企业战略管理专题培训

G2-Marketing2001

企业战略管理企业战略管理培训第一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一篇绪论第二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第一章：企业战略管理概论第三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一节：战略管理的本质、特点、作用

第四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001什么是战略？什么是战略管理？战略管理的研究对象，目的，本质，定义。一门学科的定义，往往是从这门学科的研究对象、研究目的、研究本质入手。

战略管理的本质——定义第五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001什么是战略？P24

首先，什么是战略？至今并没有统一的、权威的定义。二十世纪六十年代以来，战略理论经历了几个不同的发展阶段———“三个阶段”P8在不同的阶段，研究对象、目的不断变化；在每一阶段又有许多不同的理论流派；明茨博格对战略的解说——P25明兹伯格曾经对“古典战略理论阶段”各种流派概括为十大流派：

第六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001流派名称

主要观点设计学派战略是一个有意识的、深思熟虑、概念作用的过程计划学派战略形成是一个受控、规范、正式的过程定位学派战略形成是一个分析、定位的过程企业家学派战略形成是一个直觉、远见、预测的过程认知学派战略形成是一个心理作用的过程学习学派战略形成是一个学习、应急的过程权利学派战略形成是一个相关利益者之间协商、妥协的过程文化学派战略形成是一个集体思维的过程环境学派战略形成是一个对环境进行反映的过程结构学派战略形成是一个转型的过程古典战略理论阶段的“十大流派”第七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001不同流派实际上从不同角度研究企业战略问题。但是不同流派尽管研究角度不同，还是有共性，例如：

第一，

战略是涉及企业方向性的问题，发展目标问题；

第二，

战略是一个涉及企业内部条件和外部环境的关系问题；

第三，

战略涉及企业为什么能够在激烈竞争中长期生存？或者说“企业是以何种方式行事”问题？等等。把握这些共性，我们仍然可以区分什么是企业战略，什么是战术。第八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001什么是战略管理？把企业战略制定和战略实施结合起来，作为一个完整的、动态的过程，就叫战略管理。教科书关于企业战略管理的定义：P9；P10；第九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、战略管理的特点P10，五条，略；三、战略管理的作用P11，四条，略；

第十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二节：战略管理的层次（结构P26）

1、总体战略2、经营战略3、职能战略第十一页，共二百九十四页。G2-Marketing20011、

总体战略公司战略，是最高层次的战略；关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划，主要内容：公司发展方向；业务领域选择；战略资源分配；核心能力构建；企业组织架构；企业文化建设；等第十二页，共二百九十四页。G2-Marketing20012、

经营战略（竞争战略、经营单位战略；）是事业部层次、产品层次的战略；关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争优势；主要内容：细分市场；市场定位；取得成本优势；销售渠道、品牌的差异化；等第十三页，共二百九十四页。G2-Marketing20013、

职能战略（部门战略）关键任务：通过职能战略保证上述两个层次战略的实施；主要内容：是各职能部门根据公司战略、事业部战略，制定各自部门的短期战略目标和业务规划；第十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001三个层次战略之间的相互关系：P27，

实践中，区分三个层次的战略重点P29，主要内容，是十分需要的。最简单的描述：公司战略——选择，做什么不做什么？经营战略——如何取胜？取得竞争优势？职能战略——如何把正确的事做好。第十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三节：战略管理过程(P13)战略管理是一个完整的、动态的过程，这个过程可分解为三个阶段：战略分析战略选择战略实施三个阶段也构成整个战略管理理论体系的总体框架。第十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第四节：战略管理系统是保证整个战略管理过程有效运行的战略管理组织、机构、制度的总称；一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管理的成效。专门的战略管理组织机构；专业的战略研究人员；制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、监控等各个环节；第十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001战略管理系统的规范程度取决于以下条件：企业规模；企业所处的发展阶段；除此之外，还有：行业的竞争环境；企业领导人的素质等；第十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第五节：战略管理理论的演进

管理理论可分为三个层次：基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理心理学等；职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管理，人力资源管理等；战略管理理论。战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年青的学科，40~50年的历史第十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001战略管理理论的历史演进一般划分为三大阶段：第一阶段：早期战略思想阶段。

第二阶段：古典战略理论阶段

第三阶段：竞争战略理论阶段

第二十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一阶段：早期战略思想阶段。

（20世纪初~50年代）著名代表人物——法约尔（法国）主要理论贡献：对企业财务预算，长期计划技术的高度重视。法约尔提出了著名的企业管理五大职能：“计划、组织、指挥、协调、控制”。计划是五大职能之首。强调了制定长期计划，并根据计划来配置资金预算对企业实现增长的重要性。第二十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001长期计划理论前提是，企业可以预测未来。但是，五十年代以后，竞争加剧，企业外部环境日益不稳定，外部环境变化加速，不可测性加大，而且，外部环境的变化往往是企业无法控制的。传统长期计划理论面临挑战！第二十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二阶段：古典战略理论阶段

（60~80年代）主要贡献：第一，

企业战略与外部环境变化的关系是战略问题的重点。企业战略就是要分析外部环境的机会和威胁，并根据自身的优势、劣势，寻找外部环境和企业自身条件的最佳结合点。著名的安德鲁斯的四要素理论，波士顿矩阵SWOT分析法都产生于这一时期。第二十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001安德鲁斯的四要素理论：市场机会（企业可能作什么？）企业实力（企业能够作什么？）个人价值观（企业想作什么？）社会责任（企业应该作什么？）

SWOT分析法：机会、威胁、优势、劣势；一直沿用至今。第二十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二，

区分了战略制定与战略实施，长期计划仅仅强调了战略制定。

战略制定与战略实施的统一结合替代了战略长期计划。第二十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三，

企业战略管理作为一个相对完整的理论体系初步形成。这一时期从各个不同角度研究战略问题，形成了众多战略学派，明兹波格概括这一时期十大学派。这些学派分别从不同角度反映了企业战略管理的规律，并且相互补充，形成了较为完整的战略理论体系。第二十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三阶段：竞争战略理论阶段

（80年代以后）

这一阶段主要理论贡献，主要是三大理论：产业组织理论

资源基础理论和核心能力理论战略创新理论

第二十七页，共二百九十四页。G2-Marketing20011、

产业组织理论

（代表人物：迈克尔·波特）结构——行为——绩效范式；行业结构决定了该行业内部的竞争状况；五种竞争力量决定了行业的平均利润率，并对公司战略设置了基本背景；企业战略的中心问题是选择有吸引力的行业。第二十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001这一理论发现了行业结构与企业战略、企业绩效之间的关系，对于多元化经营的企业正确的选择行业有重要意义。但过分强调了产业结构的作用和影响，不能解释为什么同一行业不同企业的战略差异和绩效差异？第二十九页，共二百九十四页。G2-Marketing20012、

资源基础理论和核心能力理论研究重点转向企业内部；主要理论贡献：即使在同一行业，为什么企业可以有不同的表现，不同的绩效？原因在于企业可以采取不同的战略，具有独特的竞争资源或独特的竞争优势。而且这些独特的竞争优势（资源）不易被竞争对手所模仿，（核心竞争力）

第三十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

这些独特的竞争优势（资源）：不可比拟的成本优势；销售渠道、品牌优势；技术专利、或较高的市场份额；强大的企业规模、或雄厚的财力等等。因此，企业战略的重点在于：分析、发现企业自身所具有的独特资源优势，并培养、形成这种优势，让竞争对手难以模仿、复制；（核心竞争力）第三十一页，共二百九十四页。G2-Marketing20013、

战略创新理论（九十年代以后）九十年代以后，又出现了许多具有创新意义的新的战略理论，主要有：大规模定制战略。时基竞争战略

归核化战略竟合战略学习型组织第三十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001大规模定制战略。少品种、大规模——多品种、大规模——个性化定制（一对一）大规模；今天，大规模定制已成为一些企业的成功战略（戴尔电脑）第三十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001时基竞争战略（即时竞争）时间、速度作为竞争优势资源；认为，过去靠成本、产品多样化；现在靠速度，对客户需求作出快速反映；缩短产品周期、生产时间、销售时间成为主要竞争手段。第三十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001归核化战略：减少企业业务活动范围，集中精力经营自己具有优势的核心业务；专业化——多元化——归核化近二十年许多成功大企业的成功战略。第三十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001竟合战略：竞争——合作；各种形式的战略联盟；第三十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001学习型组织：共同愿景，公开沟通，主动适应环境变化，自主变革；通过学习来提高企业员工自动对顾客需求变化作出快速反映的灵敏度。第三十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一章小结：企业战略管理的基本概念：战略战略管理战略管理层次（结构）战略管理过程战略管理系统战略管理的理论体系和理论演进第三十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001在实际工作中需要掌握的是：能够区分和识别：那些问题属于战略问题？属于哪个层次的战略问题？案例学习（教科书）第三十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001。回答案例中那些问题是战略问题？。是哪个层次的战略问题？第四十页，共二百九十四页。G2-Marketing20011903年老亨利·福特，组建公司进入汽车行业；（当时的汽车行业背景如何？）一位医生想投资，但是被福特拒绝，（13位投资者，13不吉利？）K型豪华车的失败，使福特认为，“公司的前途就在于面向大众生产廉价车”。底特律煤炭经销商的退出，使福特在公司的股份增至58、5%；第四十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一条汽车生产流水线，T型大众轿车的成功，不可比拟的成本优势；1919年福特用1、05亿美元购回全部在外股票；在公司组建16年中，共发放三千多万元股息；1917年开始卡车和拖拉机；1922年收购林肯；1925年开始制造飞机；1932年开始生产中挡车，V—8型车；第四十二页，共二百九十四页。G2-Marketing20011942年民转军；企业最高领导人开始更替；1945年公司开始战后重组计划；1948年新型中挡车艾德森EDSEL开发；爱德森车型失败，爱德森、林肯事业部合并；1956年公司第一次向公众发售普通股票；第四十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001公司国际业务拓展；今日福特公司三大战略经营单位；主营业务汽车集团多样化产品集团金融业务第四十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001战略问题是关系企业生死存亡的问题；是否关系企业生死存亡的问题都是战略问题？第四十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第二篇：战略分析第四十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第二章：企业外部环境分析第四十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

战略管理——企业内部条件和外部环境的关系；外部环境——宏观环境和微观环境；

第四十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一节：宏观环境因数分析

政治、法律因数经济因数技术因数社会因数第四十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、政治、法律因数：产业政策税收政策政府采购补贴政策各种法律、法规（反垄断法、环境保护法、消费者保护法、直销法等）第五十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、经济因数：经济增长速度——GDP增长指标利率水平通货膨胀消费者收入水平失业率第五十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001三、技术因数：新技术新材料新工艺

专利保护第五十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001四、社会因数：

社会文化社会习俗道德观念职业态度人口统计（人口增长率、人口年龄分布、人口地区迁移、平均寿命、出生率、成家率等）第五十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001如何识别外部战略因素？同样的外部环境因素变化，对不同企业的影响是不一样的；企业要善于识别外部环境因素变化对企业的影响程度；在根据这些因素对企业的影响程度，进行跟踪，判断其发生的可能性。识别外部环境对公司影响程度的方法——优先事项矩阵第五十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001优先事项矩阵高优先序高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序中优先序低优先序低优先序高中低高中低发生的可能性对公司的可能影响第五十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二节：产业竞争性分析（微观环境）产业竞争分析是最重要的战略制定依据。重要意义在于：该行业的潜力究竟如何？已进入的企业根据自身优势劣势应采取何种战略？未进入的企业是否进入该行业？第五十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001波特的五种竞争力模型是比较流行的主要分析工具波特认为：一个行业的竞争情况主要来源于以下五种竞争力量：行业新进入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代品的威胁供应商的讨价能力购买商的讨价能力第五十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001五种竞争力量的综合强度决定一个行业的竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使用第五十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、新进入者的侵入威胁有无潜在新进入者直接关系一个行业的竞争程度；而侵入威胁大小则取决于该行业的进入门槛：1、

规模经济2、

产品差异化3、

所需资金4、

与规模无关的成本劣势5、

销售渠道6、

转换成本（政府政策）行业门槛低，潜在新近入者多，将加剧行业竞争程度；反之，将减低行业竞争程度。第五十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、现有竞争者之间的竞争程度

也是直接影响企业战略制定的重要因数。现有竞争者之间的竞争程度来源于下列因数：1、

竞争者数量2、

行业增长缓慢3、

产品同质化4、

较高的固定成本和库存成本5、

严重的供过于求6、

很高的退出成本第六十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001三、替代品威胁

指与本行业产品具有相同功能的其他产品。既可以是原材料、另部件半成品；也可以是终端产品替代品的威胁可能发生在：产品性能价格使用寿命使用成本安装、维修等第六十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001四、供应商的讨价能力下列情况出现将增强供应商的讨价能力：1、

供应商由少数大企业主导，甚至垄断2、

供应商产品具有独特性或差异性3、

供应商没有替代品压力4、

供应商采取前向一体化威胁5、

不是供应商的重要客户第六十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001五、客户的讨价能力下列情况出现将增强客户（采购商）讨价能力：1、

客户采购量很大2、

产品标准化或同质化，客户可以随意改换供应商3、

客户利润很低4、

后向一体化威胁第六十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三节：产业内部结构分析——战略集团所谓战略集团是指同一个产业内具有相同或类似战略特征的一组企业。战略集团也是目前国内企业界常用的产业竞争分析工具；战略集团如何划分？关键是如何选择战略分析变量作为图轴？教科书提供了一种分析变量：产品线和纵向一体化程度P59国内企业实际运用时比较灵活。第六十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001例如：小家电行业（厨房电器）第六十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一集团：外资、合资品牌

战略特征：中高端市场定位；产品线较窄成熟的品牌输出和市场推广市场侵入稳打稳扎不急于求得市场回报，可以承受数年亏损不过分追求数量扩张和市场份额第六十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二集团：国内知名专业品牌

战略特征：注重规模扩张，高市场份额全覆盖市场定位尽可能扩张产品线，急于品牌延伸注重价格战、促销战纵向一体化倾向第六十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三集团：大家电集团品牌延伸

战略特征：利用品牌优势——品牌延伸一般不投资建立生产基地——OEM注重规模扩张，高市场份额尽可能宽的产品线发展到一定程度——不排除后向一体化，收购生产基地。第六十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第四集团：其他弱小品牌第六十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001类似的战略集团划分还存在于其他小家电行业，以及大家电；

战略集团的划分在实践中是非常有意义的，目前企业经常使用：这种分析的意义——谁是自己最重要的竞争对手？不同的集团，有不同的战略，有不同的细分市场，不同集团的企业，往往不构成直接的竞争；或不是最重要的竞争对手！第七十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第四节：竞争对手分析竞争对手分析在国内企业，使用已经非常普遍。第七十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001首先，竞争对手是谁？

一般来说，集中在同一集团内部；或者于自己战略定位基本相似的企业。如：洗衣机电冰箱热水器第七十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001其次，

研究并关注主要竞争对手什么？关注程度？产权变动投资决策人事变动市场份额变化主要财务指标新产品研发和上市销售目标、价格、销售政策促销推广活动分配激励政策等等第七十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001研究这些问题的意义？第七十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001外部因素分析总结（宏观、微观）以美泰克公司为例：1、外部因素2、权重3、评分4、加权分5.说明机会：1欧盟一体化0.2040.80并购胡佛2偏爱高质量电器的人口0.1050.50美泰质量3亚洲经济发展0.0510.05美泰进入程度低4东欧开放0.0520.10还需要时间5超级仓储趋势0.1020.20美泰这个渠道弱威胁：6政府管制增强0.1040.40良好定位7美国竞争激烈0.1040.40良好定位8惠尔浦与伊莱克斯全球化趋势很强0.1530.45胡佛全球化较弱9新产品进步0.0510.05值得怀疑10日本电器公司0.1020.20美泰在亚太地区只进入了澳大利亚总计：1.03.15第七十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001说明：1、第一栏列出机会和威胁，实际上可多可少；2、给每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能影响，所有权重之和为1.0；3、第三栏，根据公司对每个因素的响应给每个因素评分，在5分（很好）和1分（很差）之间；4、第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的加权分；5、第五栏，给每个因素说明理由；6、总加权分，表明公司响应外部环境因素的优劣，在5分（很好）和1分（很差）之间，3分是平均水平。第七十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第七十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第七十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001企业战略管理第三章：企业内部环境分析

第七十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001外部环境分析——企业可作什么？内部环境分析——企业能作什么？内部环境分析可分为：资源因数能力因数

第八十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001罗伯特·格兰特（1998）把企业内部资源条件分为以下三类：

一、

资源因数分析

资源类别主要特征关键指标固定资产有形资产

金融资产1、厂房设备的大小与位置2、土地、建筑物及其替代用途3、原材料储备1、现金2、可运作资本（融资渠道）1、固定资产的变现价值2、厂房、设备的使用寿命3、厂房与设备的灵活性1、权益负债率2、净现金流量与资本支出比例3、贷款利率无技术形资产

商誉1、以专有技术（专利、版权、商业秘密）形式拥有的技术储备和专业知识与方法2、创新资源：研究设备、科技人员1、通过商标所有权建立的商誉2、因产品、服务质量享有的商誉3、企业在供应商、金融机构、政府、合作伙伴、社区中的声誉1、专利数量与价值2、来自专利许可的收益3、研发人员占总人员的比例1、品牌识别2、顾客重复购买率3、与竞争品牌的差距4、产品质量的检测能力人力资源1、员工培训和专业知识2、员工对环境变化的适应性；3、员工的投入与忠诚1、员工在教育、技术、职业方面的合格证；2、员工的工作生活质量；3、员工流失率；第八十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、能力状况分析资源与能力的区别：能力——是企业运用、组合、协调各种资源，以最大限度发挥其潜在价值的能力；第八十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001能力竞争的四项基本原则

斯塔克（STALK1992）在研究了沃尔玛、本田等成功公司的基础上，提出了基于能力竞争的四项基本原则：第一，企业战略的基本要素不是产品和市场，是业务流程；第二，企业必须把主要业务流程转化为战略能力，能持续为客户提供超值服务；只有这样才能取得成功；第三，为取得这些能力，企业必须对基础设施进行投资，目的是将传统的战略业务单位及其功能联系起来；第四，基于能力战略的核心人物是首席执行官；第八十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价、规模优势等等，而在于他的业务流程——转化为战略能力——实现顾客超值服务。能力比资源更重要。第八十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001三、独特竞争力

企业所拥有的资源、能力如果是竞争对手所没有的——独特竞争力独特竞争力——产生超越对手的竞争优势企业要持久的保持竞争优势——让对手难以模仿有形资源——较易模仿无形资源——较难模仿独特能力——更难模仿第八十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001关于公司组织资源产权制度治理结构和组织结构公司价值链企业文化上述组织资源（制度资源）对于企业竞争力的影响，日益引起人们的关注。第八十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001内部因素分析总结：美泰克公司为例：1、内部因素2、权重3、评分4、加权分5、说明优势：1美泰的质量文化0.1550.75质量是其成功关键2高层管理经验丰富0.0540.20懂家用电器3垂直一体化0.1040.40专用工厂4与员工关系0.0530.15还好，但正在变坏5胡佛的国际化导向0.1530.45胡佛以清洁器闻名劣势：6研究开发工艺导向0.0520.10新产品开发慢7分销渠道0.0520.10超级市场取代小代理商8财务状况0.1520.30高负债9全球定位0.2020.40除在英国和澳大利亚之外，胡佛较弱10制造设施0.0540.20正在投入1.003.05第八十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001说明：第一栏，10个优势和劣势（可以增加或减少）第二栏，给每个因素制定权重，权重在1.0（最重要）和0.0（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对公司战略位置的可能影响，权重之和等于1.0；第三栏,根据公司对每个因素的响应给每个因素评分,分数在5分(很好)和1分(很差)之间；第四栏，把每个因素的权重和评分相乘，得到每个因素的加权分；第五栏，给每个因素说明理由；最后得到总加权分，可以看出公司响应内部环境因素的优劣。总分在5.0分（很好）和1.0分（很差）之间，3.0为平均水平。第八十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001外部环境、内部环境的分析，目的在于发现企业发展新的机会和威胁，把握自己的优势和劣势，为在企业和外部环境之间找到平衡，形成最佳匹配。SWOT矩阵是有效的分析工具：第八十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001四、SWTO矩阵分析

内部环境

优势（S）劣势（W）

SO战略WO战略

机会机会、优势组合机会、劣势组合（O）（可能采取的战略：（可能采取的战略：外最大限度的发展）利用机会、回避弱点）部环境

ST战略WT战略威胁威胁、优势组合威胁、劣势组合（T）（可能采取的战略：（可能采取的战略：利用优势、减低威胁）收缩、合并）第九十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001继续以美泰公司为例：

对前两张表进行整合,从外部因素/内部要素中选择最重要的战略要素加以总结：内部战略要素：优势/劣势权重评分加权分耐久性说明美泰的质量文化(s)0.1050.5×质量是成功的关键胡佛的国际化导向(s)0.1030.3×品牌财务状况(w)0.1020.2×高负债全球定位(w)0.1520.3只在北美、英国、澳大×利亚经营外部战略要素：机会/威胁欧盟经济一体化(O)0.1040.4×并购胡佛偏爱高质量电器的人口(O)0.1050.5×美泰质量超级仓储趋势(O+T)0.1020.2×美泰这个渠道较弱惠尔浦与伊莱克斯(T)0.1530.45×主导产业日本电器公司(T)0.1020.2×进入亚洲总计1.003.05短期中期长期第九十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001说明：第一栏，列出最重要的内部因素和外部因素（由20个减为9个），并指出每个因素是优势或劣势，机会或威胁；第二栏，列出权重，并可以重新作出调整；第三栏，根据公司管理层如何应对这些因素进行评分；第四栏，与前两张表同样算出加权分；总分3分为平均水平；第五栏，新增耐久性一项，短期为1年以内，中期为1～3年，长期为3年以上；第六栏，对每个战略要素的说明；这就把最重要的内部战略要素和外部战略要素列在一张表上，为战略制定打下基础。第九十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第九十三页，共二百九十四页。

第四章：

企业使命与战略目标

第九十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

一、

企业使命

外部环境——企业可作什么？内部环境——企业能作什么？企业使命——企业应作什么？大体相同的内、外部环境——不同的企业可能有不同的战略选择！第九十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001什么是企业使命？P117不同的企业有不同的企业使命企业使命的表述并没有固定的标准模式，但核心是企业经营哲学和经营宗旨经营哲学（经营理念、经营思想）P117经营宗旨（经营方向、目标）P118第九十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001企业使命表述的一般要点：1、顾客。如何对待顾客，目标顾客是谁？2、产品。提供什么产品和服务？3、市场。市场在那里？与谁竞争？4、技术。使用什么样的技术？5、赢利。对生存、发展、赢利的关注？6、经营理念。价值观、社会责任感？7、自我评价。对自己竞争优劣势的认识？8、对公众形象的关注？9、对企业员工的关注？第九十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001实例分析：

美泰克公司的企业使命描述：“通过设计、建造和销售世界上最好的家用电器并提供良好服务，改善家庭生活质量”。松下电器公司的经营哲学p118福特公司的使命P129第九十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、

企业战略目标企业战略目标，是表达什么时间、尽可能保质保量完成什么任务。

战略目标的构成：德鲁克主张：七个方面；P125贝叶斯主张：四个类别；P126第九十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001国内企业战略目标一般构成：发展规模（销售额、增长速度、创汇、多少强）市场份额（产品数量、行业排名、市场范围、出口指标）盈利指标（利润、利润率）品牌目标（品牌知晓度、驰名商标、著名商标）改革（产权改革、上市、MBO）社会责任第一百页，共二百九十四页。G2-Marketing2001关于企业社会责任争论米尔顿.弗里德曼关于企业责任的传统观点:“企业只有一条社会责任就是运用资源,按照游戏规则经营来增加利润,也就是说,不依靠欺诈和骗术参与、自由、开放的竞争。”认为，让企业作出诸如：降低价格防止通货膨胀；投资降低污染；雇佣富余失业者；等一般社会福利，只会降低企业效率；是“致命的魔鬼原则”一般社会福利应当有政府来承担。不应当让企业承担。第一百零一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001卡洛尔关于企业的四种责任：经济责任(利润、股东的回报）必须履行；法律责任（遵纪守法）不得不履行；道德责任（按照一个社会普遍信仰行事）应当履行；自愿责任（赞助、慈善）可以履行；分歧在于后两条责任！（实际上法律责任也有分歧）弗里德曼认为，企业承担后两条社会责任会降低效率！卡洛尔认为，如果企业不履行后两条社会责任，就会导致政府增加法律法规限制企业行为——如降低污染；最终也会降低企业效率！这种争论目前并没有结果！第一百零二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一般社会福利是否应当由企业来承担？

（课堂讨论）一般社会福利：仅仅对一单个企业利益有影响的因素属于企业福利；如果对于单个企业以外的其他群体利益也有影响——“一般社会福利”，或“公共福利”。诸如：失业问题、通货膨胀、环境污染、公共设施等等。追求利润是企业目标，自负盈亏；企业是否应当一般社会福利问题？产品涨价——政府是否可以干预？解聘职工——政府是否应当干预？公共设施——是否应当由单个效益好的企业承担？环境污染——是否由企业去治理？第一百零三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001课堂讨论：一栋居民楼梯过道电灯的维护第一百零四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001楼梯电灯四种解决方案：第一种：富人承担；第二种：活雷锋承担；第三种：每户轮流承担；第四种：召集大家开会、讨论、表决、监督实施；第五种：通过小区物业管理；第一百零五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001讨论提示：究竟应当由谁承担？有两个基本评判标准——效率（成本）、公平；为什么需要政府？管理一般社会职能，社会福利。——公平、效率；有了政府，是否还需要企业，特别是效益好的企业，需要富人去承担更多的社会职能？第一百零六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001和谐社会价值观念体系重建对待财富的观念；公平与效率的排序；第一百零七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001企业社会责任与经济社会发展阶段两者呈正相关关系？企业是否也存在“需求层次论”？人对财富追求的欲望是否递减？公平与效率在不同阶段排序是否有差别？效益好的企业、富人对社会承担更多的道义、社会公共责任有利于社会和谐？反过来也有利于富人？发达国家汽车对行人的尊重的历史渊源…….第一百零八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001小结：第二篇战略分析：第二章~第四章外部环境分析——企业可作什么？发现机会、威胁内部环境分析——企业可作什么？扬长避短企业使命——企业应作什么？经营理念、价值观、社会责任以上都是企业制定战略的基础、依据。对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能不是一个，——战略选择第一百零九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001案例分析第一百一十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一百一十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一百一十二页，共二百九十四页。第三篇战略选择及评价第一百一十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第五章：公司战略选择第一百一十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001公司战略的重点：

确定经营方向，进行资源分配。公司战略面临回答以下问题：公司是扩张、收缩，还是维持不变？如果扩张，公司是集中于当前产业，还是多元化进入其他产业？如果扩张，是新建还是收购、兼并？第一百一十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第一节：稳定发展战略第二节：发展战略第三节：防御战略第四节：战略组合第一百一十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一节：稳定发展战略第一百一十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、基本特征：

1、

公司经营领域、主导产品没有大的变化；2、

市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；3、

公司战略目标没有大的调整；第一百一十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、形成原因

1、

公司主要决策者“风险偏好度”——偏低；或者缺乏强激励机制；2、

行业竞争程度不高；3、

虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加；4、

一般集中于单一产品和服务；可见，既有行业因素，也有企业内部因素；第一百一十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

三、主要优缺点评价

主要优点：风险较小，发展稳定；主要缺点：1、

可能错过快速发展的机会；2、

一旦环境发生重大变化，或竞争对手快速发展，就可能陷入困境；3、

容易滋生墨守成规、不求变革的惰性；第一百二十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一般来说，稳定增长战略比较适用于公共事业领域、竞争不充分的领域（航空、铁路、通讯、水、电、气、等）在一般竞争性领域也存在这样的企业,但是较多的是一种阶段性的过渡；一旦竞争加剧，要么迅速调整，要么陷入困境。第一百二十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二节发展战略（扩张战略）第一百二十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001采取此种战略一般有以下特征：

1、

发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超速成长（一般是指2位数以上的增长）；2、

行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；3、

经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构）第一百二十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

4、

存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除行业内价格竞争的潜在危险）5、

善于不断运用新技术、开发新产品、新市场——不断创造市场6、

领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制；奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险也大；第一百二十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001发展战略有多种不同类型以下介绍几种主要的发展战略：第一百二十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、集中生产单一产品的战略（专业化战略）第一百二十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001集中生产单一产品获得快速成长

往往需要具有以下条件：

1、

产业处于快速成长期，巨大的需求拉动；行业不成熟，没有形成强势品牌；（福特的T字型黑色轿车、格兰仕微波炉、中国近年的家电、通讯、汽车、房地产）2、

规模经济明显，通过迅速扩大规模取得成本优势，随着市场竞争的不断成熟，行业洗牌，产业集中度迅速提高，行业向少数大企业集中。3、

具有一定的技术优势、技术壁垒；第一百二十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001奉行此种战略的优势和劣势：优势在于：集中资源，迅速做大，取得规模效益，形成成本壁垒、品牌壁垒；

危险在于：一旦行业进入成熟、衰退，或者竞争对手出现大的变化，都有较大的风险；所以专业化公司发展到一定阶段——往往向多元化转移——第一百二十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、同心多样化战略（相关多元化）第一百二十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001何谓相关多元化？新增产品、业务可以利用企业原有的技术、产品线、采购、销售渠道、品牌、售后服务、客户等资源——共享资源即与原有业务存在某种关联；第一百三十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001家电企业多数采用相关多元化战略九十年代中后期，中国家电行业对于专业化、多元化问题存在激烈的争论：坚持专业化的企业，如：科龙、小天鹅、格力、格兰士科龙——以冷为主的多元化小天鹅——以洗为主的多元化坚持多元化的企业：如海尔、春兰、TCL最终都逐步走向相关多元化欧美、日韩家电企业的多元化第一百三十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001对于相关多元化的评价由于相关多元化可以充分利用共享资源，取得更大的规模优势，一般持肯定态度；实际操作中比较复杂，正反案例都很多，注意区分失败的原因。第一百三十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001三、纵向一体化第一百三十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001横向扩张与纵向扩张纵向扩张——前向一体化、后向一体化第一百三十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001前向一体化实例分析：

苏宁、国美：批发——连锁零售；原因：1、

利用规模优势，打价格战，占领更多的市场份额；2、

通过做大规模，增加对上游厂家的控制力；3、

逐步控制区域市场——更多的获利；第一百三十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001万和万和：万家乐的配件厂（点火器）——整机原因：1、

整机利润当时很高；2、

作整机才能做大规模；3、

作整机才有自己的品牌；第一百三十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001后向一体化实例分析：

荣事达——威达电机、线束、包装、塑料配件（肥水不流外人田）美的、格力——空调压缩机彩电——显示屏、液晶板黄山永新包装集团——吹塑项目、锡泊包装材料控制原材料供应的方便性、品质、成本价格，以及安排就业，增加利润，作大规模等。第一百三十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001纵向一体化可能带来的问题：1、

经营风险增大，因为脱离该行业会更加困难；（行业进入深度增加）2、

管理难度增大，管理费用增加；3、

生产能力可能不均衡，导致部分环节生产能力过剩，或达不到规模效益；4、世界经济发展总的趋势——专业化、规模化、分工协作；不是什么都做，小而全；（创伟力、富士康）第一百三十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001实例分析：

荣事达海尔物流万和点火器长青灶具阀门第一百三十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001关于纵向一体化的理论依据：

纵向一体化是产业组织理论的重要组成部分企业为什么要纵向一体化？纵向一体化的合理边界？第一百四十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001既有技术原因，也有经济原因

例如：炼铁、炼钢、轧钢的纵向一体化——是因为连铸、连扎技术和设备的出现，减少损耗、降低成本、提高效率；这是技术进步因素导致的；第一百四十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001经济原因绝大多数是经济原因降低成本控制品质增加利润扩大规模增强竞争力第一百四十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一体化的边界

产业组织理论认为，一体化可以降低交易成本增加利润,但是一体化又会增加管理成本，因此——存在“合理边界”市场关系——存在交易成本（交易费用）纵向一体化——存在管理成本（管理费用）纵向一体化的边界——交易费用与管理费用的比较！第一百四十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001案例分析某部件是自己生产还是外协？某产品是自己建厂生产还是OEM？请列出：某部件外协的交易费用；自己生产的管理费用：第一百四十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001四、复合多样化战略（不相关多元化）第一百四十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001现代大型企业集团，尤其是上世纪中期跨国集团的一种趋势；第一百四十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001产生原因和优点：1、单个行业的规模扩张极限；2、分散经营风险，尤其在经济、产业结构变革时期；3、协同效应，不同产业间——制造业与流通业之间，产业资本与金融资本之间的协同效应；4、增大抗风险能力，尤其在经济衰退时期；第一百四十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001在国内企业界，不相关多元化是争议较大的一个问题，也确实是一些企业由辉煌走向衰退的重要原因。

介绍国外一些跨国企业集团的多元化实例：第一百四十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

成功大型集团不相关多元化的三种类型：第一种，

集群式的专业化、集中化虽然行业跨度大，但在每个行业仍然是处在行业前列；GE公司韦尔奇著名的“数一数二战略”（拥有足够的资源，规模巨大）此种多元化——是一种集群的集中化、专业化；第一百四十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二种，互补型的多元化有些企业的多元化在于把握机会，分散风险，实现优势互补，产生协同效应，“东方不亮西方亮”。如李嘉诚的和记黄埔第一百五十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第三种，投资型的多元化有些企业集团虽然也搞不相关多元化，但一般不是“实业投资”，而是“金融投资”投资的目的一般不在于经营控制企业和行业，而是单纯的资本收益和变现。或者企业的买卖。第一百五十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一种多元化：案例课堂阅读：GE多元化战略案例根据GE的案例，有人提出不相关多元化不是一个可不可做的问题，而是一个能不能做，怎么做问题。联想认为：不相关多元化必须采用独立的、自负盈亏“公司制”运作，而不能采用“事业部制”运作。第一百五十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二种多元化：案例课堂阅读：和记黄埔多元化经营案例；和记黄埔被认为是一个分散风险的多元化经营典型案例；国内不少企业模仿采用此类战略。第一百五十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三种多元化：案例好孩子的鞋带——基金收购案例第一百五十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001对比分析国内一些企业的不相关多元化：安徽扬子集团（第一种？海尔药业、物流（第一种？联想手机（第一种？TCL、创维、海尔电脑中粮集团、华润集团、上海复星、更是产业跨度极大，不仅做进出口、国内零售业、啤酒、产农品加工、生物制药等等；似乎看到GE、和黄的影子；第一百五十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001关于“多元化冲动”八年前，家电企业进军电脑（海尔、海信、创维、TCL五年前，纷纷进入手机（TCL、海尔、联想、长虹、创维三年前，纷纷进入汽车（春兰、科龙、美的、波导；几乎所有的大企业都进入房地产；这是一种在外部诱因驱动下产生的“多元化冲动”。各国在发展过程中都先后出现过。第一百五十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001“多元化冲动”的外部诱因外部诱因条件：经济高速增长，需求迅速扩大，或者政府政策驱动，——只要投入，扩大产量，就能迅速获利，在这种情况下产生的多元化投资扩张——“多元化冲动”。美国50～60年代；日本70年代；韩国80年代；中国90年代以后；中国许多企业的多元化扩张，正是在这种外部诱因下产生的.是某种阶段性多元化——“机会型多元化”，可以称作——第四种多元化类型第一百五十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001从多元化到归核化一旦上述外部诱因条件消逝，竞争加剧，在激烈竞争中企业必须提高其核心竞争力才能生存，——集中主业，剥离那些没有形成规模、或者没有竞争力的产业，“归核化战略”。例如：柯达，60年代以后进入药业、日用品、化工产品；核心主业胶卷受到冲击，80年代以后迅速退出，重新回到胶卷主业。所以，多元化与归核化，这种企业内部战略是受外部因素影响的。必须放到特定的环境下分析，如何评价不可一概而论！IBM出售PC业务——也是归核化战略！第一百五十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001五、公司战略的实施方式

第一百五十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001企业并购是快速扩张最主要的方式西方国家曾经经历四次大的兼并浪潮P146大规模并购浪潮不仅与企业战略有关，而且与外部环境关系很大。特别是在经济结构调整时期。第一百六十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001九十年代以来国内企业并购发展很快，尤其是国企大规模退出竞争性行业，导致外企、民企纷纷并购扩张；格林科尔集团、德龙集团复星集团中集集团、中粮集团、华润集团流通企业国美、永乐第一百六十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第三节：防御战略第一百六十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001实例分析：

创维——电脑长青——太阳能IBM——PC业务第一百六十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第四节：战略组合第一百六十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、战略组合

一个中长期战略规划往往需要多种战略的组合（尤其是多经营单位的大型企业集团）包括：顺序组合：一个中长期战略规划的不同阶段；同时组合：不同经营单位同时实行不同的战略；第一百六十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

二、公司战略理论的实践验证：霍福尔P151格鲁克P151第一百六十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一百六十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一百六十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第六章：公司国际化经营战略第一百六十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第一节：国际化经营的原因及特点第二节：国际化经营的环境因数分析第三节：国际化竞争战略的选择第四节：进入国际市场的方式第一百七十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第一节：国际化经营的原因及特点

一、

原因分析更大规模更多利润更强的抗风险能力无限拓展企业的生存、发展空间第一百七十一页，共二百九十四页。G2-Marketing20011、

国内市场的有限性——拓展全球市场——更大规模2、

更大规模——更低成本——更多利润3、

国内品牌——全球品牌——更强的品牌优势——反过来促进国内市场第一百七十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

国际化经营的基本理论基础——比较利益理论比较利益的来源：自然禀赋的资源——中东石油众多低廉的人口——亚洲领先的科学技术——发达国家由于占有资源和能力的差别——国际分工——效益最大化第一百七十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、

国际化经营的特点P159第一百七十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第二节：国际化经营的环境因数分析

宏观环境：国际贸易体制政治法律环境经济环境地理、社会、人文环境也包括微观环境——行业因数第一百七十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第三节：国际竞争战略的选择

1、

产品标准化战略按照统一的标准产品、或标准业务模式，进行全球复制、扩张，获得规模优势，成本优势；第一百七十六页，共二百九十四页。G2-Marketing20012、技术领先战略利用技术优势，实现国际化分工，获得最大的比较利益；第一百七十七页，共二百九十四页。G2-Marketing20013、差异化战略利用产品优势、品牌优势、营销运营经验优势，实现差异化竞争；第一百七十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第四节：进入国际市场的方式

产品出口技术转让直接投资第一百七十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001随着我国经济的不断发展，尤其是加入WTO以后，我国企业如何进入国际市场，参与国际竞争，已经提到日程。我国企业将如何参与国际竞争？应采取何种竞争战略？第一百八十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001案例阅读：

国内企业实现国际化的三种主要模式：·海尔－直接投资建厂，就地生产就地销售·TCL－海外收购（联想、宏基）·格兰仕－OEM出口分成三个组第一百八十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001案例讨论焦点问题提示：海尔模式支持论点：自主品牌规避了中国制造绕过贸易壁垒反倾销反对论点：丧失了成本优势各方面实力不足，高投入，缺乏国际化经验，风险极高有做秀之嫌第一百八十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001TCL模式－海外收购支持论点：低成本数度快反对论点文化融合难度大成功率极低第一百八十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001格兰仕－OEM出口支持论点：门槛低，起步快充分发挥的成本优势，有利于解决就业逐步向自主品牌出口过渡反对论点：给老外打工，获得极低的加工费没有自主知识产权，自主品牌很快会被更低的制造成本替代，同样有风险第一百八十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第一百八十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第七章：经营单位竞争战略选择第一百八十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001

第一节：三种基本的竞争战略第二节：选择竞争战略的一般原则第三节：产业结构与竞争战略第一百八十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略第一节：三种基本竞争战略

第一百八十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、成本领先战略（低成本战略）

定义：P186典型案例分析：＃制造企业——格兰仕＃流通企业——国美、苏宁、沃尔玛第一百八十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001这种战略的特点和实施条件：

1、

产品线的市场覆盖面比较宽成本领先战略的基本理论基础是规模效益大规模——高市场份额——市场全面覆盖——中低端为主

第一百九十页，共二百九十四页。G2-Marketing2001这种战略的实施条件：

2、大量的设备投资和进攻性的定价策略

格兰仕：从国外购买设备，进攻性定价策略，不惜初期亏损；

国美、苏宁：各大城市租赁卖场，进攻性定价，不惜初期亏损；第一百九十一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001这种战略的实施条件：

1、

3、实现低成本良性循环

格兰仕：低成本——低价格——高市场份额——高收益——投资设备——更大规模——更低价格

国美、苏宁：低价格——高市场份额——高收益——更多扩建卖场——更大规模——更低采购价格第一百九十二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001这种战略的实施条件：

4、

整个企业建立严格的成本控制系统

格兰仕：人员工资广告投入营销模式、营销费用

国美、苏宁、沃尔玛的经营费用自选式购物方式，降低成本依靠规模压低采购价格向上游厂家转嫁经营费用第一百九十三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001此种战略的优点分析：

第一，在行业内取得竞争优势；第二，提高行业的进入门槛;

第三，增强抵御替代品的竞争威胁

第一百九十四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001风险分析：

第一，

由于规模大，退出壁垒高；第二，

低成本战略要求规模，导致专业性过强，与多元化的大集团竞争没有退路；第三，

市场需求变化，可能使价格敏感度降低；第一百九十五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001注意低成本战略误区：第一百九十六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001二、差异化战略

定义：P191差异化途径：技术产品顾客服务品牌、销售渠道等第一百九十七页，共二百九十四页。G2-Marketing2001戴尔电脑：

大规模定制、一对一营销；产品、渠道、服务差异化第一百九十八页，共二百九十四页。G2-Marketing2001品牌差异化

劳力士手表欧米茄手表第一百九十九页，共二百九十四页。G2-Marketing2001微软

技术领先、不断创新技术差异化第二百页，共二百九十四页。G2-Marketing2001实施这种战略的条件：1、技术领先，很强的研发能力2、品牌投资，具有很强的品牌声望3、很强的营销能力，渠道、服务4、人力资源素质高第二百零一页，共二百九十四页。G2-Marketing2001益处：

1、

一般定位中高端，较高毛利，收益高于行业平均水平；2、

品牌忠诚度高，品牌壁垒，给新进入者设置壁垒；3、

也可以增加对上下游客户的讨价还价能力；第二百零二页，共二百九十四页。G2-Marketing2001风险：

1、

产品同质化威胁：需要不断维护、不断创新；

2、

消费者偏好转移威胁：

瑞士手表；第二百零三页，共二百九十四页。G2-Marketing2001差异化与定位理论如何实现差异化？定位理论被认为是实现差异化的有效战略手段。定位理论被认为是最重要的经营战略之一。定位理论

第二百零四页，共二百九十四页。G2-Marketing2001三、集中化战略

定义：P196此种战略一般中小型企业所采用。(尤其是某些具有技术诀窍的零部件企业)典型案例：好处：集中资源，集中目标市场，在某个细分市场、某部分顾客群体、或者某个区域市场取得局部竞争优势。集中力量打歼灭战第二百零五页，共二百九十四页。G2-Marketing2001第二节：选择竞争战略的一般原则一、“三择一”原则二、根据内部条件选择竞争战略第二百零六页，共二百九十四页。G2-Marketing2001一、“三择一”原则

差异化战略与低成本战略存在内在的矛盾冲突：低成本——大批量、少品种、减少研发费用、节约营销费用——会导致更加标准化，即差异化减小；所以从理论上讲，低成本往往是反差异化的。差异化