夏普模式技术创新企业专有化体系的构建

夏普模式技术创新企业专有化体系的构建

DOI:10.3969/j.issn.1001-7348.2011.06.0160引言关于技术创新的专有可能性（Appropriability，以下简称专有性）问题，Arrow[1]指出：“由于科学技术知识的公共产品性质，其投资主体不可能拥有生产技术知识而产生的全部收益，研究开发形成的技术知识所带来的社会利益只有一部分能成为技术创新企业的利益。”关于技术创新收益的分享问题，Teece[2]于《从创新中获益》一文中阐明：“技术创新给社会带来的收益通常由技术创新者、与技术创新者有互补能力的主体、模仿者（或跟随者）和消费者四部分分享，技术创新企业从创新中获益的能力主要依赖于企业的专有化体系等因素。”本文阐述了与专有化体系相关的概念，并剖析了夏普的专有化体系是如何阻碍模仿者（或追随者）的模仿追赶，从而减少利润稀释、最大化攫取创新收益的。1专有性及其重要性1.1专有性的定义及分类虽然Arrow早就提出技术创新的专有性问题，但并未明确界定其内涵。不同学者对专有性的理解大体一致：Atkins[3]认为，专有性是指不同参与者获得创新产生的经济利益的能力；日本学者后藤晃[4]指出，专有性是指在技术创新给社会所带来的各种利益中，技术创新企业所获取利益的程度。Li[5]也指出，专有性是指企业从产品创新或流程创新中获取收益的能力。简言之，专有性是指企业从创新中获取收益的程度或能力。根据专有性的定义，可直接将专有性分为强专有性和弱专有性。专有性强，技术创新企业获取创新收益的能力就强；专有性弱，则意味着创新收益更多地流向其他分享者，也即创新者在收益分配中处于劣势。根据专有性产生的来源，将专有性分为内部专有性和外部专有性。技术创新企业利用技术知识自身的属性获取创新收益的能力称为内部专有性，而利用制度保护获取创新收益的能力称为外部专有性。其中制度保护主要包括知识产权法律保护的有效性以及其它使得知识难以传播的手段，如各种形式的法律合约、劳动立法、人力资源管理以及实际的技术隐匿手段等。1.2专有性的重要性及其实现过程根据上文对强弱专有性的界定可知，如果技术创新企业对创新享有较强的专有性，则意味着其能够获得新的利润流或者提升已有利润，从而使技术创新转化为持续的竞争优势[2]；反之，技术创新企业除要蒙受经济利润损失外，还有可能丧失市场势力，进而在竞争中处于劣势。较强的专有性要经由专有可能化（Appropriate，以下简称专有化）过程才能产生。基于资源的观点和基于知识的观点同时指出：资源和能力的不可模仿性是企业获取竞争优势的来源。Hoopes等[6]甚至认为，资源和能力的不可模仿性是获取竞争优势最重要的决定因素。而技术知识作为企业重要的资源和能力，它的不可模仿性会提高企业的绩效。因此，技术创新企业通常会给模仿者（或跟随者）设置模仿障碍，目的是从竞争中获取较多的创新收益，而本质上则是为了提高专有性。除设置模仿障碍外，企业还可以通过制定行业标准和拥有互补资产的优势等来提升专有性。因此，笔者认为专有化是指技术创新者为获得专有性的主观能动过程，其目的不仅在于为模仿行为或跟随行为制造壁垒，还在于更广泛地保护技术创新的优先使用权——攫取更多创新收益。2专有化体系2.1专有化手段及其作用机制在专有化过程中，技术创新企业获取创新收益的各种途径称为专有化手段。换言之，专有化手段是创新者获取创新收益的工具。总结前人对专有化手段的研究[4,7,8]，专有化手段主要包括：专利、版权、商业秘密、持续创新、率先市场化、模仿的成本及时间、技术的隐显性、制造及服务的领先等。根据其作用机制的不同可划分为：技术隐匿手段、人力资源管理、知识产权（专利、版权等研究的最为广泛）、领先时间、利用技术知识的属性和互补资产的使用等。技术隐匿手段主要是限制技术知识的分享范围，例如保密、设置密码等。人力资源管理主要指雇佣关系的管理，例如通过劳动合同来管理雇佣期限和限制人员的流向。知识产权主要通过对创新成果拥有所有权来合法地保护创新成果，并对此形成暂时的垄断以获取收益，此外还可以帮助企业获取授权费。领先时间包含两层含义：一是持续创新；二是率先市场化。如果创新者持续创新，其知识积累强于潜在的模仿者，从而能确保处于技术领导者的地位；率先市场化指比竞争对手更快地把产品推向市场，使企业具有先行者优势。领先时间有助于创新者形成强劲的市场地位，占据重要的市场份额。通过领先时间，技术创新企业一方面可对模仿者进行威胁报复，削弱模仿倾向；另一方面可在消费群体中形成品牌认可优势，从而提高收益。利用知识的属性主要是指利用知识的隐性、复杂性、专用性等属性提高技术知识的模仿难度，增加模仿者模仿的时间和成本。互补资产的使用是指在创新技术商用化的过程中，利用制造、营销、售后服务等优势（如生产线、营销和服务的领先），而非通过保护核心技术来获取创新利益。Harabi[9]从专有化手段作用机制的视角，将专有化手段分为正式专有化机制与战略性专有化机制。正式专有化机制是基于知识产权体系对技术知识的保护发挥作用的，它赋予创新者在一段时间内对创新享有专有权[1]，主要包括专利、商标、版权、工业设计等，它们都需要向官方机构提出正式的申请。战略性专有化机制是基于组织过程而产生的，目的是为了防止技术外溢或减少技术外溢导致的消极后果，主要包括保密、领先时间、设计复杂性等。正式专有化机制与战略性专有化机制的比较[10]如表1所示。2.2专有化体系不同的技术创新企业，往往会采用不同的专有化机制组合，而各种专有化机制相结合就形成了专有可能化体系（AppropriabilityRegime，以下简称专有化体系）。专有化体系的形成是一个动态的适应性过程，它会受环境变化、时间推移以及企业获取专有化手段难易程度等因素的影响。专有化体系可以分为强、弱（保护）专有化体系和完备与否专有化体系。强弱专有化体系以法律角度和技术角度模仿技术的难易程度区分。如果技术较难模仿，则企业处于强专有化体系中，反之则处于弱专有化体系中。完备与否专有化体系则以企业利用该专有化体系获益的能力区分，如果获益能力强，则专有化体系完备，反之则不完备。一般而言，如果技术创新企业的专有化体系较完备，其专有性则强，企业就能够获得高于平均水平的收益[11]；反之，若专有化体系不完备，其专有性则弱，会导致企业在竞争中丧失优势，在收益分配中处于劣势。因此，可以说专有化体系的完备与否决定了技术创新企业获得的收益在整个创新收益中所占比重的大小。本文在Hurmelinna和Puumalainen[8]提出的专有化体系结构基础上，结合上述对专有化机制的归纳，完善了专有化体系框架，如图1所示。图1专有化体系框架3夏普的专有化体系构建模式夏普并不是一个天生的技术领先者。虽然上世纪六七十年代它已经成为日本的大型电子制造企业，但由于没有核心技术，在消费者眼中仅是一家第二阵营的跟随者。1985年，夏普提出“核心技术战略”，将光电子技术作为主攻方向。1987年，夏普率先研发出92*160像素的薄膜晶体管液晶显示模块(TFTLCDModule)，进而生产出世界上第一台液晶电视，从原来的“跟随者”转型为液晶显示领域的“技术创新者”[12]。进入21世纪，液晶显示技术成为主流的应用技术。虽然液晶显示产品之间的竞争愈演愈烈，但夏普作为技术创新者，却始终能够在技术换代迅速的液晶产品市场上保持较高的收益水准。夏普2001-2008年液晶产品净销售额及营业利润如图2所示。图2夏普2001-2008年液晶产品净销售额及营业利润资料来源：根据夏普2002年3月至2009年3月年报数据整理。液晶电视和手机是夏普液晶显示技术的主要最终产品，前者主要采用大型液晶面板，后者则是采用小型液晶面板。2001年，夏普推出AQUOS首款28英寸宽屏液晶电视，该款电视具有设计前卫、清晰度高、能耗低、寿命长和占用空间少等优点。因此一经上市就迅速超越其它品牌液晶电视，占据液晶电视行业的销售榜首。自此，夏普的AQUOS系列液晶电视的市场占有率在日本国内始终高居第一[13]。以出货量为标准计算，2003年夏普液晶电视国内市场占有率高达48.1%，2005、2006、2007年的市场占有率分别为39.8%、43.5%和45%。在国际液晶电视市场，夏普毫不逊色于三星、索尼、飞利浦，2005年夏普的世界市场份额为13.6%，2007年更是达到了21%。夏普手机在日本国内同样占据着较高的市场份额。2006-2008年日本主要手机厂商市场份额如图3所示。图32006-2008年日本主要手机厂商市场份额资料来源：株式会社MM总研究报告。以上数据充分说明：夏普作为技术创新者在“液晶核心技术”的创新收益分配中处于优势地位，这与夏普围绕“液晶核心技术”构建的较完备的专有化体系是分不开的。下文着重剖析夏普是如何围绕“液晶核心技术”构建其专有化体系的。3.1知识产权为实现较强的专有性，夏普分析并挖掘出对企业有重要影响的领域，然后专门配置人员进行领域最前沿的专利获取。针对液晶显示技术，夏普在全球申请了9000多项专利，在世界各国的专利申请总数中占7.11%，居世界首位，从而筑起了厚厚的“专利墙”。世界前10位液晶技术专利申请人如图4所示[13]。夏普善于利用专利防止模仿，如检查竞争对手的产品。一旦发现有侵犯专利权的行为，夏普会提出警告，直至诉诸法律。图4世界前十位液晶技术专利申请人资料来源：笔者根据参考文献[13]整理。除专利外，夏普还十分注重商标的设计和注册，目的是为了在全球范围内提高其品牌影响力。完备的知识产权一方面充分反映了夏普持续创新专有化手段的绩效；另一方面保护了夏普的核心技术不被无偿使用，从而提高了专有性。3.2技术隐匿手段对于技术创新企业而言，防止模仿最直接简便的手段就是利用技术隐匿手段，尽量将技术处于保密状态，避免任何信息外泄。夏普也不例外，毫不夸张地说，夏普将技术隐匿做到了极致，已达到了近乎苛刻的地步。其主要技术隐匿手段如下：①将能够决定自己未来命运的最核心的液晶面板技术控制在企业内部极小的范围内。夏普液晶面板的生产不足千人，除这些员工外，其余任何人一律不准进入面板生产区，包括夏普的一些高层管理人员；②在面板生产过程中，员工不能随意进入非自己岗位所在的其它环节，从生产、检验到出货均采用全封闭的“黑匣子技术(Black-box)”；③一部分生产设备实行了内部制造制度，内部制造部分也分别委托数个不同的企业生产。即使在同一生产设备的生产过程中，不同步骤和结构的工作人员也不能进入其它环节的生产区；④各设备供应商只提供夏普要求的生产设备部件，而生产设备之间的装配过程由夏普实施，整个过程严格保密；⑤严格审查到夏普工厂参观的人员。通过上述几种途径，夏普加强了技术的保密和隐匿，有效避免了技术的流失和外泄。正如夏普液晶事业部高管所说：“其它企业就是拿黑匣子去也不能做出产品，在什么情况下可以利用这些核心技术做出产品，只有夏普自己知道。”3.3领先时间之持续创新夏普秉持“选择与专注(selectionandconcentration)”的研发战略，一方面专注于已有技术的继续研发；另一方面选择一些新领域进行基础研发，进而实现持续的管理目标：“努力创造新产品，做别人未做之事，以提供独一无二的产品为社会做贡献。”持续创新是夏普的企业传统。上世纪60～70年代，夏普以大约每2～3年一件的速度开发其独创性产品，进入80年代以后开发速度提高到每年约1.4件，其中近80%为世界首创产品。自1987年成为液晶技术领域的“创新者”后，夏普围绕“液晶核心技术”实现了持续渐进性创新，其主要研发历程如图5所示。图5夏普液晶技术主要研发历程资料来源：夏普公司年记资料整理。由图5可以看出，夏普在液晶显示技术领域的持续创新使其始终处于液晶显示技术的前沿，使得竞争对手难以追赶夏普技术进步的步伐，这等同于增加了技术模仿的难度并抑制了技术模仿的意向。坚持持续创新使夏普在长时间内保持了较高的创新收益，即实现了较高的技术创新专有性；反过来，较高的技术创新专有性又扩大了夏普在液晶显示技术领域的竞争优势。目前，夏普拥有31家研发部门，其中国内26家，海外5家。在巨额研发费用的支撑下，他们之间紧密合作，继续保持夏普持续创新的企业传统。3.4人力资源管理夏普的行为守则(TheSharpCodeofConduct)第七条明确指出：要营造安全、公平和激励的工作氛围，其中提及安全第一、改善工作环境、尊重雇员及其人格个性、保持员工的创新性等。这一方面使员工在工作中有安心感，有利于长期雇佣关系的形成，减少因人员流失而造成的无意技术外溢(unintentionalspillover)；另一方面使雇员能专注于新技术和新产品的开发，形成长久且持续的知识积累，为企业的持续创新奠定坚实的基础。3.5互补资产成功的技术创新分为两个阶段：一是实现技术创新的过程；二是创新技术商用化的过程。技术创新企业在上述两个阶段均可实现创新收益。除了加强对液晶核心技术的保护以确保创新收益外，夏普还利用互补资产的优势提高液晶显示技术创新的专有性。互补资产的优势主要体现在夏普拥有最先进的玻璃基板的生产工艺，甚至还拥有制造液晶面板所需要的最顶尖生产线技术。制造液晶面板的关键是玻璃基板。夏普的龟山1号工厂于2004年1月开始正式运营。它不仅是世界上最早进行第六代玻璃基板(1500*1800mm)生产的工厂，而且其生产的玻璃基板在同代产品中规格最大。与同类工厂相比，它的生产能力也最高：运营初期产量为15000张／月，到2005年4月发展到45000张／月。除玻璃基板生产规格和生产能力优势外，夏普还拥有先进的切割工艺，可将此种玻璃基板最优化切割成8块32英寸或6块37英寸宽屏面板，而这些面板恰恰是制造30英寸或35英寸液晶电视的最佳选择。2006年开始正式运营的龟山2号工厂，能够生产并切割世界上最大的第八代玻璃基板(2160*2460mm)，并提供40英寸和50英寸液晶面板的生产和制作。该工厂玻璃基板的产量在运营初期达到15000张／月，2007年1月达到30000张／月，2007年7月达到了60000张／月。主要液晶面板制造商生产工厂比较如表2所示[13,15]。由表2可知：夏普的生产工厂具有明显的运营时间上的领先优势，生产规格也高出一筹。依靠强大的生产能力和先进的切割工艺，夏普既保证了液晶面板的稳定供应，同时又形成了面板的成本优势——面板的成本占整个液晶电视制造成本的70%——进而形成了液晶电视的成本优势。除了生产切割工艺和生产线技术的优势以外，夏普还建立了从生产液晶面板到组装液晶电视的“垂直一体化”生产流程(start-to-finishproductionprocess)。龟山1号工厂是世界上最早将生产液晶面板的电子设备部门和电视组装生产部门进行垂直整合的场所。此外，夏普还通过精简物流、生产和