员工绩效考核方案

,.,通增率三经指标指标实际客实基；内容序法操；全客观开念四适象主要是另列情况不围内：试用期尚未连续出勤不满六月或前休假停六月上五各排表别复年月日到日月到日月日年月到日月日到日月日按招调执晋升按内晋执注要是指由门能部主属善新标共讨论主要由委会议结申查解裁终是资源部结果汇归档年全体式)年表,年是年分“”急六实直接主属门主复.资部政（致网上页内容咨询监督申诉查会由裁常副裁副资源部经门主组是政最终裁构权见表：象(自）汇部门分副级经能经资部裁分分经源部副裁分公司经人资源部企管部财务部人力资源管副总、相关总裁、司总裁职副总级职总理人源主副总裁考核象初评员自评后)汇部复职总经理员评人力部主总分公司副总经理以下人员的考部经理级主副经理分人总、相关职能总理部门员直主评分公事间核技术员技主评分公事间管定对于公司总经级下人均是员先评由接管评员间主(高于员工两级）最后核定认可七、考标人事考核不能用统一的标准来尤是对这高科业方在考核的核念是(员工）分类、客价过眼。公依据工经营责任大小员工分为三个层次人资源部对公司中层以上部专门设计核标准与量表；次针同高技司特,将员划分为管理类与技术类业务类专设考标与表公的核准要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面不部门类的工，考核标的权重也不一样具如下:各类员考核权重比例：考核目别理职管理类技类业绩核约占％％40%能力核约占15%30％态度核约占％员工核总分业绩分＋能分态度分八考核表、考表按工性进分分为经营管类和能理类研发技类三种各类面再分成管和非主管，由人资部与各关部研和计统的人力资源部对考的标制有定用性的评参表各门可根据本门实情况考评因和点行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分、年终考核成由人资源存员工人档中除事决委会和各部门经外，其他人员概不得阅九、考评、考核结的等评定：全部类的考核结果按工核总，划为特""待提高“需高五等级，作下定：等特秀秀等提高急高考核分分上―分70－5069分50分以下、等例：为少核主性及心误(晕轮应对比，均等核结果经除权实行（分司比例制部门各分公司在人力资源部申报考核结果时一按面比：特优秀数：不超过本门分公)员总5％优秀数不超过本部分司）工总15%中等数占部(分公司数％有待提高人数：约占本部门（分公)员总数10%急提高人数：约占本部门（分公司）员工总数％注考列入极优秀或急需提高,必时供具体的事实依据十、考程序考的一般操作程序：员工自评：按照“考核权限表工选择考核量自我评估直接管复：接主管对员的表进复评间接主复核：间接主管(高员工二级对考核结评估，并最后认。补充议:当直接主管欲分数与工评分数距大至越级时：直主管应让员工本着客观的原则再次自评员次评变大,直接管可以行评并向该员的接管明情、自评数与直主管分出现档上的差主该工谈并成“绩效面谈表当员工后考核分数归“急需提高”或“优”时建议该工主管与员工行面谈，并完成“效面谈表”如有必要，可另外附具体的事说明，作为考核结果的补充材料。十、考核申考核申诉是为了使考核制度完化和在考核过程中真正做到公开公正合理而设特殊.部属与直接主管讨论考核内和结果，有异议可向部门管出申诉由部门管进行协调；如部主管协后仍有议可人事决策员提申，人资部门专进行调查协调。考申诉的同时必须提供具体的事实依据十二考核奖、司考核结果与岗位津贴相挂钩员工的年度核成绩对员工的位工资进行调整，整则下：特员：则上岗位贴调级优秀员工：岗位贴不作调整，在会适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作调整有提高员:岗位津贴不作调,但为考对。急提高员:岗津贴调一，且为年考核象。、核为“高类”处理岗位贴暂调,在年中核前不作晋升处若年中考核再评为“有待提高岗位津贴调，等在有待提高之，则岗津贴调也可按程晋理若中考核再评“有待提高在二年度考又评为急需提公司与此员工除劳动用工关。年考为需高类"员工的处该工岗位津贴在年度考核结束后下调一同时如年考核前公司与该员工聘合到期则该员工与公司聘用期后公司不再聘。在这期间，员工岗位津贴相应调一级③中核时公司与该工用约未期则员进年考，如仍评待高"或提"员工解除劳动用工等”或以上等，公继聘，岗津贴第次度核始不调整十、附则本度的解释权归人力资源部。本制度的最终决定权、修权和废除权归人事决策委员.本度生效时间为年10日。同方分公司总经理综合考核量姓:部:日：表格：f002－考核目考核及级自评评1复评分2业绩核(70分)营业润(9、5、、2)销收入同期增长（、7、、32）销回款（9、、5、2净资本益（、5、4、2）人员训、5、、3内综和管理（7、、4、、2资金转、4、、2产品质（6、、3）(销售)用润（、5、2）人工本、5、、2）综调整（分1关经指达完成度行业境是有态度核(15分)品德言行(4、、）团队作、3、）工作责心（、5、3能考核（)1全面领能力（4、3、1)创学习（4、、2授指导（3、、1工效率（2、、0协沟通（2、、0总计分数主管领可对总经理明下一年度工作目标标准：下度目标绩准复人综和评主管副总及公总裁综评员工字相评:总裁：注：综和调整分由“总经理评标准及调整表”中的小计栏中取得同方分公司总经理考核评分标准及调整表姓名:部门职：号f002－b项目指标达成难度境形势性标计偏难中易劣中利业般低分调整复调整关业绩指标调整（分)经润（减亏额)0—+0.5—+0。5销售收入同增+1—1+0.50-0。5+0。50—销回款、周转天数+100—0.5+0。0—0。净资本益。5。+0.50—+0。5人员养与定性—1+050。。5内部和建管理—1+050—0.5—资周转、运作效率+0。5—0.5—。5+0.50产质量好坏、客诉+0.50—。5+0。500。500。(销售用利润比01+0。5。5—。人工成控制。5—。5—0。。50-0综和整分小计考核素标）准描述中利业般低态度核(15分）1品言）品诚实律人3分—55—0.5团协作（4)服公司大局动援它（分)—。5。-0.5工作责（）敬业度成工务分0—+00+0.50—。。5。5考核要素指标）准描述—0。能力核(15分能力（4)营与规、内部管理、员、关能力（）。+0。50—0.5（）作中有表能支员工的培与3)0—。0。5指（3)能分指,培(2）0。5+0—。5工作率）工计期表要（0—。0—。5协调（能公司内、各门作达工作目标（）-0。5—注、业考核的业绩指标整分考同方的分公司行业比大能同业的经理有比,同各指标考核的公平性客性项指标“业绩达成难度“人力环境”方行。“经营利润额”考核指标销售中总经理能业考核中得5分行调行业境势同方计行业的势本标分目标难"方,由本成利润有一客难本分从总经“人努力”,总经理人努力本指(指评本指标1分“经营利润"指总理“分”+调“3分分另外，总经理所有的“业绩指"可以从“目标难度"业境力三面得出一个微调.态度考核与能考核均较观的考指以参表给出了般义的指标内解，体考核时必要，各门分公司可在知会公司人部前提下本进行修。总理最后得=业绩标+业绩微计+态度标+能力分经绩考程=总理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管总、财务副总裁复,最由公司总裁审定同分公司副总经理综和考核量表姓：部门日期:表格编：f003a考核目考要各分自分总分职管分业绩核(60）1态考核（分1言（、2、1)团协作（3、、1)工责任心(4、）能力核（30分全领导能（、53）创学习（4、、2授权导(5、3、）工效率（6、、2)协沟通（8、、4）合计数年度标绩准总经理及职能总理综和评语复人综和评语员工字:核:最后核人：公司副考核评表：：:表格编号：f003－b评分明:、“业绩核：因同方分公跨业较多，分司副总经理一般是分管销售市场"事务品质技术”四类，本考核量表为能取得有强针性,所业核分提“核重“选考指同的经，核考核指标选8－12个进考核并分如有必考核人提被考人的体工作事作为考核分的补充解释各可选指标如下：（1）市经营类指标年营业纯利润额（减少亏损额）:销费用类（同期增、减率：销收同增长：销售回率：(2)财务类指标总资本益销售用利比资、资产周(或资作方标人工费用、管理费用同期增长销费同增长况注④⑤作为费用指应当与润长标参照来，者否成比变（）人指标中员工队伍的培训与人员稳定性组织规划、职位分析与设计等基础性工公司的各项经营管理制度设计与推进员满意度人成本率公司政管（础设施建设总务勤理、保卫与队管等）

生管理类指标生计划的按质按量完成职业安与职业卫生的设产品品质理ISO9000质量的与）客诉件少内)户满度生基地的建工程的建运作产品原物料的采购、储运计划与运作产协调性（库存天数）（综理标部门内人员管理、团队精神建设部内员训与理部内上下沟(制度方、是否有例会、周、周计划与汇等形式)④的制建设部内的费用预算与控制对,与本行业主管部门关系是否融洽对外，于本行业竞争手的情报收集、分、整理.以几类指标可以选择后综和使用,其五指标是参考指标。在“业绩指标考的同还可总考分“综整“难度人努力几方面进行调整。关于“态度考核”与“能力考"考核指标同总经考核指标，评分准也可材参考总理评分标准.司研发员综和表通用姓:部：日：表格编:－考核目考要各分分主管分主管分业考40分作执行情况、8、6、4)判断准度（、4、3）工计划与统筹6、4、3、2）指导与训（、4、3）项的管理能力6、4、3、2)组协调方面（6、、3、）态考30分守公司规章(、4、、2工作责心（、4、3团队协性（、4、3）工作积性（6、3）技保密意识6、、3、）能考30分专务能、10、7）创新能(、8、、5)表达通与执行、6、业规划指导8、4）合计数下度目标准直接管综评工签：：核认定人：附:研发技人员考核参考表（—）指标定义等分因素等级定、作执行力本指标专门考察员工对各项工任执的量数第等第2等3等4等5本标满为分考人对要点考察按等打等101为2分）能进程成承担工作课题、工程项②工成需督促、工作成效高课题项的量得评公司内价关机构有关客户④完成的课题与项目能为公司带来可观的利判断准确度本指标是察员工对各类信息事务判断确从而为有序工准备材料选择工作方法最终完成工作任务供帮助第1等第2等第3等4第等等本指满为6分对以下和考察按6等分为分等为1分）①对担任务准理解抓住点并拟订相应作计、行方案②为完成任务对法作流程迅速准确选择③为成务对关规公规章的准确理解与恰运用、制作成文书性料、计统本标是考察工在承担体的目、课题，在计的统筹、调查究、资料分析与运用等方面的表现同，工项行的险识、对意情况的随机应变能也在考之第1第2第等第4等第5等第本指标分为分人对以下要点综和考察后按等分等为6分等)①任务课题、工程目推是有整计与行方案②是按务、项的需要行调查研究并科学地整理分资、准地用在项推行有好风险识并流程上、面计上好地预防措⑤项任务进行中能外很处、导培员（事本标是考员工在务进行中对下属工地业指性、下地养第1等第等第等第4等第5等第本标满为分考核人对以下要点综和考察后等打:(6等分等分）①能将工作务分配到属工②能对下属工作进行及时地督导以确保任务③能下属工提供及地帮助与指④能下属创造良好条件以助他完成工作⑤有计划地在工作中培养属能，在各个行业较稳地作团的能本标考察工进项目时的现第1等第等第第4等第等第等本满分为分，考核人对以下要点综和考后等分:（等分等分①在考察年度,多次成招标任并顺完为公司造润能总结出执行项目的一整套工作程在部内行能项目执中与司部立良地群系，树立良好地公司形④在目行，公其部门建立良好地伴关系续表：研发技术人员考核参考表指标定义等分因素等级定组织协方本指标主要是对员工对本部门开展工作协调系决冲方面行考等2等3等第等5等本满为分人对下要综和考察按6打分等为分1等为分对部门的年课任务能够筹划能够很好地挥督员工跨地造好件帮工。营造部良地际系能很协属工突与外部、司外构发生冲突能很地协调，并不影响到继续合作地基础遵公规与纪性本指标考察员守公司服从局以保证公司整利的律性。注本标指纪性与人品性、格分来。第第2等第3等第5第6本标满为6分考核人对以下要点综和察后按6等分:等分等1分①工中始终有法规、司关规章事工中能够以司整体利益为重，不因部门利而出损司益事③不个行为而作有公司客关系、相关机关系的④不人造本门工效率的低不个而破坏公其部的作伴关与次作础工作责心本指标主要是察员工为完成承担的任课而尽心力排除困难等面的现第等第2第等第等第等第本指标满分为6，考核人对以要点综和考察后等打:（6等分等为分)①考期工态②员对待工作困难态度与现工面对的行业环境对工作开展的难易、团队作本标是考察员工在工作中协作精神、团队配合的概。第1等第2等第3等等第5等第等本标满分分，考核人对以下要点综和考察后按等打等为分等1分①担时能否与其它部很好地作承目时以司整体利益为③是在本部门推行团队作业流并全体员所接受考核期，项招、行课题发方有团合的具事实10术密术务的特殊，术密性是考察员工在执行发务的密意识保密行第1等等等等等第6等本标满分分人以下点综和考察后按打分等分1为1分①对部门的技术保密有相关规章制度与纪律②部员的密意识较好员工在执行工作无意无意泄密行为考核期内，员工有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害续表：研发技术人员考核考表指标定义因素等级定义11工积极性本指标主要考核工在考期总体的作度第1第2等3第等等6本指满分为6分，考核人对以下要点综和考察后6等打分:（为分1等①工考、加时的态度②主动自的作识主协作、援助人的表(不影响本职前提）专业务术要察工承担务所需备的专业才能与发展潜力第第2等第3第等5等本标分12核人对以下要点综和考察后6等分等分1等—2分)①是具有承担本职所必备学历,并能不断进②是否具有某项突出技术（或技术成果③术方，是有关的识且有助作④交际、通协能13新意识能本指标主要考察员工的技术创新能力第等2第3等4等5等本标满为分核人对以下要点综和考察按等分:(5等分为1-2分①发项目推进，否有所创以高工作效（序上、材上成本上、利润上等)是能有突破常规的技术表现其能得业内认同的技术创新意识与表14业务与统主用)本标和察标要从上员工务的规能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能第等第等3等第4等等等本标为8分,核人下要和考按6等分等分为6分4等44以下以1分递减）①对价值与充分理并能在对有情分和部查究础，提出预性案设的力日常中对承担业务是能统筹划的能③部部能好安下工作，并给适激、授控④沟通协调，能与司其它门公司部的客、部门内部员沟通协调、调冲突的能力.34

864,41)

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