工程项目全过程成本控制-

工程项目成本全过程限制作为一个施工企业也好，不管你规模是大是小，有10个，还是1万个人，全部的工作，全部的努力，都在追求一个终极目的————如何做到利润最大化！这是一个企业生存、持续发展的源泉！金帛公司，咱作为盘锦的一个刚刚起步的施工企业，争取到一个项目，特殊是优秀项目，是特别来之不易的。尤其一个项目下来，大家伙忙忙叨叨一整年，最终一核算不赚钱，是特别痛惜的一个事情。如何保证利润最大化？如何做好成本限制，没有公式，也没有一成不变的套路，每个企业的状况不同，管理模式也不一样，但有一个万用理论：“大斗进，小斗出”，从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题，因为水平有限，在这里我也是借鉴大连马路的成本限制模式，不知道适不适合，先拿出来跟大家探讨探讨。有地方不适合，或有更好的点子，大家畅所欲言。工程项目成本全过程限制的必要性成本限制，是一个系统的工程，全面的工程，应当从工程投标报价起先，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程限制是由工程项目的自身特点确定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不行逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积浩大和结构困难导致了施工中各种生产要素的流淌性、工程多和施工组织困难。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都干脆影响成本的凹凸，给施工项目的成本管理带来了许多困难。因此对工程项目必需实行全过程限制。工程项目成本全过程限制的前提和方法开工前搞好成本预料，明确成本目标：在工程开工前，组织人员了解当地市场的实际状况，中标价格、当地货源（地材）及拟投入的各个施工班组状况编制支配成本，确定成本目标。什么叫支配成本？支配成本就是公司针对中标清单项目细化后的人、材、机预算成本，总利润=中标价-支配成本，这里的人包括企业管理费（企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教化经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、询问费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地运用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务款待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用，一般按总成本的10%-16%预估，）、施工人员工资摊销、劳务外包费等费用。其实总成本支配还可以细分成责任成本，责任成本是项目或班组成本，是项目开工前总经理跟项目经理确定的项目经营责任状，也包括人、材、机三部分，这里的人只包括项目外雇人员的工资、保险、在外经费等，材、机跟公司的支配成本是基本一样的，公司也可以对材料限制单独列指标，比如：C15砼，设计是100m³，对责任成本可以限制在90m³以内。进行项目成本的分解。确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的详细限制目标，并将此限制目标分发至各相应部门。附表1东外环成本分解3、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：在开工进场后，项目部依据投标时的承诺和工期、现场详细状况配置资源。正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满意合同要求的前提下，依据工程的规模、性质、困难程度、现场条件、装备状况、人员素养等提出科学的方案和措施。咱公司现阶段的活基本是外包，怎么选择优质的施工队伍是关键，依据实际生产施工实力编制施工进度支配及实施进度限制，选几家施工队伍，外包单价是多少，怎么合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达到最优的质量、平安水平和最低的合理成本。这些都得体现在总成本支配里。出现成本偏差的主要缘由①施工支配不当，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案支配不够合理，造成人、材、机费用增加；③质量限制不好，出现不合格品、废品、造成返工；④平安措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或运用不规范；⑥机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场的取证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧投标清单价偏高或偏低，不能精确反应实际成本；⑨项目部管理费用限制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；⑩合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。5、过程限制我这里有一个施工原始记录表，里面有施工日常发生的全部费用，要求现场施工人员按实际一天一填写（要求按项目分开写），并上报到统计员处，平常可以把记录表拍成照片传到微信里，原表保存好，有空再给统计员存档，统计员每天按项书目入到电脑，半月或一个月按项目一汇总，分析施工成本指标，总结施工管理阅历，长期以往，就能形成施工内部限制指标，比如：安装1延米护栏板，须要投入多少人、材、机，这是对以后成本、工期限制的实实在在指标，活一下来，依据施工内部限制指标一套算，就能知道活赚不赚钱，有多大利润，该投入多少人、材、机，还有一个很重要的硕果是：人人都有成本限制的理念，知道限制成本从哪入手，从而形成公司管理文化的一部分。附表2施工原始记录表附表3施工原始汇总表附表4施工内部定额6、材料费的管理与限制(1)推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和协助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，协助材料是完成工程所必需的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与施工作业队结算，保证平安、质量的前提下，节约时可以赐予嘉奖，严格执行超出时由施工作业队自行担当，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的运用材料，削减了奢侈损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部选购 材料的数量赐予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由是材料部门的收料员清点数量，验收登记，记录签字，其次主办施工员清点数量，再由施工作业队清点并确认，如发觉数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际运用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的方法不仅限制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

(2)组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理支配材料进出场的时间特殊重要。首先应当依据施工进度编制材料支配，并确定好材料的进出场时间。因为假如进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能运用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，可以由施工负责人，依据现场实际状况与外委队伍确定一个合理损耗率，由其包干运用，超额扣工程款，这样让每一个外委队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

项目部材料成本的限制流程7、机械费的管理与限制机械运用费一般约占总成本的5~8%。施工机械备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等许多因素的影响，而定额中的机械费是综合考虑的，不随施工条件的变更调整。因此，要对机械性能、配备状况进行综合管理，力求在满意工期、质量、成本的前提下，合理配备，提高机械设备的利用率和完好率。施工设备包括外来和自由设备两种。对自有施工设备，一是派专人进行日常修理和保养，确保设备的完整和良好；二是对操作人员或机械手进行任务定额承包，提高设备利用率。对租用外来设备，一是依据设备租赁市场价格，选择价格合理、成新率高的设备；二是严格签订租赁合同；三是合理确定机械台班预算数量和设备进出场时间。总之，提高机械的运用率，最关键的是调动人的主动性，优化施工组织设计，提高机械设备的周转率，从而降低工程项目成本。重视设计变更，合理利用索赔与反索赔。任何工程在实际施工中都会遇到设计变更、工程量增减、合同有差异等问题，这些事情一旦发生，应刚好办理签证手续，取得索赔，设计变更将导致工程量的增减和施工工艺的变更，因此要刚好对变更内容进行合理估价，办理增减手续，通过工程款结算从甲方得到赔偿。这是项目管理的一项重要工作，关系到项目效益的好坏，同时也是降低成本的一项重要途径。工程项目成本的全过程限制干脆影响到工程的盈利，是一个系统工程，需从多方面进行管控。进行工程项目成本管理须要强化成本效益观念，使投入和产出相匹配，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。利润的提高一方面要通过限制工程成本，另一方面是通过提高项目质量，缩短施工工期等手段提高企业品牌价值，实现企业的可持续发展。9、加强竣工结算结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平常施工中留意工程上发生的一切变更项目，小到一个道