管理学原理精华

管理学原理精华第1页/共388页二管理的职能1做正确的事：决策(Decision-Making)第2页/共388页2正确的做事

计划（Planning）组织（Organizing）领导（Leading）控制（Controlling）第3页/共388页三管理的属性

1自然属性：对资源和人的协调以提高生产力的过程第4页/共388页2社会属性

社会生产关系的反映：

为谁管理第5页/共388页第二节管理者组织成员的类型:

操作者(Operatives)

管理者(Managers)第6页/共388页一管理者（经理）的角色(Managementroles)

亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939-），经理角色学派代表人物。1965年获麻省理工学院斯隆管理学院博士学位，现任加拿大麦吉尔大学（McgillUniversity）和法国枫丹白露（Fontainebieau）INSEAD大学管理学教授第7页/共388页第8页/共388页1Interpersonalroles

（人际角色）

Leader(领导者)：Fosteraproperworkatmosphereandmotivateanddevelopsubordinates

活动:从事所有下级参与的活动第9页/共388页

Liaison(联络者)：Developandmaintainanetworkofexternalcontactstogatherinformation

活动:从事外部人员参加的活动第10页/共388页

FigureHead(代表人)：Performceremonialandsymbolicdutiesasheadoftheorganization

活动:进行公关活动,签署法律文件第11页/共388页2InformationRoles

（信息角色）

Monitor(监督者):Gatherinternalandexternalinformationrelevanttotheorganization

活动:阅读期刊、杂志与报告，保持私人接触第12页/共388页Disseminator(传播者):Transmitfactualandvaluebasedinformationtosubordinates

活动：举行信息交流会第13页/共388页Spokesperson(发言人):Communicatetotheoutsideworldonperformanceandpolicies

活动：向外界发布信息第14页/共388页Entrepreneur(企业家):Designandinitiatechangeintheorganization

活动：制定战略，监督执行3决策角色

（DecisionRoles）第15页/共388页

Negotiator(谈判者):Participateinnegotiationactivitieswithotherorganizationsandindividuals

活动：与劳方进行谈判第16页/共388页DisturbanceHandler(混乱驾驭者):Dealwithunexpectedeventsandoperationalbreakdowns

活动：补救，保持稳定第17页/共388页

ResourceAllocator(资源分配者):Controlandauthorizetheuseoforganizationalresources

活动：从事预算和人事工作第18页/共388页二管理者的层次与技能1管理者层次：

高层、中层与基层管理者第19页/共388页高层管理者（战略管理者，StrategyManagers）魏家福：中国远洋董事长第20页/共388页中层管理者（战术管理者，TacticsManagers）第21页/共388页基层管理者（操作管理者，First—lineManagers）第22页/共388页2管理者技能

RobertL.Katz.“SkillsofanEffectiveAdministrator,”HarvardBusinessReview.September-October1974,pp.90-102.第23页/共388页TechnicalSkill

Technicalskillimpliesanunderstandingof,andproficiencyin,aspecifickindofactivity,particularlyinvolvingmethods,process,proceduresortechniques.

第24页/共388页

Itisrelativelyeasyforustovisualizethetechnicalskillofthesurgeon,themusician,theaccountantortheengineerwheneachisperforminghis/herownspecialfunction.第25页/共388页HumanSkill

与人合作的能力第26页/共388页

Humanskillistheexecutive'sabilitytoworkeffectivelyasagroupmemberandtobuildcooperativeeffortwithintheteamheleads.Astechnicalskillisprimarilyconcernedwithworkingwith"things"(processorphysicalobjects),humanskillisprimarilyconcernedwithworkingwithpeople.第27页/共388页ConceptualSkillConceptualskillinvolvestheabilitytoseetheenterpriseasawhole.Itincludesrecognizinghowthevariousfunctionsoftheorganizationdependononeandotherandhowchangesinanyonepartaffectalltheothers.第28页/共388页三成功的管理者与有效的管理者——FredLuthans的观点管理者的活动：1传统管理：决策、计划和控制；2沟通：交流信息；3人力资源管理：人员配备、培训与激励；4网络联系：社交、政治活动与外界交往第29页/共388页平均的管理者

32%的时间从事传统管理；29%的时间从事沟通；20%的时间从事人力资源管理；19%的时间从事网络活动成功的管理者(晋升速度)

维护网络关系贡献最大；从事人力资源管理贡献最小有效的管理者(工作成绩的数量和质量及下级对其满意和承诺的程度)

沟通贡献最大；维护网络关系贡献最小第30页/共388页本章提要1管理学的统一框架最早在20世纪60年代形成,从过程上来讲,包括计划、组织、领导、控制，决策贯穿于其中；2管理者包括高层、中层和基层管理者，具有技术、人际和概念技能，从事人际、信息和决策工作第31页/共388页第二章管理思想与理论第一节中国管理思想1顺势2优术3择人第32页/共388页第二节西方管理思想一AdamSmith：

AnInquiryintotheNatureandCausesofWealthofNations

TheTheoryofMoralSentiments第33页/共388页《国富论》中的管理思想劳动价值论劳动分工论人性论第34页/共388页A劳动价值论（LaborValueTheory）

社会财富的决定因素：

有用劳动与无用劳动之比熟练程度与劳动技巧

第35页/共388页

B劳动分工论

（DivisionofLabor）

英国制针行业：抽丝、拉直、切断、磨尖、装针头（18种操作）效率：20到4800第36页/共388页C人性论(TheoryofHumanNature)

第37页/共388页理性的经济人理性(Rational）：自利（Self-interest）:Liveandletlive

自私（Selfish）：

走别人的路，让别人走投无路第38页/共388页经济人追求经济利益最大化第39页/共388页二查理•巴贝奇

（CharlesBabbage）第40页/共388页巴贝奇的思想：

1分工制度分工的好处：减少工资支付

2利润分配制度

3建议制度巴贝奇的影响：效率决定报酬（固定工资+利润分配+建议奖励）第41页/共388页三罗伯特•欧文（RobertOwen）：人事管理之父NewLanarkCottonMills

第42页/共388页欧文:人力资源方法

(HumanResourcesApproach)

最佳投资是对人的投资：

规定工时改善待遇保护童工普及教育第43页/共388页第三节古典管理理论一科学管理理论（ScientificManagementTheory）产生背景：工业革命(IndustrialRevolution)第44页/共388页弗雷德里克·W·泰罗

(FrederickW.Taylor,1856-1915)科学管理之父第45页/共388页泰罗制：目标与手段目标：效率

“管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使雇员实现最大幅度的富裕”。手段：科学化和标准化代替经验第46页/共388页科学管理理论的原则劳资合作专业分工精选工人动作研究第47页/共388页对科学管理理论的评价

A管理职业化“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理”。第48页/共388页B效率提高“不论何时，在何种机构，不论工厂是大还是小，不论工作是最一般的还是最复杂的，正确地运用科学管理的四个原理，都将取得效果——不但比旧式管理所能得到的效果大，而且要大得多。”第49页/共388页C忽视人的作用人是经济人，是会说话的机器；强调个别作业效率，反对有组织的工人第50页/共388页D视野狭隘过于重视技术，忽视企业整体功能；适用于劳动密集型行业第51页/共388页二一般管理理论(GeneralAdministrativeTheory):

HenryFAYOL第52页/共388页法约尔的著作《管理的一般原则》1908年《一般管理与工业管理》（GeneralandIndustrialManagement）1916年第53页/共388页一般管理理论1“经营”与”管理”的区分

经营:指导或引导组织趋向某个目标,包括技术、商业、财务、安全、会计、管理

管理:通过完成各种职能实现目标的过程第54页/共388页管理的职能:FiveElementsPrevoyance（Forecast＆Plan）:Examiningthefutureanddrawupaplanofaction.Toorganize:Buildupthestructure,bothmaterialandhuman,oftheundertaking.Tocommand:Maintaintheactivityamongthepersonnel.Tocoordinate:Bindingtogether,unifyingandharmonizingallactivityandeffort.Tocontrol:Seeingthateverythingoccursinconformitywithestablishedruleandexpressedcommand.第55页/共388页2管理原则（PrinciplesofManagement）

DivisionofWork（分工）

Specializationallowstheindividualtobuildupexperience,andtocontinuouslyimprovehisskills.Therebyhecanbemoreproductive.第56页/共388页Authority（权力与责任）

Therighttoissuecommands,alongwithwhichmustgothebalancedresponsibilityforitsfunction.第57页/共388页Discipline（纪律）

Employeesmustobey,butthisistwo-sided:Employeeswillonlyobeyordersifmanagementplaytheirpartbyprovidinggoodleadership.第58页/共388页UnityofCommand（统一指挥）

Eachworkershouldhaveonlyonebosswithnootherconflictinglinesofcommand.第59页/共388页UnityofDirection（统一领导）

Peopleengagedinthesamekindofactivitiesmusthavethesameobjectivesinasingleplan.第60页/共388页SubordinationofIndividualInterest(tothegeneralinterest)（个人利益服从集体利益）

Managementmustseethatthegoalsofthefirmsarealwaysparamount.第61页/共388页Remuneration（报酬合理）

Paymentisanimportantmotivatoralthoughbyanalyzinganumberofpossibilities.第62页/共388页Centralization(orDecentralization)（集权与分权）

Thisisamatterofdegreedependingontheconditionofthebusinessandthequalityofitspersonnel.第63页/共388页ScalarChain(等级链)

Ahierarchyisnecessaryforunityofdirection.Scalarchainreferstothenumberoflevelsinthehierarchyfromtheultimateauthoritytothelowestlevelintheorganization.第64页/共388页Order（秩序）

Bothmaterialorderandsocialorderarenecessary.Theformerminimizeslosttimeanduselesshandlingofmaterials.Thelatterisachievedthroughorganizationandselection.第65页/共388页Equity（公平）

Inrunningabusinessacombinationofkindlinessandjusticeisneeded.Treatingemployeeswellisimportanttoachieveequity.第66页/共388页StabilityofTenureofPersonnel（人员稳定）

Employeesworkbetterifjobsecurityandcareerprogressareassuredtothem.Aninsecuretenureandahighrateofemployeeturnoverwillaffecttheorganizationadversely.第67页/共388页Initiative（首创精神）

Allowingallpersonneltoshowtheirinitiativeinsomewayisasourceofstrengthfortheorganization.第68页/共388页EspritdeCorps（集体精神）

Managementmustfosterthemoraleofitsemployees.Realtalentisneededtocoordinateeffort,encouragekeenness,useeachperson’abilities,andrewardeachone’smeritwithoutarousingpossiblejealousiesanddisturbingharmoniousrelations.第69页/共388页如何评价法约尔的管理理论优点：广阔的视野、完整的体系

泰罗：车床前的工人

法约尔：办公桌前的总经理缺点：未考察组织与环境的关系第70页/共388页三行政组织理论：马克斯·韦伯（MaxWeber，1864——1920）第71页/共388页马克斯·韦伯的著作

TheProtestantEthicandtheSpiritofCapitalism第72页/共388页马克斯·韦伯的学说权力理论官僚理论第73页/共388页权力理论超凡权力（CharismaAuthority）传统权力(TraditionalAuthority)法定权力（LegalAuthority）第74页/共388页超凡权力（CharismaAuthority）：对个别人特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜，或对这个人发布的标准模式和命令的崇拜第75页/共388页传统权力(TraditionalAuthority)：对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的正统性的信念第76页/共388页法定权力（LegalAuthority）：对标准规则的合法性的信念，或对按标准规则被提升为指挥者的权力的信念特点：以制度而非人的意志进行管理第77页/共388页

官僚理论：理性官僚制（Bureaucracy）的结构上层：最高领导层，负责重大决策中层：行政官员，上传下达基层：一般工作人员，执行上级指示第78页/共388页理性官僚制的特点1职能分工与等级制度2正式的规则制度：书面化3非人格性：规则的一致性4正式选拔：公开考试、技术证件5职业定向:职业化官员第79页/共388页西方管理思想与古典管理理论(ClassicalManagementTheory)

1劳动分工2自身利益

3分工支付报酬

4体力与脑力分离

5管理分工6两权分离

7统一指挥8对人投资第80页/共388页第四节行为管理理论

(BehavioralManagementTheory)第81页/共388页1霍桑试验（HawthoneStudies）1924年11月-1932年5月在美国西屋电器公司霍桑工厂进行的一系列试验，对人际关系学说和行为科学的创立起了极大作用第82页/共388页霍桑试验的内容（1）照明试验和电话继电器装配试验（1924年-1928年）：影响生产率的物质因素的试验，工人参与

照明试验、工资报酬试验、工间休息试验、日工作时间长度与周工作天数试验第83页/共388页试验结论

工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高，主要是由于工人的社会条件以及人与人之间关系的改善。参加试验的工人受到更多关注，并形成一种参与计划的感觉，因而情绪高昂。第84页/共388页（2）大规模访谈试验（1928年-1931年）

对20000名职工进行访问和交谈，了解和研究员工对公司领导、保险、晋升、工资等方面的意见。意外的收获是，工人发泄了心中的不满，生产率提高。第85页/共388页试验结论

管理人员必须倾听和了解员工的个人情绪和实际问题，多采用谈心的方式，少采取说教的方式。第86页/共388页（3）电话线圈装配试验（1931年-1932年）：非正式组织试验的发现：工人中有小集团（玩、打赌、打闹、交换工作、互相帮助），不顾管理当局关于产量的规定而自定更低的产量；工人均衡上报产量；不遵守潜规则者将受到惩罚第87页/共388页试验结论必须采用新的管理和领导技术第88页/共388页霍桑试验的核心思想

工人是社会人

激励工人不能仅仅从技术和物质条件着手，而必须从社会、心理方面鼓励工人提高劳动生产率

第89页/共388页企业中存在非正式组织

利：共同协作，维持温暖；自由表达，放松心情；减少厌倦，提高士气弊：抵制管理当局；限制产量，反对革新；限制个人自由，强迫达成一致；共谋组成工会与管理当局敌对第90页/共388页对非正式组织要善加利用正式组织的逻辑：

效率非正式组织的逻辑：

感情管理人员：协调两种逻辑第91页/共388页新的领导能力在于提高工人的满足度

满足度与生产条件、工资报酬有关，但更取决于职工社会地位管理人员必须同时具有技术-经济技能和人际关系技能，以平衡效率逻辑和感情逻辑，这就是新的领导能力第92页/共388页如何评价霍桑试验从物到人，为行为科学奠定基础注重非正式组织而忽略正式组织，偏重感情和社会因素而忽视理性和经济因素第93页/共388页2需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow，1908年-1970年）1934-1939年：威斯康星大学心理学博士，并留校任教1939-1951年：哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教，因热情和谦逊的品质备受学生欢迎1967年：美国心理学协会主席第94页/共388页需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory)

人的需要由低到高分为

生理的需要（Physiologicalneeds）安全的需要（Safetyneeds）社交的需要（Loveandbelongingneeds）尊重的需要（Esteemneeds）自我实现的需要（Self-actualizationneeds）第95页/共388页Physiologicalneeds

Physiologicalneedsincludefood,drink,clothingandshelter.Iftheserequirementsarenotmet,thehumanbodysimplycannotcontinuetofunction.第96页/共388页Safetyneeds

SafetyandSecurityneedsinclude:

PersonalsecurityHealth(Safetynet)Financialsecurity第97页/共388页Loveandbelongingneeds

ThisaspectofMaslow'shierarchyinvolvesemotionally-basedrelationshipssuchashavingasupportiveandcommunicativefamily,intimacyandfriendship.第98页/共388页Esteemneeds

Maslownotedtwoversionsofesteemneeds.Theloweroneistheneedfortherespectofothers,theneedforstatus,recognition,fameandattention.Thehigheroneistheneedforself-esteem,strength,self-confidence,independenceandfreedom.第99页/共388页Self-actualizationneeds

Themotivationtorealizeone’sownmaximumpotentialandpossibilitiesisconsideredtobethemastermotiveortheonlyrealmotive.第100页/共388页需要层次理论的论点需要的满足由低到高尚未满足的需要影响行为第101页/共388页对需要层次理论的评价确定了人类需要的基本框架；需要的固化及需要层次之间关系问题:

基本需要的固定需要层次之间的关系第102页/共388页基本需要的固定某些人的需要永远保持低下的程度

日本社会的“下流”化:

喜欢独处;以快餐充饥，整日在家上网、打游戏;觉得即使努力工作也得不到回报第103页/共388页需要层次之间的关系具有崇高价值准则的人能够为理想抛弃个人的一切爱情与自尊、爱情与事业孰轻孰重？第104页/共388页3成就需要理论

大卫·麦克利兰（DavidMcClelland，1917-1998），毕业于韦斯利安大学，哈佛大学硕士，耶鲁大学博士第105页/共388页成就需要理论的观点人的三种社会需要:

NeedforPowerNeedforAffiliationNeedforAchievement第106页/共388页权力的需要：管理者影响和控制别人的行为的欲望；喜欢承担责任，喜欢处于竞争性环境；关心自身威望和影响力甚于关心绩效第107页/共388页社交的需要：整合者建立友好、亲密的人际关系的欲望；被其他人接受或喜欢的愿望；寻找友爱和合作性而非竞争性的环境第108页/共388页成就的需要：企业家追求卓越、争取成功的内驱力和强烈动机而非报酬；有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望第109页/共388页成就需要理论的基本观点

具有高成就需要的人喜欢承担责任、可以获得工作反馈和适度冒险的环境。具备这些条件，激励水平很高；具有高成就需要的人不一定是优秀的管理者。第110页/共388页对成就需要理论的看法批评：人的动机很难被塑造赞扬：成就需要对个人、企业和国家具有重大意义第111页/共388页4双因素理论：赫茨伯格弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-），美国匹兹堡大学理学博士，犹他大学管理学教授第112页/共388页双因素理论的内容A保健因素：人们觉得不满意的因素，同时也是能够防止人们不满的因素（公平交换关系，fairexchange）第113页/共388页

B激励因素：人们觉得满意的因素，即能给人带来满足的因素归属感（Affiliation）认同感（Identification）成就感（Achievement）第114页/共388页保健因素与激励因素保健因素（工作环境）激励因素（工作内容）薪金工作本身管理方式赏识地位进步安全成长的可能性工作环境责任政策与行政管理成就人际关系第115页/共388页双因素理论的结论激励来自工作本身第116页/共388页对双因素理论的评价个人需要的满足与组织目标缺乏联系；调查问卷的问题：未考虑人的一般心理状态（把好的结果归功于自己而把坏的结果归罪于环境或他人）；调查对象代表性不够（匹兹堡地区11家企业的200多名工程师和会计）；使管理人员注意工作内容的重要性第117页/共388页5X、Y理论与超Y理论（1）X理论与Y理论：道格拉斯•麦格雷戈（DouglasM.McGregor,1906-1964年）第118页/共388页TheoryX

TheoryXWorkers:

DislikeworkMustbethreatenedwithpunishmentAvoidresponsibilitiesSeekformaldirectionRequiresecurityLittleambition第119页/共388页TheoryYTheoryYWorkers:ViewworkasnaturalSelf-directedExerciseself-controlAcceptresponsibilitySeekresponsibilityMakeinnovativedecisions第120页/共388页（2）超Y理论：

JoyLorsch、JohnMorse工厂研究所X理论效率高效率低Y理论效率低效率高第121页/共388页超Y理论的结论

管理需要权变（Contingencyapproach）第122页/共388页第五节管理理论的丛林

一数学学派运筹学系统分析决策科学化第123页/共388页数学学派的手段

成本——效益分析；数量模型：

线性规划方法

经济订货批量模型博弈论第124页/共388页二决策理论学派：

赫伯特•西蒙（人工智能之父）赫伯特•西蒙（HerbertA.Simon,1916-2001），因决策理论研究获得1978年度诺贝尔经济学奖,是唯一一位获得诺贝尔经济学奖的管理学家第125页/共388页西蒙对管理的看法

管理就是决策决策分为程序性决策和非程序性决策

第126页/共388页程序性决策（Programmeddecision）

：例行活动（定货、材料出入）

决策技术：程序（Procedure）、规则（Rule）、政策（Policy）非程序性决策（Non-programmeddecision）

：非例行活动（开发新产品、建设新工厂）决策技术：判断、直觉、经验、创造力第127页/共388页西方关于管理的基本观点监工与领班高级管理人员人力资源管理者决策者第128页/共388页本章提要1亚当·斯密的劳动分工思想；2古典管理理论：科学管理通过“最佳方法”寻求效率，一般管理理论注重宏观职能，官僚制强调分工、等级、规则和非人格化的组织；3行为管理理论：重视人的社会性及其需要；4现代管理理论：多元化视角第129页/共388页第三章决策(Decision-Making)第130页/共388页第一节决策与决策类型一决策的定义与原则

1定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程第131页/共388页决策的依据：信息有用信息的特征：及时真实完整第132页/共388页2决策的原则满意（Satisfactory）最优（Best）第133页/共388页二决策的类型按决策人数的多少

A个人决策

B集体决策第134页/共388页对集体决策的评价

优点：更多信息、更多方案、更多认同缺点：屈从压力(Groupthink)、少数人统治、争功诿过、决策迟缓第135页/共388页按对时间要求的敏感性长期战略决策短期战术决策第136页/共388页按决策的外部环境

确定型决策（Certainty）风险型决策（Risk）不确定型决策（Uncertainty）第137页/共388页第二节决策的理论一古典决策理论：人是完全理性(Rational)的，追求经济最优的结果第138页/共388页1古典决策理论的内容

问题清楚：全面掌握有关信息

目标明确：唯一、试图实现

选择已知：列出所有备选方案

没有时间与成本约束

最大报偿：经济利益第139页/共388页2对古典决策理论的评价

无法收集所有信息和罗列所有备选方案经济标准的不适用高层决策的政治性而非量化的理性综合行为第140页/共388页二行为决策理论1有限理性模式：赫伯特·西蒙人是有限理性（Boundedrational）的，追求满意（Satisfactory）的结果第141页/共388页有限理性模式的内容

收集较多信息;

确定较好方案;

追求满意的结果

能力欠缺、时间与经济因素限制第142页/共388页有限理性模式的结论

除经济因素外，个人行为、文化背景影响决策第143页/共388页2渐进决策

TheScienceof“MuddlingThrough”(1959)

《竭力应付的科学》CharlesEdwardLindblom,美国耶鲁大学经济学和政治学教授

第144页/共388页

整体把握经济、政治、意识形态甚至社会与自然的关系，并达到统一和谐，是过于雄心勃勃的人类幻想，与人类现实认识、实践能力不协调。较现实的途径是，对这类关于整体的总趋势的决策应是渐进性的，连续不断地比较，进行边际和微量的调整第145页/共388页对渐进决策的评价褒奖:

可预测；可渐进；可协调；可检验；可控制批评:

保守；短视；零碎第146页/共388页第三节决策过程与影响因素一决策过程（Decision-makingprocess）

1诊断问题或识别机会

问题识别：现实与期望的差异

第147页/共388页2明确目标控制人口数量第148页/共388页3拟定方案两胎一胎第149页/共388页4选择方案独生子女政策第150页/共388页5执行方案

政策：1980年中共中央《关于控制我国人口增长问题致全体共产党员、共青团员的公开信》

法律法规规章

第151页/共388页6评估效果正面效果：大幅减少了人口增长（30年少生4亿人）有利于生活水平提高缓解人类与自然的矛盾第152页/共388页负面效应不利于民族可持续发展：生育率：1970年5.81—1979年2.75—1990年2.17—1995年1.43—2000年1.22第153页/共388页人口结构老化中国社科院财政与贸易经济研究所《中国财政政策报告2010/2011》：2011年后的30年里，中国人口老龄化将加速发展。2030年，中国65岁以上人口占比将超过日本，成为全球人口老龄化程度最高的国家。联合国最新的人口数据预测，2010年中国60岁及以上人口占比将达到12%，2040年将达28%左右。第154页/共388页二决策的影响因素A环境因素

B组织因素

C问题性质

D决策者的因素第155页/共388页第四节决策方法一集体决策方法

1头脑风暴法（Brainstorming)2名义小组技术

（NominalGroupTechnique）

3德尔菲技术

（DelphiTechnique）第156页/共388页二战略决策方法1波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix）

A标准：市场占有率业务增长率第157页/共388页B业务类型金牛（Cashcows）：维持第158页/共388页明星（Stars）：发展第159页/共388页幼童（Questionsmarks）：发展或放弃第160页/共388页瘦狗（Dogs）：放弃第161页/共388页C业务组合矩阵的意义

资金的有效利用

第162页/共388页2政策指导矩阵：

荷兰皇家壳牌石油公司(1)标准：

市场前景：赢利能力、市场容量、法规限制

竞争能力：市场地位、生产能力、研发能力第163页/共388页(2)子公司分类6、9前景好竞争力强：优先发展

8前景好竞争力一般：分配资源

7前景好竞争力弱：发展或淘汰

5前景一般竞争力一般：维持现状

4前景一般竞争力弱：逐步放弃

3竞争力强前景差：自生自灭

2前景差竞争力一般：逐步放弃

1竞争力弱前景差：尽快放弃第164页/共388页三定量决策方法1确定型决策：相关因素确定线性规划法盈亏平衡点法第165页/共388页（1）线性规划法(LinearProgramming)

部门左轮手枪单位工时半自动手枪单位工时月生产能力（小时）制造241200装配22900单位利润100180第166页/共388页（2）盈亏平衡点法(Break-evenAnalysis)基本参数：

P（价格）、Q（产量或销量）、FC（固定成本）、AVC（单位变动成本）、TP（总利润）、AMC（单位产品边际贡献）第167页/共388页基本原理

保本产量：Q=FC/AMC

目标利润产量：Q=（FC+TP）/AMC

利润：TP=P*Q-FC-AVC*Q

安全边际与安全边际率：安全边际=实际产量-保本产量安全边际率=安全边际/实际产量第168页/共388页2风险型决策：决策树法

某厂拟扩充产能，据预测，产品销路好的概率是0.7，不好的概率是0.3。有三个方案，应如何选择？

1建大厂，投资300万元，销路好时年获利100万元，不好时年亏损20万元，收益期10年

2建小厂，投资140万，销路好时年获利40万元，不好时年盈利30万元，收益期10年

3先建小厂，3年后销量若不错再扩建，需追加投资200万元，收益期7年，年获利95万元第169页/共388页参考答案

（1）收益=（0.7*100+0.3*（-20））*10-300=340（万元）（2）收益=（0.7*40+0.3*30）*10-140=230（万元）（3）收益=0.3*30*10+0.7*40*3+0.7*

（95*7-200）-140=359.5（万元）第170页/共388页3不确定型决策销路好销路一般销路差A改进生产线180120-40B新建生产线240100-79C与其他企业合作1007016第171页/共388页不确定型决策的准则1拉普拉斯（Laplace）决策准则（等可能性原则，加权平均法）2华尔德（Wald）决策准则：悲观原则（小中取大法）3赫威茨（Hurwicz）决策准则：乐观原则（大中取大法）4萨万奇（Savage）决策准则：谨慎原则（最小最大后悔值法）第172页/共388页本章提要1决策的依据、原则与分类；2决策理论：完全理性与有限理性3决策方法：战略决策方法第173页/共388页第四章计划（Planning）

第一节计划概述一计划的概念：

名词意义：关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

动词意义：对未来目标与实现途径的安排第174页/共388页计划的基本内容:5W1HWhat？

Why？

Who？

Where？

When？

How？第175页/共388页二计划编制过程1确定目标：时间和空间结构2研究过去3认清现状（环境、自己、对手）4制定计划主要计划、派生计划及其数字化第176页/共388页第二节战略性计划

（Strategicplans）

组织未来长时期对环境适应能力的计划第177页/共388页战略性计划的内容远景和使命陈述战略环境分析战略选择

第178页/共388页一

远景和使命陈述

核心意识形态(CoreIdeology)

远大的愿景(EnvisionedFuture)第179页/共388页二战略环境分析

知彼知己，胜乃不殆；知天知地,

胜乃不穷.——孙武第180页/共388页MichaelPorter

竞争优势，归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值第181页/共388页环境分析的框架

天与地——趋利避害彼与己——扬长避短顾客——满足顾客第182页/共388页1天：总体环境（Generalenvironment）

政治环境：政策文化环境：文化水平经济环境：购买力技术环境：科技投资与专利保护自然环境：地理环境与资源状况第183页/共388页2地：行业环境（Specificenvironment）

Porter’sFiveForcesModel：竞争者、入侵者、替代品生产者、买方和供应商第184页/共388页（1）IndustryCompetitors第185页/共388页RivalryDeterminantsIndustrygrowth/IndustryconcentrationProductdifferences/BrandidentitySwitchingcostsExitbarriers(Assetspecificity)第186页/共388页（2）ThreatofNewEntrants第187页/共388页EntryBarriersEconomiesofscaleSwitchingcostsCapitalrequirementsLearningcurveGovernmentPolicyExpectedretaliation第188页/共388页(3)ThreatofSubstitutes第189页/共388页DeterminantsofSubstitutionThreatsRelativepriceperformance ofsubstitutesBuyerpropensitytosubstitute第190页/共388页（4）BargainingPower

ofBuyersBuyerconcentrationBuyervolumeBuyerswitchingcostsAbilitytobackwardintegrateSubstituteproducts第191页/共388页（5）DeterminantsofSupplierPowerSwitchingcostsofsuppliersandfirmsin theindustryPresenceofsubstituteinputsSupplierconcentration Threatofforwardintegration第192页/共388页3彼:竞争对手（1）识别对手:

现有对手潜在对手第193页/共388页识别潜在对手

能轻易克服本行业进入壁垒；战略预定进入本行业；前向或后向进入本行业；进入本行业能产生协同效应（Synergy）第194页/共388页（2）对手分析A目标（Futuregoals）：远景与使命陈述

B历史（Assumptions）：经营历史、管理层个人经历

C战略（Currentstrategy）：基本战略与发展战略

D能力（Capabilities）：实力与不足第195页/共388页4己:企业自身第196页/共388页价值链分析法（ValueChain）(1)基本活动（Primaryactivities）A内部后勤（Inboundlogistics）

B生产作业（Operations）

C外部后勤（Outboundlogistics）

D市场营销（Marketingandsales）

E售后服务（Service）第197页/共388页（2）辅助活动

（Supportactivities）A基础设施（Firminfrastructure）B人力资源管理（Humanresourcemanagement）C技术开发（Technologydevelopment）D采购活动（Procurement）第198页/共388页5顾客:目标市场第199页/共388页寻找目标顾客的战略总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位第200页/共388页产品定位（Productpositioning）

产品战略（Product）价格战略（Price）分销渠道策略（Place）促销战略（Promotion）

第201页/共388页三战略选择1基本战略(Genericstrategy)2成长战略(Developmentstrategy)3防御战略(Defensivestrategy)第202页/共388页1基本战略A成本领先战略（Cost-leadershipstrategy）：低价提供标准产品，致力于成为低成本生产商第203页/共388页成本领先战略的原则ⅰ敢为天下先ⅱ融资能力与大规模生产能力；ⅲ成本控制能力第204页/共388页成本领先战略的优势进入壁垒自我保护

Toobigtofail

第205页/共388页成本领先战略的风险技术革新与巨大投资的风险第206页/共388页B特色优势战略（Differentiationstrategy）

在顾客重视的方面独树一帜，满足其独特要求第207页/共388页特色优势战略的原则敢为天下无强大的研究能力个性化的生产与营销能力第208页/共388页特色优势战略的优势以“独特性”避免价格战第209页/共388页特色优势战略的风险模仿第210页/共388页C目标集聚战略（Focusstrategy）

因资源有限，集中于一个或一组细分市场，并实施成本领先或特色优势战略第211页/共388页世界经济论坛的竞争力模型要素驱动效率驱动创新驱动第212页/共388页2成长战略一体化战略多元化战略加强型战略第213页/共388页（1）一体化战略降低成本通吃利润第214页/共388页A前向一体化（Forwardintegration）

获得分销商或零售商所有权或加强对其控制第215页/共388页B后向一体化（Backwardintegration）

获得供应商所有权或加强对其控制第216页/共388页C横向一体化（Horizontalintegration）获得竞争对手所有权或加强对其控制第217页/共388页（2）多元化战略A同心多元化（Concentricdiversification）增加与原有业务相关的产品与服务第218页/共388页B混合多元化（Conglomeratediversification）增加与原有业务不相关的产品与服务第219页/共388页（3）加强型战略市场渗透（Marketpenetration）市场开发（Marketdevelopment）产品开发（Productdevelopment）第220页/共388页

A市场渗透：加强市场营销，提高市场份额第221页/共388页市场渗透战略的条件

销售额与营销费用高度正相关；市场未饱和，现有顾客使用率有提高余地第222页/共388页B市场开发：打入新市场在本领域极为成功，但生产过剩；存在未开发或不饱和市场，有可靠销售渠道；具备人才与资金第223页/共388页C产品开发：改进产品或服务行业技术发展快；拥有成功、成熟的产品，技术能力强第224页/共388页3防御战略

A收缩战略（Retrenchment）：资产重组

第225页/共388页B剥离战略（Divestiture）

出售分部或分公司，摆脱不盈利的资金密集型业务

TCL剥离THOMSON

彩电业务第226页/共388页C清算战略（Liquidation）

含义：整体或分块出售公司资产条件：收缩与剥离战略失败；除清算外只能破产第227页/共388页本章提要1计划的内容；2战略性计划的基本步骤：使命陈述、环境分析、战略选择；3目标管理：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效第228页/共388页第五章组织(Organizing)第229页/共388页第一节组织职能概述

一组织的含义

1组织（Organization）：对完成特定使命的人的系统性安排２组织工作(Organizing):活动分类、授权与协调过程第230页/共388页二组织的分类政府（第一部门）企业（第二部门）非营利组织（第三部门）第231页/共388页三职位、职权与职责职位（Position）：工作岗位,是事和人的结合,职权与职责的结合第232页/共388页职权（Authority）职权是管理职位固有的发布命令并使之得到执行的权力;职权与组织职位相关而与任职者无直接关系:国王死了,国王万岁第233页/共388页职权的类型直线职权(Lineauthority):管理者指挥下属工作的权力参谋职权(Staffauthority):支持和协助直线管理者的权力第234页/共388页职责（Responsibility）执行职责最终职责第235页/共388页第二节组织设计（Organizationdesign）一组织设计的内容职务设计部门设计层级设计第236页/共388页1职务设计

工作分析（Jobanalysis）工作评价（Jobevaluation）职位说明书（Jobdescription)与职位规范（Jobspecification）第237页/共388页2部门设计：部门化第238页/共388页3层级设计：层级化第239页/共388页二组织设计的原则1专业分工2统一指挥3控制幅度4权责对等第240页/共388页1专业分工

劳动分工职能分工工艺分工权力分工第241页/共388页2统一指挥(Unityofcommand)要求：每人只有一个直接上级

第242页/共388页保证统一指挥的措施明确并强化组织的正式指挥链条,建立相应的组织文化;尽量减少副职和助手，实行首长负责制第243页/共388页3控制幅度控制幅度是主管直接有效地指挥和监督的下属人数一般来说，层级越高，控制幅度越小；层级越低，控制幅度越大第244页/共388页4权责对等权力＞责任权力＜责任权责相当山西省长于幼军为黑砖窑事件公开道歉第245页/共388页三组织设计的影响因素1环境2战略3技术4发展阶段5组织规模第246页/共388页组织规模复杂性（Complexity）正规化（Formalization）集权化（Centralization）与分权化（Decentralization）人员结构比率第247页/共388页四组织部门化1职能部门化

2产品部门化

3地域部门化

4顾客部门化

5流程部门化

6网络型结构第248页/共388页1职能部门化（Functionaldepartmentalization）

优点：分工与统一缺点：贡献区分与人才培养第249页/共388页2产品部门化（Productdepartmentalization）优点：多元化与专业化、贡献识别、人才培养缺点：费用高、对人要求高、本位利益第250页/共388页3地域部门化（Geographicdepartmentalization）优点：贡献识别与人才培养、本地化优势缺点：费用大、对人要求高、形成派系和内部差异第251页/共388页4顾客部门化（Customerdepartmentalization）

优点：顾客导向缺点：客服人员多、顾客需求变化大第252页/共388页5流程部门化（Processdepartmentalization）优点：专业化缺点：本位主义、连续性第253页/共388页6网络结构(Networkstructure)生产厂商广告代理商代理销售商研发业务第254页/共388页五组织层级化1管理幅度（控制幅度，Spanofcontrol）管理人员直接指挥和监督的下属人数第255页/共388页决定管理幅度的因素工作性质与内容工作条件工作环境工作能力第256页/共388页２管理层次

组织中最高主管到基层管理人员的层级数量第257页/共388页3组织层级形态扁平结构锥形结构第258页/共388页（1）扁平结构

一定规模下，管理幅度大、管理层次少的组织结构形态第259页/共388页扁平结构的优缺点

优点：信息失真少，传递快，纠偏及时；利于下属主动性与首创精神

缺点：缺乏指导监督；晋升机会渺茫第260页/共388页（2）锥型结构一定规模下，管理幅度小、管理层次多的组织结构形态第261页/共388页锥型结构的优点分析有利于信息研究有利于详细指导第262页/共388页锥型结构的缺点分析信息传递缓慢第263页/共388页锥型结构与扁平结构比较幅度4，管理人员1396人管理幅度8，管理人员585人第264页/共388页六组织结构的基本类型1直线型组织结构（1）特点:

直接和绝对的职权；“一个人，一个头”（2）适用范围：小型组织或技术、产品单一的组织第265页/共388页直线型组织结构图第266页/共388页直线型组织结构的优缺点优点：

结构简单、指挥有力、权责明确缺点：对最高领导要求高、部门间协调差第267页/共