技能能力薪酬管理教材

第九章技能/能力薪酬第一页，共七十四页。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”

第二页，共七十四页。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。第三页，共七十四页。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。第四页，共七十四页。第一节技能薪酬概述第五页，共七十四页。新的形式之：能力薪酬《财富》1000名企业技能工资员工覆盖率的平均水平《财富》1000名企业中使用技能工资的企业比例第六页，共七十四页。一、技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。第七页，共七十四页。类别划分知识薪酬:主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬:主要针对蓝领工人能力薪酬:主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬第八页，共七十四页。以知识和技能为基础的薪酬技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。例如，一个办公室的内勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术第九页，共七十四页。组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。技术变革对复合型人才的需要

二、技能薪酬的实施背景和意义第十页，共七十四页。促进员工知识资本积累，提高自我价值弥补岗位薪酬的缺陷适应组织形式的变化和团队管理的需要解决技术难关，提高质量强化员工技能，促进技能向深度和广度发展提高技术创新能力推行意义例：年薪20万聘木匠第十一页，共七十四页。向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性有助于高度参与型管理风格的形成

技能薪资体系的优点第十二页，共七十四页。由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

技能薪资体系的不足第十三页，共七十四页。第二节技能薪酬体系设计与管理第十四页，共七十四页。技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术垂直或纵向技术(verticalskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术第十五页，共七十四页。一、技能薪酬体系的设计原理[一]、技能分类1、深度技能薪资计划即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。第十六页，共七十四页。公认权威级展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级第十七页，共七十四页。14~15级12~13级10~11级9级8级四级工程师三级工程师二级工程师一级工程师初级工程师工资等级技术阶梯基于资格等级的薪酬体系第十八页，共七十四页。2、广度技能薪资计划与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。第十九页，共七十四页。第二十页，共七十四页。

过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。

现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。

影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。第二十一页，共七十四页。二、技能分析和技能模块设计1、基本内容技能单元：基本元素，最小的分析单元技能模块：从事具体工作需的技术和知识；包含若干技能单元技能种类：本质是对技能模块进行分组；若干技能模块组成第二十二页，共七十四页。2、技能模块设计技能等级模块A1BA3

A2CD中级初级高级材料处理填料混合包装所以技能模块的基础，接受后进入A2或B1

所以技能模块的基础，接受后进入A2或B1

一个技能模块所以技能模块的基础，接受后进入A2或B1

技能种类第二十三页，共七十四页。三、技能等级薪酬结构设计基本原理基础技能：A1模块：清洗材料、清洗设备、材料识别核心技能：关键性技能A2模块：材料性能、设备性能方面基本知识选择技能判断力、应变能力、沟通能力等第二十四页，共七十四页。技能被划分为三种类型：基础技能；核心技能；自由选修技能每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划第二十五页，共七十四页。基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。第二十六页，共七十四页。成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案第二十七页，共七十四页。技能薪酬管理流程

分为4阶段阶段1：技能的认定、组合与确认依据员工所承担的工作，以及确定完成这些工作所需要的技能将所有的技能构成一个胜任能力体系进行技能评价，确认员工是否具备工作所需要的技能；第二十八页，共七十四页。例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述:核心能力之一：管理变革能力。职业素质的行为要素集合：诚信、高效、客观性、进取意识、风险应对、决策能力、谈判和沟通技能以及团队管理技能等。核心能力之二：经营业务能力。熟悉企业经营的行为要素集合，例如：行业知识、对利益相关者的了解、战略管理、业务运作、团队建设以及全面质量管理能力等。核心能力之三：专业技术能力。主要指管理人力资源的行为要素集合，例如：战略人力资源规划、人力资源常规管理环节、人力资源信息系统建设、员工关系以及员工沟通技能等。第二十九页，共七十四页。阶段2：计划的管理与沟通技能薪酬本质上是一种激励开发项目，需要通过有效的管理和沟通让员工了解计划的设计意图、管理目标和实施过程。例如，特定技能组合的规定、标准和价值表现，使员工明了如何通过掌握技能来提升自身价值，从来增加收入。

第三十页，共七十四页。阶段3：员工能力识别能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励支持生产和经营成功的能力它不是固定在一个水平之上，而是动态的员工的现有实际能力与工作角色所需要的能力有不同的匹配水平，这些水平则构成了不同的胜任能力等级：第三十一页，共七十四页。员工的实际能力与角色能力匹配等级能力等级匹配程度1远高于要求的能力2高于要求的能力3满足要求的能力4正在发展的能力5低于但未发展的能力第三十二页，共七十四页。阶段4：与其他管理环节的配合技能薪酬计划不是孤立的薪酬支付形式，而是一个有机的管理过程。在计划实施中，需要促进员工之间的交流、提供岗位轮换以及科学、完善的培训体系保障等其他环节的有效配合。第三十三页，共七十四页。技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。第三十四页，共七十四页。1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。第三十五页，共七十四页。3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。第三十六页，共七十四页。5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。第三十七页，共七十四页。技能薪酬设计案例1.纵向阶梯模式（stair-stepmodel）设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。

第三十八页，共七十四页。A1

基础技能选择技能核心技能B1A2A1基础第三十九页，共七十四页。2.技能版块模式（Skillblocksmodel）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。员工不需要逐级，可以越级晋升。例如，办公室的文秘职位，和装配技师一样，也需要完成三项培训：核心基础培训、核心技能培训和选修课程培训；而且每个文秘等级都有相应的培训内容。但是，员工可以选择任何一个级别的培训内容，不必依次完成下一个级别之后方可接受上一个级别的培训。例如，一个1级的文秘想晋升到3级，他可以直接学习3级的培训课程，考核通过后即可升至文秘系列的3级技能薪酬。第四十页，共七十四页。A1

基础技能选择技能核心技能基础核心第四十一页，共七十四页。3.工作积分与跨部门模式结合案例CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为：将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。第四十二页，共七十四页。123654789121110团队A团队B第四十三页，共七十四页。工作积分与跨部门模式结合优点；一是与跨部门模式的结合。为了适应新的组织形式，例如项目团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；二是适应业务波动的需要。一些业务和生产在周期或临时性波动时，会出现冗员和短缺现象。在这种情况下，如果员工能够接受更多的技能培训，有利于人力资源配置的弹性化配置。而技能薪酬的设计可以促进这种多元技能培训的需要。第四十四页，共七十四页。

技能薪酬方案管理

1、与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。设计程序：设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，并构成一个职位等级序列。设置岗能等级序列：该职位可以由不同技能等级的员工承担，不同的技能等级构成不同的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平，而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。第四十五页，共七十四页。技能薪酬方案管理2、与绩效薪酬相结合典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。第四十六页，共七十四页。技能因素与绩效因素的结合技术等级不同绩效水平的小时工资率（美元）差一般优1级2级3级4级5级5.255.505.705.956.20

5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.25第四十七页，共七十四页。3213213213215000400030002000月资1234薪酬等级技能等级第四十八页，共七十四页。第三节能力薪酬体系的设计第四十九页，共七十四页。在体育界,替补队员的薪酬往往低于首发队员,这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说,却恰恰相反:替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍!正式演员们每周要出演大约20场,从而获得2000美元的周薪,但替补演员们只是在后台静静地坐着,就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?

原来,替补演员们虽然不一定上场演出,但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场,替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位,而是基于他们能够表演五个角色的能力。

第五十页，共七十四页。一、能力的内涵1、能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。第五十一页，共七十四页。目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族

成就导向（ACH）主动性（INT）

……人际理解力（IU）客户服务（CSO）……影响力（IMP）关系建立（RB）……培养人才（DEV）团队合作（TW）……演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）……自信（SCF）适应性（FLX）……麦克里兰能力词典第五十二页，共七十四页。2、能力分类是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。第五十三页，共七十四页。企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调任职能力管理系统第五十四页，共七十四页。3、能力薪酬的产生知识是企业竞争制胜的关键吸引留住员工，鼓励知识获取，而知识对企业至关重要具有必然性第五十五页，共七十四页。基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

二、能力薪酬的基本模式第五十六页，共七十四页。二、能力薪酬的基本模式核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。第五十七页，共七十四页。通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解个性特征专业化能力变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家价值创造业务伙伴第五十八页，共七十四页。能力薪酬计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪酬体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪酬。必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。第五十九页，共七十四页。能力模型及薪酬建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果第六十页，共七十四页。能力与能力薪酬挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家价值创造职位评价法。将能力与薪酬挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪酬体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

第六十一页，共七十四页。讨论:实施能力薪酬企业应该注意哪些问题?能力强就一定出高绩效吗?如何构建适合企业自身的能力体系能力薪酬水平如何确定?如何平衡个人能力发展与团队合作?如何保证能力方案的时效性?如何控制能力薪酬成本?第六十二页，共七十四页。能力薪酬的基本构成计划(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计方法基础以人为基础的报酬（能力薪酬）技能工资(payforskills)与具体的工作要求密切联系（基于技能的深度和广度）蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法（skillsblocks）知识工资(payforknowledge)与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系（基于专用性培训与通用性培训）技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法（classblocks）及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任能力工资(payforcompetency)与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员素质模型（competencymodels）方法能力薪酬的配套激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注相对具体的技能与知识关注相对抽象的潜能与特质第六十三页，共七十四页。三大薪资体系的比较基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较第六十四页，共七十四页。以职位为基础的薪酬结构薪酬结构以所完成的工作和市场为基础价值评价对象报酬要素价值的量化报酬要素等级的权重转化为薪酬的机制赋予反映标准薪酬结构的点数薪酬提升晋升管理者的关注重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本员工的关注点寻求晋升以挣到更多的薪酬程序职位分析职位评价优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足第六十五页，共七十四页。以技能为基础的薪酬结构薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象技能板块价值的量化技能水平转化为薪酬的机制技能认证以及市场定价薪酬提升技能的获得管理者的关注重点有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证和工作安排控制成本员工的关注点寻求技能的提高程序技能分析技能认证优点持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义对成本控制的要求较高第六十六页，共七十四页。以能力为基础的薪酬结构（2.1）薪酬结构以能力或