项目工程管理制度

项目工程管理制度项目工程管理制度6T项目目标目的明确项目目标内容，规范目标制定程序，确保项目目标按计划实现。范围适用于项目目标管理工作。职责1、总经理提出项目目标，公司总经理办公会讨论、批准目标。2、总经理办公会提出纠偏与改进措施，分管副总协助、监督、检查纠偏与改进措施的实施。3、项目管理部具体执行实施纠偏与改进措施，并及时沟通实施效果。工作程序1、项目目标的制定（1）在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织相关部门和人员根据集团公司经营管理中心要求测算项目开发经营目标。测算后的项目开发经营目标应经总经理审定后，提交集团公司经营管理中心讨论批准。（2）经批准的项目开发经营目标是评选项目部及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价的依据。(4)施工进度计划的审查①工程进度主要控制点(如地下室结构完成、结构封顶、外装修完成等)，应满足销售计划的时间要求。②工程进度计划图中的施工顺序、流水划分与施工方案和施工方法一致。③用网络计划技术评价工程进度计划，是否已尽可能达到施工均衡、连续，工期费用节省，留有调整余地的要求。④工程进度计划与机械配置、劳动力调配、材料、成品、半成品、设备采购供应计划是否相一致。(5)施工总平面布置的审查①施工机械、场内道路、材料堆场、生产生活临时设施、施工用水电管线等是否布局紧凑、占地少、方便施工、保证安全。②进场主要材料水平运距短，装、卸、吊方便，二次搬运少。③生产生活设施互相干扰小。④不占永久建筑物位置，不破坏地下管线，不影响市容。⑤符合当地政府安全文明施工规定要求。⑥临时设施面积、容量是否满足材料储备、半成品加工、现场机械维修、特殊工种安全等施工需要。水、电线路能否满足施工负荷要求。⑦临建工程总费用控制，原则上应不超出定额中临建费用的比例。(6)施工单位项目经理部组织机构的审查①施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。②施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并规定其在现场的工作时间。③操作工人情况审查。包括：有特殊工种上岗证书的持证上岗人员比例、工人培训教育状况等。④施工单位项目部五大员是否取得相应任职资格6-5项目部例会目的对在建项目的进度、质量、投资实施控制，提高工作效率，加强项目部内部项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。范围适用于项目部例会管理工作。职责项目部组织各类型例会，相关部门配合。工作程序1、项目部例会的类型（1）项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。（2）项目部对外会议分为例会、协调（调度）会。（3）项目部专题会议，分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。2、项目部内部会议（1）晨会①也称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理或委托相关人员主持。②晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。③晨会一般控制在15分钟以内结束，由各与会人员自行记录。(2)周例会①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。②周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。③周例会一般控制在30分钟以内结束，记录由项目部资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。(3)月例会①月例会于次月初择日召开，由项目经理主持。②月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。③月例会一般控制在1小时以内结束，记录由资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。3、项目部外部会议(1)工程协调会遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织工程协调会，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要或牵涉到造价调整的，可通知公司有关领导、有关部门参加会议。工程协调会由项目经理主持，资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。(2)监理例会监理例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。4、例会事项的跟踪落实为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。6-6施工现场临时水电管理目的正确使用与计量施工用临时水电，保证工程施工正常进行，准确计量工程竣工决算水电费。范围适用于项目部施工现场内所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理、计量。职责项目部负责施工现场临时水电的统筹管理，相关部门配合执行。工作程序1、开发部协助项目部办理工程所在地的市政配套手续。2、项目部根据工程所在地的市政配套现状资料以及项目开发的规模，计算出本项目的临时水、电的总负荷，形成书面资料报技术部核准，做好临时水、电的接入工作。3、如果情况允许，应该将施工用临时水、电的接入，与工程完工后的正式用水、电同时考虑，避免二次浪费。4、项目部在临时水、电接入后，应根据项目开发的步骤、总规划图以及工地现场实际情况，绘制整个工地的临时水、电分配图。5、各施工单位之间，出现水、电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑施工人员生活、安全的需要，以及重点工程的正常进行。6、在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数记录并三方签字认可，项目部设立专门档案，工地派专人负责。7、工地临时水电负责人员，应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交到财务部，及时在工程款项中扣除。8、各施工单位负责在各自施工场地内的临时水电使用、管理，对其安全性负全部责任。9、各施工单位变更水表、电表时及变更使用位置时，应报监理单位、项目部批准后方能进行。6-7项目进度控制目的严格、有效地控制项目进度，确保项目按期交付，减少不必要的损失和纠纷。范围适用于项目工程进度管理工作。职责1、项目管理部负责开发项目进度控制，分管副总对项目部进度控制情况进行监督。2、项目部严格执行进度要求。工作程序1、《项目总体进度计划》在项目立项后，总经理组织相关部门和人员研究、制订《项目总进度计划》。《项目总进度计划》经公司总经理办公会批准后予以下发执行。2、分项计划(1)《项目总进度计划》批准、下发后，各部门根据《项目总体进度计划》制订分项计划。分项计划包括《项目报批报建计划》、《销售计划》、《工程进度计划》等。(2)在制订计划时，要充分考虑到资金保障因素、不可抗力因素和不确定因素。(3)各分项计划由总经理办公会进行协调。3、年度生产计划(1)项目管理部负责编制项目的年度计划，行政人事部负责制订公司的年度生产计划。(2)项目年度计划是编制项目年度资金预算、年度生产计划、考核项目及项目绩效考核方式的依据。公司的年度生产计划是编制年度资金预算的依据。4、半年度、季度进度计划(1)行政人事部根据批准的项目年度计划，与项目管理部协商制订项目的半年度、季度进度计划。(2)半年度、季度进度计划在报经总经理审批后，报行政人事部、财务部备案。(3)半年度、季度进度计划是对项目进行当期考核的依据。5、计划的调整(1)因客观原因导致计划延迟的，项目部应通过下一季度、下半年进度计划予以找补。(2)项目部对项目有进度的调整，必须经过项目管理部核准，总经理批准。(3)调整后的进度计划须报送行政人事部、项目管理部、财务部备案。6、进度考核(1)总经理根据实际情况确定对项目进度工作的考核方法。(2)项目管理部会同行政人事部组织对项目部进度工作的日常检查。6-8工程质量管理目的严格、有效地控制工程质量，确保开发产品满足规定要求。范围适用于工程质量管理工作。职责1、项目部是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的全程控制。2、现场专业工程师对本专业的工程质量负直接责任。3、项目经理对本项目工程质量负直接领导责任。4、开发部和总工办负责人对项目工程质量负间接领导责任。5、总工程师对公司所有开发项目的工程质量负管理责任。工作程序1、项目工程质量目标（1）项目工程质量目标是项目开发经营目标的组成部分，一般包括对无重特大质量事故率、工程合格率、创优目标等方面的规定。（2）项目质量目标经总经理办公会讨论、批准。经批准的项目质量目标是进行项目考核、进行目标控制和项目后评价的依据。2、对供方的质量要求（1）各项目在与供方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及达不到要求时的处罚条款。（2）工程招标时，明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质量保证措施、计划，作为评审技术标的重要内容之一。（3）对易引发安全事故的重要材料、设备（如电梯、锅炉、消防设备等）招标前由技术部审定其性能及质量后，方可参加投标。3、质量保证体系的建立（1）各项目部建立由项目经理负责的质量保证体系，负责工程质量管理工作，以保证项目工程质量目标的最终实现。（2）单项工程开工前，项目部应要求施工单位提交符合项目实际的《质量计划》，严禁使用通用、套用的《质量计划》。项目部《质量计划》确定后，应同时交送技术部核定，作为工程质量考核的参考依据。4、审图管理（1）开工前，项目部组织施工图审图工作。针对日后易发生质量问题的关键部位及工程做法重点审查，并签署审图意见单。（2）总工办组织并监督、检查审图工作，必要时出具复审意见。5、施工组织设计审查管理项目部组织重点审查施工组织设计中质量保证体系的建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。总工办协助并监督、检查项目部的审查工作。6、工程样板管理为保证最终产品质量，各项目工程在适当时机安排进行样板间施工。由公司主管领导组织有关部门对样板间验收，并出具验收意见。7、施工期间的质量管理（1）施工期间，项目部应确保工程质量始终处于受控状态。现场工程师应严格监督监理公司依照监理规程及监理大纲进行监理工作，履行监理职责。监督施工单位依照国家及本市（或地方）相关规范、规程及标准进行施工。（2）项目部每月组织不少于一次的专项质量检查，并做检查记录。（3）项目管理部每两月组织一次由总工程师领导，开发部、总工办等有关部门和人员参加的质量联检，监督检查项目部的质量管理工作及工程质量目标计划的执行情况，并出具质量联检报告。（4）加强对原材料、半成品的质量管理。8、工程竣工验收（1）公司主管领导组织总工程师、开发部、总工办的有关人员代表公司参与工程验收，并出具工程竣工报告。公司方面对工程质量持有否决权。（2）项目出现重大、特大质量事故的，公司依据国家有关法规规定追究责任部门、责任人的责任。6-9安全生产文明施工管理规定目的加强公司开发项目安全生产、文明施工管理，提高项目综合管理水平，消除安全隐患，有效预防事故的发生，为公司持续、健康发展创造良好环境。范围适用于公司开发项目的安全生产、文明施工管理工作。职责1、总工程师负责领导公司各项目部的安全文明生产工作。2、项目部负责内部及施工单位、监理单位、材料设备供应商等相关方的安全生产、文明施工等方面进行管理。3、项目管理部是项目安全生产、文明施工管理的监督、考核部门，定期对项目进行检查和考核。工作程序1、安全生产管理必须坚持安全第一、预防为主的方针，建立健全安全生产责任制。2、委托设计应保证建筑工程设计符合按照国家规定制定的建筑安全规程和技术规范，保证工程的安全性能。新（改、扩）建工程项目，应当按照国家有关规定进行安全预评价，并具有相应的安全措施。工程项目的安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。3、在施工招标、施工准备时，项目部应审查施工单位编制的施工组织设计，是否根据建筑工程的特点制定相应的安（3）每年的项目生产计划发布后，各项目经理负责拟定本项目的年度计划，并报公司总经理办公会讨论批准。（4）经批准的项目年度计划是评选项目及项目经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制的依据。（5）《季度生产计划》由项目部报技术部审核。项目管理部根据批准后的《季度生产计划》组织检查和考评。季度目标作为评价项目及项目经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。2、项目目标控制措施（1）项目目标控制是以文件、报表、图表等为工具，以定期或不定期地召开的专门会议为主要措施，辅以沟通各方面信息的通讯联系制度。（2）项目控制文件①合同一一执行《合同管理制度》。②管理办法一一公司的各项管理办法。③工作规程一一执行本文件及公司其他管理体系文件的各项工作规程。（3）项目控制会议①公司通过总经理办公会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目标的完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的主要任务和目标。②项目控制会议执行《会议管理制度》等有关规定。3、偏差分析与纠偏（1）公司通过日常对比分析、绩效考核等方式测量项目目标的实现或完成情况，找出实际完成情况与计划目标之间的偏差，进而对偏差产生的原因进行分析。（2）偏差产生的原因一般有：①资金供应不及时到位；全技术措施；对专业性较强的工程项目，是否编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。项目部负责审核监理单位安全管理制度建立情况，包括《监理规划》、《监理实施细则》中关于安全文明施工的规定，并检查落实其实施情况。公司在签订施工承包合同中应明确对施工单位和监理单位的安全管理奖罚规定。4、在施工过程中，项目部责成施工单位在施工现场采取维护安全、防范危险、预防火灾等措施；有条件的，应当对施工现场实行封闭管理。5、施工现场对毗邻的建筑物、构筑物和特殊作业环境可能造成损害的，责成施工单位采取安全防护措施。6、项目部应当向施工单位提供与施工现场相关的地下管线资料，施工单位应当采取措施加以保护。7、项目部应要求施工单位严格遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规的规定，采取控制和处理施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废物以及噪声、振动对环境的污染和危害的措施。8、有下列情形之一的，项目部应当按照国家有关规定办理申请批准手续：（1）需要临时占用规划批准范围以外场地的；（2）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施的；（3）需要临时停水、停电、中断道路交通的；（4）需要进行爆破作业的；（5）法律、法规规定需要办理报批手续的其他情形。9、施工现场安全由施工单位负责。实行施工总承包的，由总承包单位负责。分包单位向总承包单位负责，服从总承包单位对施工现场的安全生产管理。10、项目部应督促施工单位建立健全劳动安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业。11、项目部应督促施工单位和作业人员在施工过程中，严格遵守有关安全生产的法律、法规和建筑行业安全规章、规程，不得违章指挥或者违章作业。作业人员有权对影响人身健康的作业程序和作业条件提出改进意见，有权获得安全生产所需的防护用品。作业人员对危及生命安全和人身健康的行为有权提出批评、检举和控告。12、项目部应督促施工单位为从事危险作业的职工办理意外伤害保险，支付保险费。13、涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，应当在施工前委托原设计单位或者具有相应资质条件的设计单位提出设计方案；没有设计方案的，不得施工。14、房屋拆除应当由具备保证安全条件的建筑施工单位承担，由建筑施工单位负责人对安全负责。15、施工中发生事故时，项目部应督促施工单位采取紧急措施减少人员伤亡和事故损失，并按照国家有关规定及时向有关部门报告。16、工程施工的全过程，项目部负责督促施工单位和监理单位建立安全文明施工组织保证体系，明确安全总负责人和具体负责人、各工种安全负责人。17、项目部负责责成施工单位加强对施工现场临时设施、大型机械设备、脚手架（安全网）、临街保护、基坑支护等重要环节的监管力度。正确使用“四宝”，对“五口”做到“有台必拦”、“有口必盖”，现场安全防护设施按标准搭设，未经允许严禁擅自拆动，对“临边作业”、“洞口作业”、“高处作业”、“交叉作业”均要采取安全措施后方可施工。19、所有工程相关各方人员进入施工现场，应该自觉戴好安全帽，自觉遵守工地安全管理的各项规定，确保自身安全。20、项目部责成各施工单位要按规定配备消防器材，并做好日常维护工作。油库、公共场所、库房等重点部位要制定防火预案，员工要熟练掌握消防器材使用方法，并定期进行消防演练。21、项目部应督促施工单位在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，要设置明显的安全警示标志，并符合国家有关标准规定。22、项目部应督促施工单位的特种设备管理工作，对特种设备，必须取得国家法定机构的安全使用证或安全标志后，方可投入使用。23、要求工程相关各方（包括施工单位、材料设备供应单位等）对特种作业人员要持证上岗，并做到按安全操作规程操作，他人不准任意操作。24、项目部应要求施工单位现场材料堆放要一一砖成垛，砂成方，原材料及成品要堆放整齐、分类、分规格，标识清楚，不占道路和作业区，保证施工场地清洁，符合环境的各相关规定。要求施工单位在交工之前，拆除临设，清运施工垃圾，保证现场清洁卫生。对出入施工场地的车辆进行清洗、保证市政道路的清洁。25、项目部要求施工单位保持施工现场及场地道路排水畅通，照明充足，无长流水、长明灯和路障。对出入施工场地的车辆进行清洗，保证市政道路清洁。办公、生活区设立垃圾堆放点，经常清理，施工场地保持“工完料净”。26、项目部要求施工单位对职工食堂、宿舍、厕所等场所实行健康卫生制度，定期进行消毒，防止食物中毒、传染病的发生。厕所应为水冲式厕所。27、项目部应建立安全生产值班制度，并责成施工单位实行24小时值班，逢重大节日或重要时段，项目部应安排人员值班。28、加强治安管理，落实防火、防盗、防抢、防爆、防破坏、防诈骗等治安防范措施，防止治安案件发生。29、公司执行劳动保护的有关规定，向项目部员工提供符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，并监督、教育员工按照使用规则，佩带使用。30、项目部对材料设备供应单位、运输单位应告知工程现场安全生产管理要求，对运送易燃易爆、危险化学品、超长、超高、超宽等车辆，应查验其运输资格。31、项目部对于来工程现场进行监督检查、指导工作、配合工作的政府部门、相关单位（如设计单位）、公司领导等人员，应告知其工程现场安全管理要求和注意事项，并向其配备必要的安全防护用品。32、项目部进行综合性安全生产检查，根据检查结果提出对施工单位的奖罚申请，在竣工结算时予以兑现。33、项目部应积极配合营销部做好工程现场的安全防护和环境卫生工作，应设置安全通道，以便于购房客户到样板间看房，并提示购房客户遵守现场的安全要求。34、项目部发生安全事故时，须第一时间向分管副总经理和总工汇报，严重事故须向总经理汇报，以便采取应对措施。因隐瞒不报导致事故处理不及时或产生不良影响的，项目经理及直接责任人应承担相应的责任。6-10监理单位管理目的做好工程监理公司的管理工作，保证工程质量，缩短建设周期，提高投资效益。范围适用于施工建设阶段对监理单位的管理工作。职责1、项目管理部组织相关部门选择监理单位，制定监理要求。2、项目部实施对监理单位的管理工作，保证监理单位工作质量。工作程序1、监理公司的选择（1）项目管理部依据集团公司采购部确定的合格供方范围选择监理单位，签订“建设工程委托监理合同”，明确工程监理的任务，施工阶段监理单位依据合同规定按时进驻施工现场。（2）监理单位评价选择标准执行本文件《采购管理》中的相关规定。（3）项目部实施对监理单位的日常工作管理。2、对监理单位的要求（1）监理单位应能独立完成工程项目所委托的全部监理工作，不得转让或分包；（2）提交项目工程的监理大纲和监理规划；（3）配置满足资质要求的项目总监成员和其它监理工程师；（4）满足项目工程的全部专业要求，提交随工程进度监理人员上岗直方图和监理机构设置框图；（5）报送为项目工程监理任务所必需的设备清单（其中注明自身能提供的部分）；（6）提供准备用于工程监理工作的各种主要监理表格，向业主的报表格式，监理单位进行管理的监理记录和资料管理表格等；(7)提交实施项目工程报价和计算依据；(8)填写监理单位情况调查表。3、施工阶段监理工作的主要内容(1)协助项目部编写开工报告；(2)协助项目部确认施工单位选择的分包单位；(3)审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见；(4)审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准；(5)督促、检查施工单位执行工程承包合同和工程技术标准；(6)协调项目部与施工方之间的争议；(7)检查工程使用的材料、构件和设备的质量，检查安全防护措施；(8)检查工程进度和施工质量，验收分部、分项工程，签署工程付款凭证；(9)整理合同文件和技术档案资料；(10)按项目部要求在现场实施质量管理体系并配备相应的人员；(11)组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告；(12)组织召开监理例会。4、监理档案(1)依法签订的监理委托合同；(2)各种工作会议记录；(3)监理工作的各种记录，包括：——向项目部、施工单位发出的表格；——监理记录、监理月报；——监理工作相关方往来的文件和函电。——项目部的各项批复。5、项目部对监理的考核(1)综合管理水平；(2)项目总监和监理工程师的素质与工作能力；(3)日常工作上岗情况；(4)监理组织机构是否完善；(5)监理措施的有效性；(6)监理质量，主要包括：——设计图纸的审查质量；——现场及时发现并解决问题的能力和效果；——提出合理化建议的质量与效果；——帮助施工方解决疑难问题的能力与效果等。6-11工程核价及现场签证管理目的加强工程核价、现场签证管理及成本控制力度，明确工程核价及现场签证管理流程和运作时间，完善工程核价及现场签证管理。范围1、适用于工程核价和现场签证的管理工作。2、工程核价及现场签证管理的范围：(1)所有经甲方批准认可的设计变更、材料替代、工地现场施工条件改变等因素引起的工程量和单价变化、取费标准改变而引起的工程造价增减等。现场签证一般分为经济签证和技术签证：①经济签证：零星用工签证（如点工等），主要用于现场清理、因甲方或设计修改原因造成的返工、误工等，且工作内容无法定量描述又无法套用定额的零星工程。②技术签证：已有正式施工图纸但工程局部做法调整；没有设计图纸的附属工程施工等；施工技术措施方案；总平面布置调整；较大的建筑做法调整；隐蔽工程验收签证等。（2）单项价值10万元以下的，非由公司统一采购的甲供材料设备核价审价。（3）单项价值10万元以下，甲方指定品牌价格、由乙方采购的材料或设备核价审价。职责1、项目部组织实施工程核价及现场签证管理，预算成本部负责复核工作（含审批）。2、签证的审批（1）单项价值在2万元（含）以下的，由项目部核价，预算成本部审定；（2）单项价值在2〜10万元（含）的，项目部核价后，预算成本部复核，分管副总审批；（3）单项价值在10万元以上的，项目部核价后，预算成本部复核后报分管副总签署意见，总经理审批。工作程序1、工程计价和计量（1）工程计价范围开发项目工程造价的确定自编制项目投资估算开始，至项目竣工决算完止。工程造价的确定包括分项工程单价确定和单位、单项工程以及开发项目的工程造价确定。（2）工程计量要求①工程计量方式必须与工程计价方式相统一（匹配）。分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。②以招（议）投标方式签订的合同必须有工程量清单作为附件。③工程进度付款计量累计工程量原则上不得大于合同工程量清单量。④工程计量必须精确，计量误差率不得大于3%。2、工程核价及现场签证资料（1）现场签证资料：①当发生甲方设计变更、材料替代或因现场施工条件发生变化而甲方同意给予签证时，由项目部督促施工单位填写工程签证单（工程签证单经审核批准后，项目部、监理、施工方各执一份），正本一份报送预算成本部备案。工程签证单至少包括：——变更的内容、范围、部位——变更的工程量（或明确工程量的计量方法）——变更的计价方法（明确定额套用、取费标准等，无定额的应提供换算方法，单价构成细节等）——质量标准及要求——相关附件：简图（示意图）；设计变更应提供相应图纸；涉及工程造价的技术签证，应附技术核定单及附图。②项目部在收到工程签证单后，由项目部专业工程师，会同监理单位，对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量等进行现场计量和审核，并签字确认。遇到问题及无法计算量、价时，应及时向预算成本部请示解决方案。③施工中发生的零星人工费签证应核实作业时间和人工数量。④整体工程内的项目不得零星划出作现场签证处理。⑤对已签订的合同，不得随意增加合同施工范围，如确实需要，工程签证超过合同金额的10%或5万元以上的，须报公司总经理批准。⑥对于场地平整、环境整理、土方进出（竖向土方、工程土方及零星土方）、地下障碍物拆除及管线移位等前期因素引起的现场签证，合同又无约定的，必须进行现场工程量实测计量和现场记录：——水、电、煤气、电话等市政配套工程，应甲方要求提前介入施工，遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于甲方技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。——四大管线爆裂和损坏（使用单位无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。——因工地施工或临时拆除围墙影响的草皮翻挖和临时人行道、围墙增设和绿化翻土及恢复草皮的费用。——由于施工队与水、电、煤气、电话交叉施工，而工地要求达不到销售标准增加的清扫人工。——两个工程项目之间的盲地处理，或因项目需要而引起的临时用水、电移位等。——配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。（2）材料、设备定牌、定价①施工单位须按甲方设计要求的技术标准、参数组织提供产品目录、产品说明书、价格及其他资料，由采供部会同预算成本部、项目部、总工办进行选定。采供部备案并填报材料价格核定表，由分管副总经理审核、总经理审定。②施工单位将现场计量核实后的工程签证单及附件报甲方项目部审核。——现场签证变更涉及金额2万元（含）以内，由预算成本部和项目经理签发。②项目定位不准确；③决策中有疏漏；④计划制订不合理等。(3)鉴于各偏差产生的原因有关联或互为因果的关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。(4)分析出偏差产生的原因后，公司采取措施进行纠偏，并对措施的有效性进行跟踪验证。6-2施工图设计交底目的为全面贯彻设计要求，减少设计误差，明确设计要求，使参加施工的各单位人员思路一致，避免施工中出现失误，解答《审定图纸意见书》中所提的问题。范围适用于施工图设计交底工作。职责1、总工办组织进行图纸审定；2、项目部组织施工图设计交底工作，相关部门配合。工作程序1、施工图审定(1)图纸审定由技术部组织项目部进行，重点项目应由分管副总组织总工办、项目管理部、项目部、开发部、销售部审定。(2)施工单位、监理单位确定后，施工单位、监理单位也应参与审定。(3)审定图纸要做好记录，分类整理形成《审定图纸意见书》，送达设计单位以备解决答复。2、图纸审定内容——2万元以上10万元（含）以下的签证，由分管副总经理审核签发。——10万元以上的，由总经理审定。——核价工作完成后，所有经项目部审核、项目经理确认签字的工程签证单及附件（或材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样），交相关部门存档。③时间控制：施工单位提交工程签证单及附件（材料价格核定表、材料设备产品目录说明及经确认的封样）后1-3个工作日内完成工程核价工作。3、工程核价及现场签证审核（1）收到监理公司和项目部技术负责人确认签字的工程签证单及附件后，预算成本部对工程核价及现场签证资料及相关附件进行审核，符合要求后接收资料，开始现场签证的工程核价装单的审核工作。对于工程核价及现场签证资料及相关附件不齐备的、签字手续不齐、内容不完整或不实，超出工程签证范围的均视为无效签证，不能作为工程造价结算的依据。（2）预算成本部负责依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位所报变更工程内容范围、部位、工程量、定额套用换算、单价、材料价格、取费标准、合价、下浮率及其他费用等进行审核，或对施工单位按甲方设计要求的技术标准、参数所提供的材料设备产品目录、说明及甲方开发部选定认可的封样进行询价、比价、复核工作。①下列情况视为无效签证：——隐蔽工程变更未经项目部现场主管人员和监理人员验收，而擅自覆盖未经核实审价、滞后补办签证的。——工程量和变更原因含糊不清或不实签证。——属于已经包括在定额内的材料、人工和设备等工作内容的签证。——属于由于施工单位自身质量问题或因施工单位自行采购材料而引起的质量问题而产生的人工数量、材料数量等签证。——属于施工单位的器具、设备损坏，维修保养而产生的用工签证。——零星土方、场地平整、环境整理等工程，未经项目部、监理现场管理人员及造价审价人员实测审核的。——明确属于包干范围的签证。——其他②材料设备核价中，确需改变设计材质品牌规格型号的，须经预算成本部书面确认。③由项目部负责，要求施工单位对超、冒、错报部分和不合理部分重新核算，并与施工单位协商达成一致。④上述工作完成后，项目部方可将已经审核的工程核价及现场签证资料及相关附件报预算成本部审核。（3）由预算成本部负责，向项目部、施工方等相关部门分送经审定（或审批）的工程签证单（或材料价格核定表），并妥善保管一份正本，竣工验收交付后作为工程结算依据，并随竣工资料归档、保存。4、工程核价及现场签证管理（1）不执行本规定进行的现场签证及材料设备核价，工程结算时不予计价。（2）项目部按项目进度计划，将工程签证单及附件及时提交预算成本部。（3）符合必要条件已进入流程环节的，实行主办负责制，由主办部门完全承担流程环节中与协办部门横向沟通、资料传递、监督完成的责任，沟通传递发生问题的应即时向主管领导汇报，及时协调解决。不能满足工作质量和运作时间的，将追究主办部门责任。6-12配套工程成本控制办法目的加强成本管理，有效控制、降低配套工程成本。范围适用于排水、给水、道路等场区配套工程成本控制工作。职责预算成本部负责配套成本核算，项目部、总工办配合实施。工作程序1、合同签订公司与各类管线、配套工程的施工单位签订合同应明确规定：施工单位取费等级、结算依据、开竣工日期、工程价款结算方式、违约责任等。2、施工过程控制(1)严格按照施工合同，对质量、成本、进度进行有效控制。(2)加强隐蔽工程的现场管理，监督施工单位作好隐蔽工程的检查验收和记录。(3)施工所需的各种主要材料，要求施工单位提前报价，由预算成本部定价。(4)土质类别及其他涉及工程造价的经济签证和隐蔽工程验收记录，施工单位上报后，由项目部、监理单位、施工单位共同确认后签证。（5）每月28日前，项目部根据施工单位上报的施工形象进度，确定当月的工程款拨付计划。公司按规定拨付施工单位工程进度款。（6）零星用工工程，现场工程师进行用工签证，报项目经理确认签字后有效。（7）临时工程和追加工程，由项目部进行验收、签证，在规定的时间内办理签证结算，报批手续完成后，项目部保留一份，另两份返还施工单位，作为竣工结算的依据。3、竣工验收和结算（1）工程竣工后，施工单位应提交完整的竣工图，项目部进行检查，确认已施工工程与竣工图所示内容一致，在竣工图上相应栏内签字认可。（2）施工单位提交完整的技术资料（含竣工图）及竣工验收报告，现场工程师会同监理单位对竣工资料进行检查，确认符合要求后，与项目经理、设计单位，共同组织竣工验收，经验收合格，在竣工验收报告上签字。（3）竣工验收合格，签证验收报告后，施工单位提交完整的竣工图、隐蔽工程验收记录、工程签证记录及竣工验收报告后办理竣工结算。（4）对施工单位上报结算数额超过10万元（含10万元）以上的配套工程，预算成本部应报请总经理是否委托外审。总经理同意后，预算成本部委托有相应资质的工程造价咨询单位进行审计。审计完毕后，项目经理在竣工结算书上签字。4、责任（1）因未统筹施工工序而导致返工、复工的，公司应给予直接责任人（专业工程师）、项目经理、主管领导一定的处罚。（2）徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。6-13工程结算管理目的加强工程结算管理及成本控制力度，明确工程结算流程和运作时间，完善公司内正常的工程结算管理。范围1、适用于工程结算管理。2、工程结算的范围（1）技术服务类：项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。（2）施工类：土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等。（3）材料或设备类：涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等。（4）允许市场化的专业配套工程类。职责工程结算由分管副总经理负责，预算成本部组织实施，项目部配合。工作程序（1）项目的竣工结算审价（监理核定工程量，项目部核价）实行二级复审制，即由项目部负责主办的一级审核和由预算成本部负责主办的二级复审。（2）竣工项目的竣工结算审价分为：竣工技术资料准备阶段、竣工结算审价一级审核、竣工结算审价二级复审等三个阶段。（3）竣工决算资料准备阶段①当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目部负责，督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工结算书、工料分析单、汇总现场签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。竣工验收通过后，施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起14天内）将完整的竣工结算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，包括现场签证等，报送监理公司和项目部。②由项目部负责，会同监理公司对照以下标准，审核竣工结算资料（一式贰份）的完整性，并对工程结算资料的有效性负责：——工程结算资料：施工招投标工作的有关资料（涉及工程预算成本部分）工程施工总、分包合同，补充合同或协议书工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）设计交底、经甲方确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单经甲方确认的施工方案、施工组织设计隐蔽工程记录（涉及工程造价的有关资料）施工过程中各类现场记录、会议纪要和现场签证资料地质勘察报告工程结算书（加盖送审和编制单位公章，造价工程师签字）工料分析表材料设备差价的证明材料开工通知书，停复工报告甲供料明细表和验收记录预付工程款，垫付款明细表竣工验收资料（经批准的竣工验收报告、质监备案、交付使用许可等）其他涉及工程造价的核定审批单——材料设备结算资料：提交所有验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料。——单项工程联系函应在发出后二天内送项目工程主管签收备案，其单项签证、核价资料半月内办理完毕，待验收作为结算资料在项目结算时与其它有关资料一并提交（事后补办的单项签证核价无效）。（4）竣工结算一级审核阶段①由项目部负责，依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对施工单位结算书中的分项子目、定额套用、单价、工程量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费、经项目部认可的现场签证、经项目部确认的设计变更、技术核定单及其他资料等进行审核。②项目部与施工单位协商，要求施工单位对超报部分和错报部分在统一标准的基础上进行核算，并与之就工程结算细节进行谈判，达成一致后，施工单位提交经一审核定的工程结算报告和工程结算书。③上述工作完成后，项目部负责将完整的竣工结算资料【包括所接收的所有竣工图纸和决算资料、经一审核定的工程结算报告和工程结算书】，送达预算成本部。④一级审核工作，应在各单项工程合同规定的结算时间内完成，结算时间将纳入责任人的月度考核。（5）竣工结算审价二级审核阶段①由预算成本部负责，依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对已经过一审的施工单位（结）决算书分项子目、定额套用、单价、工程量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费如开办费、配合费、经甲方认可的现场签证、经甲方确认的设计变更、技术核定、核价审批单及其他等不合理部分进行复审。②二审中发现的问题，预算成本部应将结算中的相关意见形成二审意见书，连同一审资料发回项目部，项目部应就“意见书”中所列意见要求施工单位对超、冒、错报部分重新核算，并取得一审同意后，重新提交预算成本部。③预算成本部将根据结算审核的具体情况、难易程度，独立指定公司造价员或经分管副总经理外聘专业造价咨询机构进行审计。审计结果将与直接责任人的月度、年度绩效考核挂钩。④二级审核或审计工作结束后，预算成本部应将结算情况汇总，并报相关部门审批。⑤合同总价超过200万元（含）以上的单项工程，若结算总价超过合同价款或预算价5%及以上的，应有结算经办人编制工程结算报告，说明引起总价调整的主要原因，并向总经理办公会汇报。（6）分管副总和总经理审定批准最终工程结算报告后，项目部方可依据合同约定办理结算支付相关手续。（7）所有竣工图纸和结算资料、工程结算报告和工程结算书应由预算成本部存档备案，并根据项目后评估的要求，进行成本分析。6-14分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理目的对分部、分项、隐蔽工程及竣工验收进行管理控制，确保经过验收后的工程质量达到规范及设计要求。范围适用于开发项目各分部、分项、隐蔽工程的验收及竣工验收。职责项目部负责组织专业技术人员进行工程量、工程质量、技术资料的验收，项目管理部、总工办对验收过程进行监督和纠偏。工作程序1、隐蔽工程验收必须在下一工序前进行，由项目经理安排专业工程师监控监理公司对隐蔽工程进行验收，并作好监控记录。对隐蔽工程中不符合设计要求或施工规范规定的部分，项目部会同监理公司以书面形式通知施工单位，限期整改，处理符合要求后，再进行验收。隐蔽工程中的重要部位整改时应摄影(拍照)备查。2、对于重要的分部、分项工程，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收。其他项目进行不定期抽检，对抽检不合格项提出处理意见并抽检记录。3、竣工验收(1)工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。(2)项目经理收到监理公司送交的竣工验收报告后，2日内通知监理公司组织验收。(3)监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关人员根据《建筑、安装工程质量验收评定标准》及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发《监理通知单》，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。（4）项目经理负责审查《竣工工程质量等级核验表》，并报总工办复审。（5）监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督站，等待竣工验收。（6）对质量监督站所提出的问题由监理公司填发《监理通知单》，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。6-15工程交接验收管理办法目的使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限。范围适用于公司开发的所有项目在竣工验收后的交接验收过程。职责项目部在各部门配合下完成工程交接验收工作。工作程序1、竣工交付备案（1）总工办指导项目部进行竣工备案资料整理，应将供水、公共照明、排水排污、电讯、管道燃气管线及园林绿化、道路、会所、物业管理用房等公建配套设施的竣工资料与主体工程竣工资料一起移交城建档案馆存档，获取备案接收意见；（2）项目申报①开发部在项目竣工后六个月内到建设局房产科申请竣工交付备案；②申请备案资料：（1）施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。（2）与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。（3）图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。（4）配套工程是否完善。（5）图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。3、施工图设计交底的组织（1）设计单位参加人员：设计项目负责人、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人。（2）施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员、预算员。（3）公司参加人员：项目部、总工办、开发部有关的技术人员，总工程师、分管副总。（4）监理公司参加人员：项目总监或代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。（5）由总工办主任主持施工图设计交底。（6）若有重大变更的，需按设计变更程序处理。（7）参加人员在图纸会审纪要上签名，分管副总经理审定。图纸会审纪要一式六份，交由各单位存档。4、施工图设计交底的基本内容（1）设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。（2）结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。（3）设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。（4）对各专业间穿插施工的要求。——开发项目竣工交付备案表；——建设工程规划许可证（含附件）、建筑施工许可证、商品房预售许可证；——竣工测绘图（含建设用地红线测绘图）一套及竣工面积计算书一份；——竣工现场照片；——其他需要补充的相关材料。（3）工作步骤①项目部会同开发部、总工办，必要时由分管副总经理组织相关部门和人员陪同建设局房产科进行现场踏勘；②项目部根据建设局房产科现场踏勘结论组织施工方进行相应的整改；③项目部会同开发部、总工办组织落实由建设局房产科、建设科、公用事业科、园林局、规划处、市政处、质量监督站、燃管处各单位进行的现场验收；④项目部根据验收结论进行整改，技术部、开发部配合协助；⑤总工办指导项目部进行竣工资料整理和归档。2、交接验收的依据—工程发包合同和国家现行施工规范；—施工图纸、设计变更、竣工验收资料；—质量监督站的验收意见；—委托物业管理合同；——销售合同、业主入住要求；——其他。3、交接验收的组织(1)在质量监督站最后一次整改报告批复后，由分管副总组织、安排。(2)参加人包括销售部、项目部、总工办、物业公司、监理单位、施工单位相关人员。(3)项目部指定专人进行记录，完成后请相关责任人在原始记录上签字，并于三天内将整理记录发于各参与单位。4、交接验收结点控制(1)销售部以工程的使用功能、标准是否符合要求为重点。(2)项目部以工程施工质量、工程的完整性为重点。(3)物业公司的验收重点除工程质量外，更要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。(4)按照专业分组进行验收，一般划分为土建(含建筑、结构、装饰等)、设备(含给排水、采暖、通风、空调等)、电气(含变配电、动力电、照明电、消防、通讯、安防等)。(5)属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，限期完成。(6)属于开发单位自行安排的项目，分管副总应要求项目管理部督促完善。(7)各方整改完毕后，经验收通过后由分管副总经理签字，交由物业公司管理。6-16项目应急事件处理办法目的处理好各类应急、突发、危机事件，降低影响，维护各方合法利益。范围适用于本公司开发项目引发的各种紧急事件的处置。职责1、行政人事部负责应急事件处置的统一管理，项目部组织实施处置措施。2、相关部门配合公司的应急处理措施。工作程序1、应急事件分类——第一类政府有关部门到公司或项目现场，下达整改通知书。——第二类新闻媒体对公司或项目进行了负面报道。——第三类客户集体投诉、上访。——第四类发生重、特大质量、安全事故。2、第一类应急事件的处理(1)项目经理是事件处理的责任人。项目经理要了解具体情况，进行记录，做出合理的解释和具体的安排，部署纠正和预防措施，并及时进行跟踪验证。(2)接到整改通知书或处罚书后，项目经理要及时将情况上报公司和其他相关部门，共同协调解决。(3)经过初步协调后，仍然不能够顺利解决的，项目部应及时将情况反馈给行政人事部，交公司协调处理。3、第二类应急事件的处理(1)当发生新闻媒体对公司或项目进行了负面报道后，行政人事部应在第一时间通知总经理。同时，马上召集有关人员研究对策。(2)无论报道是否属实，公司应在形成统一意见后，行政人事部应迅速到报道的媒体单位做出说明。(3)当报道与事实不符时，行政人事部应向新闻单位的分管领导解释事实真相，要求媒体予以消除影响，并给予宣传配合。公司应充分利用报道机会，澄清事实真相。（4）当报道与事实基本相符时，行政人事部应向新闻单位的分管领导和政府有关部门讲明事情原因，表示希望得到谅解和彻底改正，希望媒体就改正过程和结果做跟踪报道，以表明公司知错就改、认真负责的态度。（5）除了采取以上措施外，公司应真正在公司内部进行彻底整改，并追究责任部门负责人、直接责任人、分管领导的责任。4、第三类应急事件的处理（1）客户集体投诉、上访或退房将不可避免时，销售部经理应代表公司对客户做出解释或让步以降低影响，防止扩散。同时，及时向行政人事部汇报情况。（2）公司应迅速组织相关部门和人员，制定应对措施，并在最短时间开始实施。（3）涉及法律事宜的，行政人事部及时安排律师提前介入。（4）事件结束后，公司要认真总结，对有关人员做出处罚、辞退等处理。5、第四类应急事件的处理（1）当发生重、特大质量或安全事故后，直接责任人应立即报告项目经理和总经理，同时采取应对措施。（2）总经理根据事件大小和性质，决定是否上报集团公司有关部门。同时马上采取一切措施，消除影响，严肃纪律，将事故损失降低到最低程度（3）行政人事部要积极准备接受新闻单位的采访。（4）公司以最快速度进行整改，以取得新闻单位和政府有关部门的谅解，将社会影响降到最低。（5）经公司总经理办公会研究后，对有关责任人进行处罚、辞退或追究法律责任。(5)采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。(6)其他需提出和交待的内容。5、施工图设计交底的基本程序(1)确定施工单位、监理单位后，各单位人员配备齐全且已全部到位。(2)先由设计单位介绍设计说明、及关键、注意事项，然后由设计单位对《审定图纸意见书》中所提问题统一解答。(3)各单位按专业先进行汇总、整理，然后由一人向设计单位进行提问，最后进行专业间配合问题解答。(4)设计、监理、开发、施工单位负责人出具意见，由监理单位总监理工程师总结，写出图纸会审纪要。6-3施工图纸管理目的对施工图纸的进行科学管理，确保建筑工程质量符合预期要求。范围适用于施工图纸管理工作。职责总工办、项目部负责施工图纸管理工作，相关部门配合。工作程序1、施工图纸管理内容(1)接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。(2)完整的施工图应包括总配图及总说明