精益生产与实际案例

精益生产与实际案例第1页/共115页第一天内容上午：9：00---10：30精益生产的诞生背景和基本理念10：45—12：007大浪费和解决问题的方法、下午：1：00-2：00精益生产的2大支柱2：10—3：105S和目视化管理3：20—4：30设备的快速换产第2页/共115页第二天内容上午：9：00---10：30设备布局和标准作业10：45—12：00全员设备维护下午：1：00---2：00价值流2：10---3：10企业的改善案例3：20---4：30合理化改善提案活动的开展第3页/共115页第一模块：

TPS对于成本的认识和诞生背景第4页/共115页通用丰田福特戴—克大众销量（万辆）860678672430502销售额（亿美元）18551290164216001050纯利润（亿美元）381015613全球五大汽车公司2003年经营实绩：

日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。例：2004年7月20日中国汽车报：第5页/共115页

1.企业目的Ⅰ．支持丰田生产方式経営的见解・想法・用文化来充实生活・通过会社使地域活性化・使従業員生活安定为基础

为此、首先提高利润是 企業继续存续基础继续谋求与国际社会的調和、（丰田将通过车辆供給实现）

完成社会的使命第6页/共115页2.如果成本不下降利润不会増加(1)

售价

售价由客户決定＝原价＋利润＝售价－原价(2)利润增加利润的方法1.提高售价…需要＞供給2.降低原价…需要≦供給利润售价原价售价原价利润(1)原价主义(2)原价低減原价低減原价主义第7页/共115页销售价格与保本点销售线产品数量总成本变动成本固定成本金额提高售价不一定获得利润第8页/共115页3.原价低減＝提高生产性設計的好坏是決定的方法、但、即使用同样的制作方法原价也会改変.生産性≠労动生産性生産性労动生産性

（人数更少）設備生産性

（設備投資更便宜）材料生産性

（更便宜的材料、更贵的歩留り）第9页/共115页

4.由制作方法改变原价材料費労务費采购部品費能源其他原价的構成各社同样費用依据各社制作方法

費用也不同３２１３２１３２１３２１物流的过程１234２１３４２１３４１234物流的过程即使同样的設計、同样的設備、同样的材料也用物流的方法改变原价第10页/共115页丰田生产方式的由来:背景：战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：49年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了TPS。

TPS在一定意义上讲是危机的产物。第11页/共115页

精益生产方式的起源——丰田生产方式

1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术。世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。必须使用非常规的方法才能生存！第12页/共115页

“贫油时代”诞生了永不亏损的神话

上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润。一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法------第13页/共115页第二模块：存在于企业活动中的7大浪费和解决问题的方法第14页/共115页获得利润的方法

由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断的降低成本，企业才可能获得好的经济效益。在生产的过程中存在着各种浪费，这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率，为了使公司得到效益，我们必须不断消除浪费，因此我们说：彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润的增加。精益生产的思想基础：第15页/共115页到处都有的浪费（MUDA）现象浪费（MUDA）的概念动作作业A浪费CBC纯作业：通过作业，增加附加价值的作业例：A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等B不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等A浪费：作业中不必要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和第16页/共115页

造成成本上升的最大原因——浪费

过剩生产的浪费。过多在库的浪费。等待的浪费。搬运的浪费。加工本身的浪费。组装不良品的浪费。动作的浪费。

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用精益的眼光去看待浪费（一）

过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。第18页/共115页整体比个体的生产效率更为重要第19页/共115页生产过剩的危害1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新的浪费材料、零件的过早消耗电、气等能源的浪费载货托盘、空箱等的增加搬运车、叉车等的增加人员的增加在库品存放场地的增加，库存的增加第20页/共115页对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（前述）害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题生产过剩的产生原因第21页/共115页

用精益的眼光去看待浪费（二）

生产现场最常见的浪费——等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。第22页/共115页

用精益的眼光去看待浪费（三）

加工本身的浪费为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？老板发传真的启发第23页/共115页

用精益的眼光去看待浪费（四）

搬运真的是浪费吗？

很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。第24页/共115页

用精益的眼光去看待浪费（五）

最恶的浪费是过多库存的浪费

大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。第25页/共115页高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。第26页/共115页

用精益的眼光去看待浪费（六）

最没有价值的工作——动作的浪费

你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果------快与慢的分析。第27页/共115页第28页/共115页

用精益的眼光去看待浪费（七）

最无效的工作——制造不良的浪费

制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一个不良品！第29页/共115页

各种浪费中两种浪费最为严重

第一是过量生产

第二是库存太大为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费。

用两大支柱消除浪费。第30页/共115页解决问题与管理的循环系统

日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用，以下图示解决问题的顺序1.发现问题2.设定目标3.解析要因（5W1H）4.决定对策5.实施对策6.确认效果7.防止再发生再发现问题设定目标解析要因Check检查确认Action总结反思Plan计划Do实施Check检查确认第31页/共115页第三部分具体的推进步骤〈第一步〉现场管理进入良性循环的基础和前提5S保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W→问目标物研究解决方案.处置改善小组成立问题现象处置再发生防止现场信息共有化管理指标——管理监督者的一天★5S；标准化作业品质的保证改善的基础→入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点问题现象（品质不良.浪费）改善的着眼点现地现物目视管理管理者监督看每天现场点检第32页/共115页〈第二步〉现地现物问题点调查，信息目视化共有化，把握现场现状

问题现象异常状态的发现：改善的出发着眼点现地现物／目视管理（EX）ANDON（安东）管理人员技术人员现场集中办公人员品质安全生产管理板由管理者监督者每天连续地进行现场视察（EX）有无作业困难较大容易引起操作者疲劳的时候有无现场存在多余的动作（搬运多余的行走）有无物品放在固定地点以外等数量是否过多，每天有无变化数量稳定情况下，是否可以减少数量要因解析对真正原因的探究（5W1H）问为什么？为什么？……「五个为什么」

不是问人而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。第33页/共115页〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环

改善课题及目标的设定企业的必要性（NEED）标准化作业（3）问题现象要因解析真因追究标准化作业（1）标准化作业（2）对策处置问题现象要因解析对策处置时代的进步企业实力进步发展（EX）（a）问题现象处置☆对异常现象的范围特定☆修理方法的研讨→选择确定→实施修理→确认良坏（EX）（b）再发生防止☆通过检查防止流到下序→防误操作装置→标准化☆情报流动制度的迅速运行（使不良数量减少）☆各工序内品质保证信赖性的提高QA矩阵完结工程变化点管理等等第34页/共115页第三模块：

TPS的2大支柱第35页/共115页5S、作业标准丰田生产方式的二大支柱:自働化准时化（核心竞争力）丰田生产方式准时化（JustInTime）在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品自働化（≠自动化）后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序—产品质量是由各个工序创造的.第36页/共115页丰田生产方式的二大支柱（一）JIT1.工序流程顺畅化2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产）3.后工序领取方式1.标准化作业2.适量的在制品、库存

必要的最大-最小量确定的工艺定置区3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了马上停止（不过量生产）2.在各工序内实现产品质量的创造1.出现异常时，停机停止作业2.显示异常（ANDON，显示屏）3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施准则方法第37页/共115页丰田生产方式的二大支柱（二）自动化准时化5S\标准作业丰田生产方式准时化（JustInTime）必要的物品必要的时候必要的数量（进行生产及运送）自働化（≠自动化）后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序—产品质量是由各个工序创造的第38页/共115页1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物的整理整顿。1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变历程第39页/共115页S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：区分必要品与不用品，清除不必要品整顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态。素养：遵守以规定的事，养成良好习惯。第40页/共115页5S关系口诀只有整理没整顿，物品乱放很难寻。只有整顿没整理，有用无用混一起。整理整顿没清扫，到时物品用不了。三项都有没清洁，效果没有路走斜。维持以上练素养，员工团结精神爽。长期实施定目标，公司管理水平高。第41页/共115页他可能发生什么危险？第42页/共115页第43页/共115页第44页/共115页第45页/共115页第46页/共115页第47页/共115页自働化与自动化的区别：l;

自働化是在有异常发生时，机械本身可自行判断而停止其运转。相反的所谓「自动化」除非经人去关上开关，否则会继续运转。因此「自働化」是不易发生不良品的机械、模具、制具的生产线。自働化的工具----目视管理定位停止精益生产方式的两大支柱-自働化第48页/共115页第49页/共115页停线生产线的再启动找出不良原因，进行对策再发生防止，事后管理。第50页/共115页常见的目视管理应用线条表示区域线、最高、最低点绿色、红色指示灯作业指导书、标准作业表工具的行迹管理人员去向看板标明位置、步骤、检查点的指示灯第51页/共115页第52页/共115页假设机器不动了，我们如何对待换上保险丝，继续工作连续问5个为什么“为什么机器停了？”---“因为负荷大，保险丝断了。”“为什么回负荷大？”---“因为轴承部分不够润滑。”“为什么不够润滑？---“因为润滑油泵吸不上来。”“为什么吸不上来？”---“因为油泵轴磨损了，松动了。”“为什么磨损了？”---“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”精益生产方式的两大支柱-自働化第53页/共115页按售出情况进行生产第54页/共115页第55页/共115页第56页/共115页库存abcdefghijklmnop工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留无法把握需交货的产品什么时候才能加工好--传统的生产，按照功能区分加工单元--第57页/共115页改善后的生产按照产品别划分单元，

使产品实现在加工工序的快速流动abcdefghijklmnop库存第58页/共115页平准化准时化生产第59页/共115页工作负荷量日期第60页/共115页

装配线每天按T.T将与销售量对应的产品数量与品种进行平均化后的生产:数量最小値偏差大偏差小A、数量的平均化:最大値tt平准化生产不论是用看板的生产，还是把劳动力、设备的闲置时间和在制品库存减少到最小限度方面，质量过程保证方面都是最重要的前提条件。一、平准化生产的作用：B、品种的平均化:AＢＣAＢＣAＢＣＣＢA将多样化的市场需求进行有机的组织并能够实现数量与品种均衡化的生产。第61页/共115页C、没有进行平准化生产的问题点:秒ＣAＢＣAＢＣAＢ①只作A产品，只是A的部品成为必要，在此期间，BC的部品搁置。②因制作产品的不同与作业时间的不同会产生人员的增减。问题点归纳:每个部品进行流动秒AAＣＣAAＣＣＢＢＢＢ140″140″140″140″100″100″100″120″120″120″120″100″ＣAＢ140″100″120″140″100″120″140″100″120″140″100″120″平准化流程一、平准化生产的作用：第62页/共115页第四模块：设备的快速换产第63页/共115页

缩短换产时间

冲压工序

组装工序AB换产1次/1日

组装工序2日份

组装工序2日份AB

冲压工序

组装工序换产1次/1小时

组装工序2小时份

组装工序2小时份均衡生产要求生产线频繁换型，以对应小批量多品种的生产。丰田公司的冲压换型时间在50年代为3小时，在60年代为15分钟，到了70年代以后缩短为3分钟。第64页/共115页

改善原则内部切换和外部切换分开内部切换转为外部切换,并将外部工作标准化内部切换时间缩短，减少调试时间消除浪费,减少无效作业A品种生产B品种生产设备停止切换时间外部切换内部切换时间第65页/共115页快速换产的7个步骤换产前的充分准备换产时的手动脚不动不要使用螺栓开发专用的换产工具换产训练的实施不要移动调整标准并行工具的开发第66页/共115页第五模块：设备布局和标准作业第67页/共115页采用“一个流”的生产方式，把不同种类的产品一个一个地、或以一箱为单位传送下去好处：推行各工序的同期化生产消灭了中间在制品的停滞缩短了制造周期第68页/共115页标准作业的定义是指以人的动作为中心,按照没有浪费的程序,有效地进行生产的作业方法,是人、机、物的最佳配合方式的描述。前提条件：生产以人的动作为中心生产作业应是反复作业第69页/共115页标准作业的三要素标准作业节拍标准作业顺序标准手持第70页/共115页何谓“标准作业”？定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（不必要）的程序有效的生产的做法。

标准作业由T.T(标准工时)、作业顺序、标准中间在库三要素组成。第71页/共115页T.T（标准工时）T.T：指用多长时间，即几分几秒生产一个产品的时间值。C.T：指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空手等待时间。T.T=———————————————1日的运转时间（定时）1日的必需生产量第72页/共115页作业顺序作业顺序：指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。第73页/共115页标准中间在库---标准手持定义：指按照作业顺序进行操作时，为了能够反复以相同的顺序操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。从作业顺序来考虑顺方向操作0个逆方向操作1个从有无机械的自动传送来考虑有自动传送时0个无自动传送时1个第74页/共115页标准中间在库的基本原则ＡＢ材料１工序●●３工序●２工序●１工序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦标准中间在库●２工序●●第75页/共115页标准作业的制定Step1观测时间Step2制作工序能力表Step3制作标准作业组合票Step4制作标准作业票第76页/共115页标准作业的组合①取原材料②卸下工件，开动机器③卸下工件，开动机器④卸下工件，开动机器⑤卸下工件，开动机器⑥测量⑦放置成品102030405060自动加工时间手工加工时间步行时间将人和机器的作业内容加以组合，确定作业的范围及顺序T.T生产节拍第77页/共115页练习---制作标准作业票

节拍为30S动作名称手作业(S)机器作业(S)走动时间(S)取原材料1磨面525打孔1121攻丝711检测螺纹径5放置完成品122222第78页/共115页第六模块：设备的OEE和自主保全活动的开展第79页/共115页设备的主要衡量指标设备综合效率（OEE）=

设备的利用率×设备的使用效率×设备的质量合格率OEE中的时间是指设备在额定速度下生产合格产品的时间第80页/共115页OEE的六大损失第81页/共115页设备概况：一台设备日志上记录了一台机器的有关数据，此机器计划运行7小时。其间操作者吃午饭用了30分钟；在7小时中，换模具花费了30分钟；其中发生了一次停机事故，需要90分钟修复；另外操作者等待要运到本工作区的某部件用了60分钟。共生产了63个部件，其中3件是不合格件。试计算：设备的利用率是多少？设备的使用效率是多少？设备的质量合格率？设备综合效率OEE(OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESS)第82页/共115页

你认为此OEE比例可接受吗？设备负荷时间为：

设备的利用率为：

设备的使用效率为：===第83页/共115页设备的质量合格率为：

OEE设备综合效率=第84页/共115页TPM的定义:

由TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备达到最大的效率。把设备当成自己的东西第85页/共115页TPM的发展1950年以前,半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维修。BM（BreakdownMaintenance）1.事后保全2.预防保全3.改良保全4.保全预防5.生产保全1950年以后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。PM（PreventiveMaintenance）1955年前后，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。CM（CorrectiveMaintenance）

1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。MP（MaintenancePrevention）1960年前后，美国GE公司综合上述维护方法，提出了一套系统的维护方案。即TPM的前身PM（ProductiveMaintenance）。第86页/共115页杜绝此六大损失提高效率=努力消除六大损失故障的损失换模调整损失开机的损失质量缺陷损失速度减慢损失瞬时中断损失第87页/共115页设备的生命过程调查研究设计制作设置运转保全废弃时间故障次数试运转设置正常运转废弃第88页/共115页TPM可提高设备可靠性，延长使用寿命。实施TPM没有实施TPM开始阶段正常运行阶段磨损阶段可靠性年兰色和黑色之间的区域是增长的生产能力第89页/共115页通常引起设备故障的原因旋转部位有沙砾或灰尘移动部位缺少润滑油传感器里有油或水冷却风扇有灰尘和油污故障的75%的原因清扫不彻底缺少润滑油第90页/共115页自主保全的定义

通过操作人员自己维持和改善（自己的设备和工程），从而实现和维持设备的最佳状态。

由于操作者与自己使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面发挥别人不可替代的作用。开展的理由第91页/共115页故障下的缺陷机会隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象第92页/共115页缺陷与故障的关系129300TPM灾害、故障、不良碰撞、泄露、生锈、腐蚀松动、振动事后维修第93页/共115页自主保全7StepCore-Skill(保全Infra)学习Skill-生活化kickOff5S1Step初期清扫2Step发生源

·困难部位对策3Step淸扫·点检·注油基准制订4Step技能教育和设备检查5Step自主点检6Step树立品质标准系统7Step自主管理想做的心态是企业成长的最大原动力教人育人让人睁眼变化发展公司彻底第94页/共115页第七模块：价值流分析第95页/共115页２）生産活動的周期生产计划生産物流销售

丰田生产方式資金回収第96页/共115页３）生産現場的制造周期=+生産的制造周期加工時間停滞時間入口出口生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ第97页/共115页入口出口コイルブランキング運搬スタンピング１分/個使用組立300個運搬300個300個ロット300個ロット５秒／枚10秒600分600分と10秒生産のリードタイム=加工時間+停滞時間加工時間:５秒／枚停滞時間=1:3600第98页/共115页Lean=speed精益＝速度快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素，而精益的工具和技艺是加速企业任何部分运行的最有效方式时间：制造业流程上最重要、最宝贵的资源，所有的利益都与材料流和信息流的速度成正比。Lean意味着速度慢的Process=昂贵的Process第99页/共115页流程的效率=当今大多数产品的加工时间只占总时间的5％，储存、搬运、运输、销售、包装等作业占了95％的时间。

精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+整理，运送时间+等待时间+检验时间增值时间非增值时间增值时间总提前时间（产品的总生产时间）制造周期=在制品/日产能第100页/共115页何为精益的企业？生产周期为同行业的１／４到１／２．

存货每年周转超过２４次产能每月至少增长１％以上成长率为同行业平均水平的３到５倍

一个精益的企业至少能够达到的水平

精益的制造商能够无限地达到并保持这些成果，这使他们能够持续具有新的竞争优势第101页/共115页评价企业经营能力的核心指标情况项目计算公式2002年2003年2004年流动比率流动资产/流动负债速动比率(流动资产-存货)/流动负债负债比率总负债/总资产平均收帐期应收帐款/日均销售收入平均存货周期平均存货/日均销售收入存货周转率年销售收入/平均存货资产周转率年销售收入/总资产净资产周转率年销售收入/净资产净利润率净利润/年销售收入净资产回报率净利润/净资产总资产回报率净利润/总资产企业盈利能力指标企业运营能力指标企业偿债能力指标第102页/共115页第八模块：全员参与的改善提案活动第103页/共115页改善提案知识改善提案用语的定义：

改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更容易而改变。提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上。第104页/共115页改善提案知识改善提案的重要性

改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。第105页/共115页三、改善提案的目的（达到的目标）创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感。全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。

第106页/共115页1、全员参与的原则2、经常性（自主性）活动的原则3、创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）4、人们之间互相尊重的原则

1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看

2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑

3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考4、要习惯性的从白纸的状态出发考虑。

如何打破固定观念？改善提案活动的4大基本原则第107页/共115页五、改善提案的内容（一）可提案项目1、自己业务改善方面的提案；