物流案例与实践试题

PAGEPAGE29物流案例与实践〔一〕试卷1、案例分析要求：

〔1〕用绩效评估矩阵的工具对案例数据进行分析。

〔2〕根据分析的结果确定XY公司对这些效劳工程所采用的对策。

〔3〕对于选定必须改良的工程，简述XY公司可以采取哪些措施提高它的绩效。标准答案：〔1〕分析结果如下表所示：

XY公司的表现重要性供货价格2.86.3供货质量4.75.6订单交货期4.85.8配送正确率5.85.5方案送货日期4.45.5订单完整性3.94.7缺货通知6.35.6发票准确度5.54.7紧急送货2.64.3对投诉的处理4.92.5

〔2〕XY公司必须马上提高的工程：供货价格。

XY公司要提高的工程：紧急送货、方案送货日期、供货质量、订单交货期。

XY公司要维持/提高的工程：配送正确率、缺货通知。

XY公司要维持的工程：发票准确度、订单完整性。

〔3〕XY公司要降低产品价格就必须降低产品本钱。降低本钱从采购、制造、送货、方案这四个环节分别进行论述，可以采取相应的措施来降低产品本钱。通过与供给商开展伙伴关系降低产品原材料的采购价格、更好地控制原材料库存、JIT采购和生产以减少浪费、利用第三方物流来降低仓储和运输费用、通过更准确的产品预测降低成品库存等。2、作为中国最大的家电制作业集团，海尔集团近年面临国内、国际同行业的剧烈竞争。以前，海尔集团在方案推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有力的经营途径。海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。

海尔集团将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。

海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：采购本钱下降、库存和运转本钱大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。

请结合案例，答复以下问题：

〔1〕从海尔集团的物流管理案例中，请指出物流管理和供给链的区别。

〔2〕物流管理对海尔集团的供给链管理有何作用?如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供给链管理的概念。标准答案：〔1〕两者的区别主要在：物流涉及到原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供给链管理包括物流管理和制造活动；供给链管理涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。

〔2〕采购本钱下降、库存和运转本钱大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。

供给链管理是为了给顾客提供满意的产品和效劳，提高企业的运作效率和市场竞争力，供给链中的供给商、制造商、分销商及顾客进行协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理、优化配置，从而为供给链中所有成员带来价值增值的集成管理模式。3、在美国，铁路集装箱专列平均速度为70~90km/h，在专用线、编组站等环节疏导很快，根本上不会积压货箱。在港口，进口货物在船舶到港之间一般都向海关预申报。它每天运距可以到达1500km以上。因而船到港后，当天就可以卸货装上集装箱货车或铁路车辆(假设当天有车辆)，或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。美国的多式联运效劳大致包括4个独立的作业环节：

〔1〕港口作业。船停港总共3~5天，其中通关作业一般为1~2天。

〔2〕港口附近周转作业(即从港口转到火车上)。

〔3〕铁路长途运输。多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60~80km/h。

一般工作日集装箱在列车出发前3~4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km。

其中通过公路运输向客户运送货物时，一般情况下，运价为3元/公里，汽车行驶速度为45公里/小时，运输过程中的存储费用为100元/小时。

〔4〕内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制。

当港口至货主的运距为1500km时，采用集装箱货车运输。集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km/h，假设配备两个驾驶员那么会减少停车时间。在24h内集装箱最大运输范围可达2000km。这样集装箱运到货主手中只需片刻，返回空箱需要2天，总周转时间为4天。对于出口货物公路运输那么只需3天。

结合案例答复以下问题：

〔1〕国际多式联运的优越性是什么？

〔2〕如果采用公路运输，运输距离为300公里，请根据上述案例材料计算出总费用。标准答案：〔1〕①货主办理运输业务的手续简便。②货主可以及时收汇。③货主可以节省费用。④运输平安可靠。⑤便于组织合理运输。

〔2〕根据公式：总费用=运输费+存储费

所以，总费用=3×300+〔300/45〕×100

≈1567〔元〕4、〔1〕布普克林酿酒厂对运输本钱的控制。布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布普克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布普克林酿酒厂提供了增值效劳。金刚砂公司在其J.F.K国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些效劳有利于保证产品完全符合保鲜要求。

〔2〕布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。啤酒之所以能到达新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。虽然布普克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

〔3〕布鲁克林酿酒厂对包装本钱进行控制。布普克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输本钱。虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的时机。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比拟低，这将进一步降低装运本钱。

结合美国布鲁克林酿酒厂的物流本钱管理现状，谈谈库存本钱的构成及降低库存本钱的重要意义。标准答案：库存本钱的构成：

库存本钱是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。包括以下几个局部：

〔1〕购入本钱。其中包括两个方面的含义：当物品从外部购置时，购入本钱指单位购入价格与购入数量的乘积；当物品由企业内部制造时，指单位生产本钱与生产数量的乘积。

〔2〕订购本钱〔或称订货费用〕。订购本钱是从需求确实认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。

〔3〕储存〔保管〕本钱。物品在仓库储存过程中所发生的各种本钱，包括收货、存储和搬运费用等。

〔4〕缺货本钱。缺货本钱是由于外部或内部中断供给所产生的本钱。

降低库存本钱的意义：

首先，降低库存本钱对于企业以及整个供给链上的企业联盟大幅度降低本钱极为关键。其次，在经济全球化的大趋势下，有效的降低库存本钱能够使越来越多的企业面向全球经营，进行全球生产运作。总之，降低库存本钱可以为企业大幅度降低总本钱，以更低的总本钱为顾客提供更多的时间或效劳价值，从而为企业增强竞争优势做出相当的奉献。5、成为惠普的第三方物流〔3PL〕管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供给商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低本钱效劳商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。

惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、C.aliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少本钱、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。

TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大局部。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址〞运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司那么运送小部件，Schneider公司、USFreightways、ConWay公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%,Expeditors公司承当亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司〔K&N〕在欧洲空运中发挥作用。

在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7~8天，供给商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1~4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。

TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供给商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供给商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事情了。每周TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。标准答案：〔1〕对于惠普来说，采用第三方物流模式有以下好处：

①可以集中精力开展核心业务；

②节省费用，降低本钱；

③提高公司的物流效劳水平，增加客户的满意度；

④减少投资，降低风险；

⑤提升企业形象。

〔2〕不一定。参考因素：企业规模，企业物流活动的性质和地位，企业对物流的管理能力，本钱与效劳水平的衡量，企业长期开展目标，物流职能与企业内部其他业务之间的关系。6、提高物流管理水平，是今后企业增强竞争力的重要手段，库存管理在企业的物流管理中起着至关重要的作用。现代库存管理的理论和方法很多，ABC分析法就是其中的一个，并且在实际中被广泛应用。

ABC分析法是经济学中帕累托原理在库存管理上的一种应用，它将公司的产品按照销售额和客户的购置额分为ABC三类，对于不同类的产品、不同类的客户，采用不同的管理方法。安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购置其产品，年营业额为5800万人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此库存管理显得尤为重要。

安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前三位的产品占总销售额的97%，因此把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1%~0.5%之间,把他们归为B类；其余的19种产品占总销售额的1%，将它们归为C类。对于A类的三种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握正确的库存信息，进行严格地控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和平安库存量。经过与国外供给商的协商，并且对运输时间作了认真的分析，算出该类产品的订货提前期为两个月〔也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要两个月的时间〕。即如果预测的在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供给商，才能保证在6月1日出库。由于该公司产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确性及交货的不准确，还要保持一定的平安库存，安科公司将平安库存定为下个月预测数量的三分之一。该公司对该类产品实行连续性检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中的实际库存数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上平安库存时，就下订单订货，订货数量为前第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或者小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这3种A类产品库存的状况根本到达了预期的效果。

对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时库存数量不低于以后两个月的销售数量〔其中一个月的用量视为平安库存〕，另外在途还有一个月的预测量。每月进货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需进货的数量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。

对于C类产品，该公司那么采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得出产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存量。一旦库存到达最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。

该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到满意的库存周转率。而B和C类产品，虽然库存的周转较慢，但其对于很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理方法也是最适宜的。

其中通过调查得知，该公司实行产品库存的ABC管理以后，其中X部件的年消耗量1500件，订货费用每次300元，该部件单价为200元，单位库存费用为其单价的5%。

在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购置量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购置量占全部购置量的75%，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，累计购置量已到达95%。因此把第6位到第25位客户归为B类，其他的第26~69位客户归为C类。对于A类客户，实行供给商管理库存，一直与他们保持密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，根本上可以根据历史购置记录做出对他们需求的预测，作为订货的依据；而对于C类客户，有的是新客户，有的一年也只购置一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，就可满足他们的零星需求，或者用平安库存进行调解。这样做，一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的效劳水平，尤其是A类客户对此非常满意。

根据案例提供的资料：

〔1〕分析安科公司是怎样用ABC分类法到达库存控制的目标的？

〔2〕除了ABC分类法，安科公司还使用了哪些库存管理方法？

〔3〕根据材料提供的数据，求X部件的经济订购批量是多少？标准答案：〔1〕安科公司对不同的存货采用了不同的库存控制策略。对于货值高的A类产品采用连续检查的库存管理方法；对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略；对于C类产品，该公司采用了定量订货的方法，这种方法比前两种更实际，但是库存周转率较低。在对产品进行分类以后，该公司又对其客户按照购置量进行了分类。对于A类客户，实行供给商管理库存，一直与他们保持密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，根本上可以根据历史购置记录做出对他们需求的预测，作为订货的依据；而对于C类客户，只在每次订货数量上多加一些，就可满足他们的零星需求，或者用平安库存进行调节。这样做，一方面可以提高库存周转率，同时，也提高了对客户的效劳水平，尤其是A类客户对此非常满意。〔2〕安科公司结合使用的库存管理方法还有连续检查法、定期检查法等，均收到了很好的效果。〔3〕解：〔1〕EOQ=2×1500×300200×5%=300〔件〕7、1993年，柯达公司成立了一支由采购和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺和流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供给商的过程中，柯达公司选择尽量少的供给商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期本钱而不是单位本钱。寿命周期本钱包括显性本钱和隐形本钱，隐形本钱包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的本钱，柯达公司估计隐形本钱是单位本钱的2.5倍。小组将在全球范围内选择供给商。小组首先肯定对现有的控制系统供给商进行评价，主要调查对产品、效劳、潜在的本钱降低能力、全球竞争能力、战略导向然后据此对潜在的供给商进行评价，将供给商分为3类：世界一流供给商、首选的供给商和淘汰的供给商。根据合作目标选择尽量少的供给商进行合作。这种选择供给商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总本钱，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供给商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供给商在设计早期就参与其中等好处。

请结合柯达公司案例，答复以下问题：

〔1〕柯达公司在控制系统中是怎样选择供给商的？

〔2〕从柯达公司成功案例中，我们应该在供给链管理中如何选择供给商？标准答案：〔1〕柯达公司将在全球范围内选择供给商，首先肯定对现有的控制系统供给商进行评价，主要调查对产品、效劳、潜在的本钱降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供给商进行评价，将供给商分为3类：世界一流供给商、首选的供给商和淘汰的供给商，根据合作目标选择尽量少的供给商进行合作。

〔2〕采购管理是供给链管理的重要组成局部，而对供给商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采购模式一般是多头采购，供给商的数目相对较多，在供给商管理中要求准时采购，这就要求精选少数供给商，建立伙伴关系。一方面，管理供给商比拟方便，也有利于降低采购本钱；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，有利于保证质量。8、1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理〞为中心的物流管理系统开始启动。这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理〞为载体，以提高供给链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。

青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。由提供单一的仓储效劳，到对产品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低本钱、增加效益的重要一环。以原运输公司为根底，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输效劳的“卖方〞，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。

同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输根底上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的本钱就下降了0.5元。同时对仓储的存量做了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器〞，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的为难局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产品库存量平均降到6000吨。

这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货方案和市场预测，制定销售方案；仓储部门根据销售方案和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂家有针对性地组织生产，物流公司那么及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供给后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售本钱，增加效益。经过1年多的运转，青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果：首先是市场销售的产品新鲜度提高，青岛及山东市场的消费者可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。其次是产品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6元。

根据材料答复以下问题：

(1)青岛啤酒集团是如何进行物流本钱管理的?

(2)结合案例说明仓库在企业物流系统中有什么作用?标准答案：〔1〕进行物流合理化，仓储管理成为销售过程中降低本钱的重要一环，对运输仓储过程中各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间。成立独立物流公司，以明晰物流本钱。

(2)平稳化，使生产过程中的作业流程和后继阶段能平稳进行；运输整合；产品组合；直接转运；效劳功能。9、近几年来生产企业参与3PL〔第三方物流〕的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。近一年来，海尔的“物流推进本部〞频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为效劳集团的第三方，效劳对象从集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企业转移，开展成为3PL。海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来开展的核心竞争力之一。除海尔之外，其他一些生产厂商也说明了要向物流市场进军的雄心。笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。

——“在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。〞

——“TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。光TCL自己的产品，每年就可以给这个平台提供上百亿的物流。〞

——“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？再看看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要到达10分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能到达8分就不错了。而3PL公司就不一样了，能100%的专注，100%的投入，因为拥有更好的知识和经验。〞

我们权且把国内局部厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为“海尔物流现象〞。总的来看，上述论调其实最终需要解释的是，究竟厂商应如何摆正物流在企业经营中的位置。

结合材料答复以下问题：

我国的家电企业应走“海尔〞物流实践之路，还是“宝洁〞物流外包之路？说明理由。标准答案：宝洁虽然把物流交给3PL公司来做，但并不等于撒手不管。宝洁的物流高水平表达在：如何在其全球经营中充分发挥物流的战略作用；如何采取有效的物流管理方法协调运筹采购、生产与销售；在把具体的物流作业交给3PL公司来做时，如何选择3PL公司，并对3PL公司提供的效劳进行监控，是宝洁这些大型跨国公司先进的物流管理思想与技术，提升了国内很多从传统仓储运输起家的3PL公司的物流效劳能力。当然，宝洁之所以愿意帮助这些3PL公司提高物流效劳能力，完善物流信息系统，是为了使他们能够更好地满足宝洁自身经营的需要，从而能够使宝洁的客户更加满意。也正是宝洁这种出色的物流管理与协调控制能力，使自身得以在全球市场竞争中游刃有余。

那么，海尔是如何发挥物流的核心竞争力呢？我们看到，海尔成立了物流、商流、资金流和物流推进本部几个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT；在青岛海尔园内建造部件立体仓库；完善成品分拨物流体系、逆向物流体系和备件配送体系。我们也看到，海尔的物流能力在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后效劳的需要。但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢？并非如此。除了在青岛由自建的立体仓库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个物流配送中心，根本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆除少局部自有外，绝大局部利用运输企业的。对于立体仓库这样的巨额资金投入，当前哪个物流企业有实力并敢于冒险去自己兴建？即使建好了，又给谁用?只有类似海尔这样的企业能以自己的生产规模把此高额本钱以规模经济的方式进行分摊。

总而言之，第一，在当今供给链竞争的时代，物流应引起任何企业的足够重视，但可采取不同的方式予以表达。第二，在我国，目前不仅3PL得到迅速开展，且一些厂商有建立物流子公司的趋向。一些物流子公司今后可能会开展成为3PL公司。10、连云港外贸冷库

连云港外贸冷库于1973年由外经贸部投资兴建，是我国外贸系统的大型冷藏库之一，由12000吨的低温库〔-18℃〕和5000吨的保鲜库(0℃)组成，配备双回路电源。另有3000平方米的普通仓库、100多吨运力的冷藏车队、年加工能力为1500吨的冷冻品加工厂。其经营范围为物资储存、商品储存、加工；食用油及制品、副食品、饲料、建筑材料、金属材料的销售、代购、代销、公路运输效劳等。

冷库所处区位优越，在连云港港区内，门前公路东接港口，西接宁连、徐连、汾灌高速公路，距离连云港民航机场只有50千米，库内有铁路专用线与亚欧大陆桥东桥头堡相连，毗邻公路、铁路客运站，交通十分便捷。

设备完善的主库和从日本引进的组装式冷库构成了一流的冷冻、冷藏条件，保鲜库为国内外客户储存苹果、蒜头、洋葱等果品、蔬菜类保鲜食品。冷冻品加工厂设备完善，质保体系严格，采用恒温避光作业，拥有蔬菜、水产品两条加工生产线，可常年同时加工鲜、冻农副产品及水产品，其附属仓库在存放商品方面条件优越。

结合案例答复以下问题：

〔1〕冷库选址的根本条件有哪些？

〔2〕冷库管理在冷冻链管理中的地位和作用是什么？标准答案：〔1〕冷库库址选择的根本条件：

①经济分析。

②交通条件。

③周边环境。

④地形地质。

⑤水电供给。

例如连云港外贸冷库的选址充分考虑了冷库的交通条件和周边环境，所处区位优越，与港口、高速公路、机场、铁路等都很近，交通十分便捷。

〔2〕冷库管理在冷冻链中的作用：

①冷库是冷冻链货品的储存和中转地点。

②冷库是冷冻链的控制和信息收集地。

③冷库包含冷冻链管理的大局部技术。

④冷库是冷冻链本钱的重要组成局部11、上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了本钱，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

如今，沃尔玛的美国外乡已建立了62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%~65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流〞，相对独立运作，不仅包括配送中，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样蔚为壮观。

沃尔玛公司拥有六种形式的配送中心：一种是“干货〞配送中心；第二种是食品中心(相当于我们的“生鲜〞)；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供给商支付的手续费)。

其配送中心的根本流程是：供给商将商品送到配送中心后，经过核对采购方案、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货方案后，电脑系统将所需商品的存放位置查出；并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上，一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

沃尔玛要求所购置的商品必须带有UPC条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需要的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需求，沃尔玛公司在国内配备近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货车卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量到达77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。

沃尔玛全球4500多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，防止浪费，降低本钱，提高效率。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流本钱控制。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而到达实现规模效益的目的。

根据以上材料答复以下问题：

〔1〕沃尔玛建立自营物流的原因是什么?

〔2〕先进技术对于沃尔玛的物流系统来说，有什么作用?

〔3〕沃尔玛配送中心提供哪些功能?标准答案：(1)物流对沃尔玛有着重要意义，已形成了沃尔玛的核心竞争力；沃尔玛物流系统复杂，物流时效要求极为严格，自营物流时效性更强；自营物流防止客户信息泄漏。

(2)沃尔玛广泛采用了条形码、GPS、射频技术、电脑管理系统，通过采用这些先进技术最大限度地防止浪费，降低本钱，提高了效率。

〔3〕采购；存储；组合；集散；订单处理功能。12、美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和效劳功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供效劳，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供给产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。

詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。

近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高效劳水平和降低本钱的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的效劳水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。〞

当然了，其中还有一个很重要的原因就是仓库管理水平本身的原因。据统计，2023年12月底结算得出本年度仓库营业收入为3万元，共花费储存本钱费用1.2万，缴纳税金5940元，因利用闲置资源而获得其他业务收入为5000元。

根据上述材料：

求出该仓库2023年度利润总额标准答案：由于：利润总额=仓库营业收入-储存本钱和费用-税金+其他业务利润

又根据材料，可以得出：

仓库营业收入=30000

储存本钱费用=12000

缴纳税金=5940

其他业务利润=5000

故：利润总额=30000-12000-5940+5000=17060〔元〕13、中远物流成立于2023年初，目前公司总资产已达70亿元，营业额更是以每年70%的增幅快速增长。中远系统的背景可能让很多人误以为它是一个远洋型运输企业。“其实我们公司没有一艘船。〞叶伟龙表示，他们把中远物流的“出身〞定位为公路运输企业。如今，依托道路运输体系迅速向两端延伸，以库存管理为核心的现代物流体系已经在中远物流形成。

“过滤〞后的定位对于一个企业来说意味着定数，因为它决定着企业未来的开展方向。记者在采访中发现，中远物流的定位非常清晰而准确。

据介绍，中远物流目前重点开展的市场有家电物流、汽车物流、电力物流、石化物流、会展物流、零售业物流。这个定位并不是凭空设想出来的，而是经过专业的市场分析和对自身优劣势充分了解的根底上得出的。据了解，中远物流为寻求准确的市场定位，曾聘请专业的物流咨询公司进行了为期半年的市场调查。他们首先把高物流支出、行业增长快的产业挑选出来，再通过“四重标准〞和“两个过滤器〞，最终“过滤〞出最适合开发的市场。目前，中远物流在家电物流、电力物流等领域都已成为行业的“翘楚〞。

但这种定位也不是一成不变的。综合考虑行业的开展趋势和剧烈竞争程度，中远物流准备逐步淡出零售物流领域。而几乎同时，经过严密的调查和分析，中远物流准备进入医药物流这一全新的领域。

中远物流的“洋务运动〞。

中远物流每年都要在公司内部选拔10余名优秀员工，去世界培养物流人才的顶尖学府——英国Cranfield大学深造。叶伟龙把他们培养人才的这一方案称为“洋务运动〞。他告诉记者，从2023年开始，中远物流与英国Cranfield大学开展了合作，Cranfield大学每年在中远物流招生。这种选拔在中远物流全系统内公开进行，符合条件的员工都可以参与。中远物流将为这些接受培训的员工提供全部学费和生活费。如今，第一批赴英深造的员工已经回国，投入中远物流更具挑战性的工作中，第二批正在英国深造，第三批的选拔也即将开始。

“一个人一年30万的投入，现在看来是值得的。〞叶伟龙表示，为培养一批优秀的人才，中远物流的投入是高昂的。公司为去Cranfield大学深造的每位员工每年的投入是30万元。当然，这批归国的员工所创造的效益是难以用金钱来衡量的。叶伟龙告诉记者，这些员工目前在不同的岗位上发挥着举足轻重的作用。

不仅如此，中远物流对于公司人才的培训是多方面的。他们与国内大学开展合作，在学生大二的时候就开始定向培养，提前储藏人才。另外，为了整体提高员工的物流知识，他们还开设了培训班。据悉，下一步，中远物流还将启动“蓝领培训〞方案。

最短的合同8年物流业归根到底还是属于效劳性行业，客户效劳是否到位，对企业的市场开发和客户的维护有着直接的关系。在客户效劳方面，中远物流有一套完整的测评系统——客户完全满意测评系统(TCSS)。据介绍，为发现效劳中的缺乏，提高效劳质量，中远物流每年花费几十万元，聘请专门的第三方中介机构做客服调查。

基于对效劳的重视，中远物流与客户的合作也在不断地深入与长久。据了解，在家电物流领域，中远物流所签订的合同，最短的也有8年，最长的那么为15年。这在当今物流业内是不多见的。

根据材料答复以下问题：

〔1〕简述物流企业开展人员的培训内容。

〔2〕怎样理解“千万不要把物流企业的核心理解为道路运输，道路运输只是物流运作中一个重要的环节，物流企业的核心是库存管理。〞标准答案：1〕一般来说，物流企业职工的培训针对两种人，一种是新录用的职工，另一类是物流企业现有的职工。职工培训的完整内容应该通过各种教导或经验的方式，在知识、技能、态度等诸方面改良职工的行为方式，已到达期望的标准。

①职工知识的培训。

②职工技能的培训。

③职工态度的培训。

〔2〕库存管理是物流管理的核心内容。库存水平和库存周转速度的上下会直接影响物流本钱的上下和企业经济效益的好坏。库存量过少，会影响到生产经营活动的顺利进行，还可能失去市场时机；库存量过多，不仅会占压大量资金，增加商品保管费用支出，而且还会加大市场风险。因此，在物流管理中，必须采用科学的方法管理和控制库存，在满足生产经营活动正常需要的前提下，将库存数量控制在最低水平上，以到达降低物流本钱，提高企业经济效益的目的。14、某食品厂库存管理系统基于MRP模式的改良

一、问题状况的分析及目标确实定

某食品厂是一家外资企业的小型制造分公司，主营方便面，年产500万件左右，有以中、低档为主的10余个品种，由于方便面生产厂家多，品种、质量均差异不大，导致企业外部市场竞争剧烈，企业的利润一降再降，迫使企业把注意力由外部转移到内部，开始深挖内部潜力，在维持价格根本不变的同时，通过降低管理、生产、库存、资金占用等各项本钱来提高企业效率。对于小型企业来说，规模小，资金少，抗风险能力弱是内部最大的不利因素，企业也必须千方百计地在本钱上下工夫。

该食品厂的库存管理系统，其工作质量对企业效益有重要的影响，同时是涉及众多的原料、成品、资金及与企业生产、财务、营销等部门有直接联系的复杂系统。库存是占用流动资金的一个大的方面，如何尽可能减少原料和产品库存，降低库存本钱，又能准时完成对生产的供给，是库存管理系统最现实的问题，也是我们进行系统分析与设计的最根本的目标。

二、参考MRP模式进行系统设计作业

物料需求方案〔MRP〕，是20世纪六七十年代开展起来的一项管理技术和方法，依靠计算机的软、硬件系统，以生产进度方案、产品结构表、库存清单为系统输入，经过MRP计算，输出生产任务单和采购方案单及其他辅助报告。同时，还强调需要的时间，即从产品的需求时间到生产进度安排时间，再定各种原料的需求、采购时间，从而可以有效地保证生产进度，并减少库存，节约流动资金，提高库存管理工作效率，有助于到达预定的系统目标。

原有的库存管理采用以期定量法制定平安库存，凭预测和经验值确定各品种日消耗量，再计算22天的原料需求量，作为平安库存，同时按订购的提前期7天制定一个采购点，还制定了各品种最高存量基准，作为每次采购数量的上限。可以看出，原有管理方法根本上是以库存为中心，工作目标就是到达事前指定的库存量，保证方案库存，而无视同生产与销售的实际情况的联系，这种方法能够100%地保证生产的原料供给，对最高存量的规定也使库存不至于过高，但它仍是一种很保守的方法，库存的可压缩余地较大。

由于该企业的生产方式是以订单型为主，市场预测已经居次要地位，订单是来自于外部的主要鼓励因素，企业的实际生产能力和产品的结构清单是主要的内部制约因素。所以对于库存系统来讲，也应该加强同生产与销售的实际情况的联系，在外部鼓励和内部制约下到达一个动态平衡，即应该转向以订单为中心，动态制定各种指标，确定采购的方案。

对于核心的MRP计算局部，可使用一种标准化的方法来计算、确定采购方案，即不以最高库存基准制定采购方案，而是以下一生产周期的实际需要量〔按订单安排的主生产方案〕来确定一次的采购量，并且实际库存与订单的差额均匀分布于本期后的假设干次采购中，这样使库存量均匀、稳定，虽然可能会带来一定的风险，但库存量大幅下降所产生的效益还是能够弥补这一风险的。

根据以上材料，分析物料需求方案〔MRP〕对于小型企业的库存管理有何作用。标准答案：物料需求方案可以降低库存。案例中，对于无力承当过多库存储藏的小型企业来说，保守的平安库存即意味着高本钱与低利润，企业应该参照MRP等先进的管理思想和各种算法，为自己“量身定做〞一套库存管理系统，选用适宜的算法，全力压缩库存。风险与效益同在，只要运用科学的方法，降低库存还是具有很大的可靠性和可行性。15、家乐福配送中心选址案例

根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的测算：第一，商业圈里的人口消费能力。需要对这些地区进行进一步的细化，计算这片区域内各个小区的详尽的人口规模和特征，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要的销售区域和普通的销售区域。第二，需要研究这片区域内的城市交通和周边的商业圈的竞争情况。设在上海的大卖场都非常聪明，例如，家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车，在一些固定的小区穿行，方便这些离的较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。

当然未来潜在的销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。

家乐福自己的一份资料指出，有60%的顾客在34岁以下，70%是女性，有28%的人步行，45%通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能表达家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥店，因为周围的高收入群体和外国侨民比拟多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40%,所以虹桥店里的外国商品特别多。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比拟分散，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远的人群的力度。青岛的家乐福做的更到位，因为有15%的顾客是韩国人，所以干脆做了许多的韩文招牌。

根据以上案例资料答复以下问题：

〔1〕按仓库所起的作用分类，家乐福属于何种仓库?

〔2〕结合案例，谈谈仓库选址需要考虑哪些因素?标准答案：〔1〕按仓库所起的作用分类，家乐福属零售仓库。

〔2〕仓库位置的选择必须综合考虑各种因素：

①经济环境因素包括：货流量的大小；货物的流向；城市的扩张和开展；交通便利。

②自然环境因素包括：地理因素；气候因素。

③政策环境因素。16、M公司的库存管理系统可帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理。库存管理系统从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类等不同角度来管理库存物品，以便用户可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据、库存本钱和资金占用情况，做到账、物、卡相符。库存管理系统是一个多层次的管理系统，可以通过灵巧的设置实行不同层次的管理。

该系统可以进行物品ABC分类码的自动计算，库存物品订货数量的自动计算，各种超常规状态的报警等。系统支持多种计量单位的自动转换，并与采购、销售、生产、财务等子系统有良好的接口，可以从这些子系统中获得数据或向这些系统输送数据，保持了数据的一致性。库存管理是企业管理的根底，该系统既可独立运行，也可与其子系统联合使用，组成完整的企业管理信息系统。

由于应用了该库存管理系统，使得该公司的库存本钱有了明显的降低。2023年12月份，在对X部件调查中发现，X部件年消耗量为5000件，该部件的订货费用为每次80元，单价为50元，该部件的单位库存费用为其单价的40%。

该库存管理系统的主要功能有：

〔1〕入库管理。用于处理入库操作，记录各种收货的类型〔如外购入库、产品入库、委托外加工入库和其他入库〕，记录入库物品的物品代码、存放仓库、货位、出库数量、单价、供给商、批号等信息，并打印入库。

〔2〕出库管理。用于处理出库操作，记录各种发货的类型，记录出库物品的代码、存放仓库、货位、出库数量、单价、客户代码和领用部门、领料单号等信息，并打印出库单。

〔3〕入库检查。对采购来的材料进行检查，合格物品入库，不合格的进行索赔或退货处理。

〔4〕仓库调拨。按照企业业务和管理方法不同，分别处理物料内部调拨处理和存货异地移库处理，提供调入仓库、调出仓库管理模式，保证仓储的实际数量精确。

〔5〕库存盘点。可根据需要选择使用定期或连续盘点的方式，即可对于一个仓库的所有物料盘点，也可对某一物料单独盘点，自动汇总盘点数据，及时生成盘盈亏调整单。

〔6〕库存控制和优化。可按不同条件快速查询物料及现有库存，对库存信息实施监控。对企业内的各类物料进行ABC分类管理，并提供最低的库存量、最高库存量、平安库存量的预警功能。

根据材料分析以下问题：

〔1〕谈谈库存管理与控制的意义。

〔2〕根据材料中给出的数据，计算X部件的经济订货批量。

〔3〕一年应该订几次货？一年订货的总本钱是多少？标准答案：〔1〕意义有以下几点：

①库存使企业能够实现规模经济。

②库存能够平衡供给与需求。

③库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性。

④库存在供给链中起缓冲器的作用。

⑤库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。

〔2〕EOQ=2DCPH=2×5000×8050×40%=200

〔3〕一年应订货次数为：5000/200=25〔次〕

一年订货总本钱为：25×80=2000〔元〕17、海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。

海尔物流管理的“一流三网〞充分表达了现代物流的特征：“一流〞是以订单信息流为中心；“三网〞分别是全球供给链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网〞同时流动，为订单信息流的增值提供支持。

“一流三网〞

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

全球供给链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供给商数量由原来的2336家优化至840家，国际化供给商的比例到达74%，从而建立起强大的全球供给链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供给商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率到达100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债〞的出现。

JIT的速度实现同时流程

由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同时流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供给商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为4小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供给商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。

为实现“以时间消灭空间〞的物流管理目的，海尔从最根本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。

生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6~8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。

计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供给链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工本钱、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，到达质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的许多高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，到达零营运资本的目的。

根据以上材料答复以下问题：

〔1〕什么是物流信息系统?对海尔物流的开展发挥了哪些作用?

〔2〕从材料中海尔应用了哪些先进的物流企业管理经验？标准答案：〔1〕物流信息系统是指在一定的时间和空间里，由所需位移的物资、包装设备、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、人员和通信联系等假设干相互制约的动态要素所构成的具有特定功能的有机整体。现代物流企业管理是提升核心竞争力的重要因素。海尔通过全球供给链资源网的整合和现代信息技术，提高效率，优化物流本钱，改善客户效劳质量，这说明了供给链管理和信息技术将不断地缩短厂家与消费者之间的交易时间，并大幅度降低运送本钱。〔2〕从以上材料可以看出，海尔应用到的先进的物流企业管理经验有：①满足用户需求。通过全球供给链资源网的整合，使海尔的供给商数量由原来的2336家优化至840家，国际化供给商的比例到达74%，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。②降低日常运营本钱。海尔实施的物流革命以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。通过海尔的BBP采购平台，所有的供给商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为4小时以内，而且准确率达100%。这种核心竞争力正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。③表达了现代物流的特征。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，到达零营运资本的目的。18、1998年9月，中远集团在网站上率先推出网上船期公告和订舱业务。这一业务的开展，突破了传统效劳中速度慢、效率低、工作量大、过失率高的问题，将货运效劳直接送到客户的办公桌上，使客户足不出户便可办理货物出口业务流程中的委托订舱、单证制作、信息查询等多种业务手续。在网上订舱业务的根底上，中远集团又向全球客户推出了中转查询、信息公告、货物跟踪等多项业务，从而使全球互联网用户均可直接在网上与公司开展商务活动。目前，公司推出的整套网上营销系统，已初步具备虚拟网上运输的雏形，具有较强的双向互动功能和较高的效劳效率。其中电子订舱系统可使每一位网上用户在任何地区和时间内，通过互联网与公司开展委托订舱业务，任何一位客户只要具备上网条件，都可足不出户地直接访问中远的电子订舱系统。货物运输及中转查询系统那么表达出方便、快捷、准确的操作特色。这项功能可使客户对货物实行动态跟踪，在网上随时查询单证流转、海关申报、进出口及中转货物走向等相关信息。信息公告系统还可以在最短的时间内将中远有关船期调整、运价变化等情况在互联网上做出及时反映。中远集团电子商务应用的成功开展，极大地提高了市场营销的科技含量，新的客户群越来越多地从互联网上聚集而来。

中远开展电子商务的战略目标定位在从全球客户的需求变化出发，以全球一体化的营销体系为业务平台，以物流、信息流和业务流程重组为管理平台，以客户满意为文化理念平台构建基于Internet的、智能的、效劳方式柔性的、运输方式综合多样并与环境协调开展的网上运输和综合物流系统。

随着电子商务的开展，客户的需求正向实体交易转向虚拟交易，客户最终关心的是以消费者为本的“供给链〞、“供给链管理〞以及“供给链一体化〞在网上与现实之间的完美结合。因此，中远开展电子商务的根本出发点和唯一动力就是围绕全球客户的需求变化，为企业创造最正确的效益。

当前，包括中远在内的国际上各大航运企业的内部资源配置模式正在由航线型资源配置模式向全球承运的资源配置模式转变，将遍布于全球各地的人员、设备、信息、知识和网络等资源进行全方位、立体化的协调和整合，形成全球一体化的营销体系。中远电子商务是其全球营销体系的网上表达，中远全球营销体系那么是中远全球性电子商务的根底平台。

中远电子商务的管理平台是实现物流、信息流和业务流三流统一，以创造更科学、更合理、更节约的生产与消费的衔接。这一管理体系从构成上讲，不是单纯的硬、软件技术，而是从市场上收集各种物流提供者所提供的信息，包括效劳内容、方式、费用、时间等，另一方面以客户需求为准提供包括效劳水平、质量、本钱等信息，并将两方面的信息进行集中、加工、整理、分析和融会贯穿，从而在供求关系上到达互动性交易。作为全球承运人，航运作为全球物流的主干环节，与客户和其他环节的物流提供商存在天然密切的联系而使得开展电子物流具备先天优势，关键是要以互联网为根底，整合客户供给链各环节的物流提供者，构造面向客户的虚拟综合物流网络。

中远独具特色的“一站效劳〞，现在是由其全球营销网络中的每一个效劳窗口全部接受客户原先需在公司其他几个部门或窗口才能完成的托运操作手续。客户只要找一位业务员，进一道门，办理一次委托手续，就可以将极其繁复的出运操作流程交付处理。中远现在推出的绿色效劳，是业务人员进驻客户单位进行联合办公，客户只需提供委托书或订舱书，整个出运业务流程便全部由这些业务人员来完成。

结合材料答复以下问题：

〔1〕电子商务对物流供给链的作用是什么?

〔2〕中远应用电子商务对其客户效劳有什么积极影响?标准答案：〔1〕增加市场销售渠道；增加交易效率，提高交易速度；减少交易有纸操作；消除时间和地点的购物障碍。

〔2〕通过电子商务顾客可以更容易获得信息，可以要求自助效劳；电子商务的互动功能可以使企业更加贴近客户，提高对市场需求的把握。19、美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家开展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我仍拥有一个更好的商业模式。〞而这个模式就是著名的“戴尔模式〞，或曰“直销〞模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化本钱控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。

戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了本钱，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：

按订单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜爱的产品配置。公司那么根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。

直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和本钱，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。

高效流程降低本钱：戴尔通过建立一个超高效的供给链和生产流程管理，大大降低了生产本钱。

产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。

低本钱+高效率+好效劳

低本钱一直是戴尔的生存法那么，也是“戴尔模式〞的核心，而低本钱必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将本钱控制在最低水平。

力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户效劳中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式〞的最主要原因。

结合案例综合运用物流系统、客户效劳管理和客户订单管理方面的理论分析戴尔模式的特征。标准答案：物流系统要求有很强的效劳性，它联结着供给商、客户、最终消费者，戴尔注重树立产品品牌和提高效劳质量，通过直销与顾客建立了直接联系，以更直接、更好地了解顾客的需求。客户效劳要素分为交易前、交易中、交易后三类，戴尔在这三方面都进行了高质量的效劳管理。顾客有充分的自由来选择自己喜爱的产品配置，戴尔建立了一个强大的售后效劳网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导效劳，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。客户订单管理方面。戴尔在订单准备、传输、输入、履行、信息跟踪、结果反响各个阶段都大量运用先进技术和管理方法，取得了低本钱、高效率、好效劳。20、日本菱食公司的配送体系

20世纪90年代，连锁商业在日本获得突飞猛进的开展，日本食品批发商——菱食公司抓住了这个机遇，按照“供给链物流〞的思想，建立了可供“一揽子采购〞，并提供一系列物流效劳的食品供配货网络体系。公司的年销售额也由此突破了330亿日元。

有一家大型连锁超市公司原先向23家食品批发商进货，采用菱食公司的“一揽子物流〞后，一下子减少到5家，加工食品销售额的75%由菱食公司一家承当，本钱大幅度下降。由于采用计算机订货，实现无纸化作业，取消了验货环节，缺货率也明显下降。由于多频率、小批量的物流需要较高的物流本钱，为了向消费者提供价廉的商品，必须重新构筑新的流通框架，降低从生产直至消费者手中的整个流通的综合本钱。为了实现这个共同目标，生产厂家、批发商、零售商齐心协力，用“供给链〞的思想，构筑新的流通体系。菱食公司的战略是建立由区域性配送中心RDC和前端性配送中心FDC结合而成的物流网络体系。FDC是承当整箱商品的配货、配送任务的物流中心。RDC是具备拆零、分包装等流体加工功能的区域性集约化配送中心。

客户发来的订单，由计算机按照是否满整一箱进行分档，以箱为单位的配货作业由FDC进行，不满整箱的，由RDC处理，经拆零拣选、拼箱后，按不同的客户进行理货，用大型载货汽车送至各FDC，在那里与FDC配好货的整箱商品一起配送到各门店。目前，该公司在日本境内已经形成了拥有9个RDC和55个FDC的物流网络。

结合案例答复以下问题：

〔1〕物流网络体系的优势是什么？应该怎样理解物流网络化?

〔2〕简述物流中心的开展趋势。标准答案：〔1〕物流网络是指在一定的区域内建立起能够使商品在众多的物流点、线之间有效流动的物流设施。社会化大生产和大流通强调的是社会资源的有效利用和合理分配，强调商品流动的有效性。商品的大范围流动需要相应的物流网络的支持。另外，连锁经营的兴起，物流可靠性保证，反向物流的要求都要求物流网络与之相配合。案例中，大型超市因采用菱食公司的物流效劳，本钱大幅度下降，缺货率也明显下降。〔2〕物流中心的开展趋势表达在以下几方面：①物流系统化趋势。②物流信息化趋势。③物流一体化趋势。④物流专业化趋势。⑤物流全球化趋势。⑥物流网络化趋势。⑦物流环保化趋势。21、一汽群众JIT系统物流管理

一汽群众汽车有限公司成立于1991年，共有职工3800名，年生产能力到达15万辆轿车，27万台发动机和18万个变速箱。一汽群众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套仓库。公司零部件根本处于“零库存〞状态。

一汽群众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况供货信息，对方那么马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。第二种叫做JIT系统，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。

1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用，这用了缺乏300万人民币的系统承受住了十几万辆车的考验。过去整车车间的一条生产线只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因节约的本钱达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少30%至50%的在制品及成品储藏。

结合案例答复以下问题：

〔1〕什么是JIT系统？

〔2〕JIT系统的工作原理和目的是什么?

〔3〕JIT管理系统的实施条件是什么?在实施过程中应注意哪些问题？标准答案：〔1〕JIT(准时制)系统产生于1973年，它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的。所谓准时制就是指按照顾客要求的时间、地点，按照其需要的数量，生产或提供其需要的产品或效劳。〔2〕JIT系统的工作原理是：①生产与方案完全一致的产品数量。②在规定的日期和时间进行生产。③保证在规定的日期从供给商那里获得所要求质量的产品。准时制的目的可以概括为：零库存；零交易；零缺陷；杜绝浪费。零库存是准时制的目的之一，一汽群众的车库规模很大，公司零部件却可以处于零库存状态，因为JIT系统的运用，取消了中间仓库环节。零部件的存储减少，公司每年因节约的本钱达六七亿人民币，自然可以大幅度提高公司效益。〔3〕JIT系统的实施条件有以下几方面：①需求均衡化。②质量稳定。③有可供选择的供给商。④管理水平高，人员技术素质高。应用JIT系统时需要注意的问题：①严格拉动的概念。②高效率、低本钱的物流运输方式。③与供给商长期、可靠的伙伴关系。④决策层的支持。⑤重视人力资源的开发和利用。22、青啤集团1999年成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储效劳，到对产品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低本钱、增加效益的重要一环。仓库现有管理工作人员30名，2023年账簿等集资在210个工作日内，共计收货40000吨，发货23000吨。以原运输公司为根底，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输效劳的“卖方〞，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运输方式，将产品送至目的地。

青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的本钱就下降了0.5元。同时对仓储的存量做了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器〞，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的为难局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产品库存量平均降到6000吨。据统计，一月份收货100件，发货70件，收发货过失率累计5件；2月份收货300件，发货150件，收发货过失累计10件。

根据案例材料答复以下问题：

〔1〕根据案例第一段给出的数据，计算青啤2023年度仓库的生产效率？

〔2〕根据资料最后一段的统计资料，请问2023年1月份和2月份两个月相比哪个月份的仓储效劳质量比拟高？标准答案：〔1〕仓库生产效率=全年货物出入库总量仓库全年员工日总数=40000吨+23000吨30人×210日=10吨/人/日〔2〕由于收发货过失率=账货过失件数期内储存总件数×100%1月份的收发货过失率=5件100件+70件×100%=2.94%2月份的收发货过失率=10件300件+150件×100%=2.22%1月份的收发货过失率大于2月份的收发货过失率，所以2月份的仓库效劳质量比拟高。23、福特汽车公司目前大约有60%的本钱是用在采购原材料和零部件上。最近几年来，福特汽车公司致力于“福特2000〞采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。

尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供给商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供给商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供给商保持紧密合作，并在适当的时候为供给商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，兴旺地区的供给商需要的技术支持比不兴旺地区供给商的少。不少国外供给商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供给商相关职员提供的有力技术支持，与全球供给商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

福特汽车公司要求其供给商在生产方案变化的时候能迅速反响。对于大多数零部件的供给商而言，国际供给商比国内供给商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产方案的稳定性，短