据以上原则来进行生产结构调整。3、推行精益生产推行精益生产的目标是缩短生产周期，提高生产效率和质量，减少资金占用，降低生产成本。要形成以主要产品装试和主要零部件加工的拉动式生产体系，原来复杂的计划流程改为销售订单直接到主机生产厂、采购部、零部件公司的简洁流程，并在计划管理体系中全面导入以计算机为主要工具的II和准时化生产的管理信息系统，能够根据需求预测、库存状态（整机库存和零部件库存）和物料清单，合理组织生产。4、进行关键业务流程改造在重塑组织架构、进行生产结构调整、推行精益生产方式的过程中，进行关键业务流程改造。主要有：营销业务流程改造，产品开发流程改造，生产计划流程改造，工艺管理流程改造，生产保障流程改造，供应商管理流程改造，投资项目管理流程改造等等。通过以上运作，使企业内部的组织结构、生产结构、产品结构发生新变化，使原来结构之间相互运作的方式发生变化，使企业在一个新的结构中建立一种新的秩序，从而达到改造企业的目标。五、营造业绩至上的企业文化上柴要营造一种与实现总体发展战略、与企业再造相适应的企业文化，这种企业文化，要凸现出业绩至上。为此，我们在企业理念、价值观等方面切实向业绩至上的企业文化方面靠拢，同时要用好激励这根杠杆，建立起关键业绩考核体系和与业绩挂钩的激励机制。要将薪酬与职务升迁和业绩挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距。要使高级人才的薪酬水平得到较大幅度的提高，在整个市场上具有一定的竞争力，以吸引和留住一流的人才。以业绩为基础的薪酬目前主要由二部分构成：①业绩奖金，根据业绩与目标的对照情况，年底一次支付，以全额薪酬的百分比表示；②基本工资，根据职位等级和上一年业绩设定，根据上一年度业绩表现作出调整。今年一季度要完成部级薪酬制度方案，并试行完善。上半年对全公司各岗位的薪酬制度制定方案，下半年试行完善。六、继续实施产品组合战略2000年实施的产品组合战略，与麦肯锡咨询成果的精神是一致的，产品组合战略在2001年将继续实施。在市场开拓、新产品制造能力、降低制造成本等方面，顺着2000年的工作深入下去。今年在继续实施产品组合战略方面，重点要做好二件事。第一件事是为了满足用户对C121产品的需求，必须加快国产化步伐，把C121的成本降下来。第二件事是要加快提高D114B型的产量，并积极做好市场的替换工作，今年D114B型机的市场销售必须达到2000台。另外，今后技术中心的基本定位是提高产品性能和质量改进，主要进行应用性的“二次开发”。产品工程部的基本定位是从满足用户需求出发，进行变型产品的配套设计，产品工程部和市场营销部应密切配合，继续打好推进产品组合战略的硬仗。今年新产品开发有几项重点工作：1、四缸D114五月份之前完成欧I排放认证，上半年生产20台供4〜5家单位配套，全年目标300〜500台。2、二气门电控柴油机开发项目要在上半年完成总体方案设计评审，年底前完成样机初步调整试验。3、D6114LPG单一气体发动机7月底之前完成样机耐久考