2023年交了上千万学费总结出的“提升初创项目成功率”心得

交了上千万学费，总结出的“提升初创项目成功率”心得大家好，我是海鸥，始终专注于新业务孵化，在上市公司、准上市公司、创业型公司均工作过，经受过各种项目从0-1阶段踩过的大大小小很多坑，既享受过项目胜利的喜悦，也经受过项目失败的痛心消沉。

在交了上千万学费后，我用了1年时间，深度复盘了自己跟进过/目睹的10个项目，总结出了关于『怎样提升初创项目胜利率』的心得，想要共享给同样在做新项目的你，全文有1万字，盼望你能够急躁读完，盼望能够关心到你少走弯路！

主要从以下几方面跟大家共享：

初创项目失败缘由分析；解决问题策略；项目可行性分析方法；商业分析的价值；留意事项。一、回顾过往

我工作过的每一家公司，无论是上市公司，还是不同阶段的创业型公司，每年都会孵化多个新项目，然而新项目胜利率还不到5%，一年下来能够有一个新项目活下来就已经算是今年有收成了。

每次亲眼目睹一个个布满盼望的开头，却黯然收场，胜利并没有由于专心付出、埋头苦干和坚持不懈就接踵而至，项目失败后：

公司前期投入铺张，不管是资源、资金，还是最保贵的时间都付诸东流；团队士气低落，核心成员流失，对团队的冲劲、心血、精气神，是个极大的损耗。而一个项目，公司投入了百万级千万级的资金、各种资源，探究周期短则半年，长达1年及以上，最终面临失败被强制止损关停，学费交得很昂贵。

对上市公司来说，抗风险力量更强，失败容忍度更高，一个项目的失败并不会伤筋动骨，还可以连续起新的项目再来，但业务负责人和团队会被换项目或被裁撤；

对缺乏殷实试错成本的创业型公司来说，失败所带来的是更为严峻甚至是摧毁性的影响，创业公司的现金流打算了存活时长以及试错次数。

在亲身经受及目睹过不同公司、不同行业、多个项目的失败后，每每想起都觉得很惋惜，时常会想假如能够重头再来一遍，我们可以怎样做得更好？

所以，我认为，该怎样提高项目胜利率，是摆在每个企业、CEO、业务负责人面前的难题，值得特地作为一个重要议题，长期持续思索并努力习得。

即使你不是业务负责人及高管，只是业务中某个职能的成员，也可以有owner意识，拔高到业务负责人的视角来思索，我们都盼望业务能做成，项目胜利与否，与参加的每个人息息相关。

那么，要解决这个难题，首先要分析导致失败的缘由是什么？

二、失败缘由分析

我复盘了我过去跟进的/目睹的项目，发觉：在项目选择上，我们是『复制型』策略，初期以快速复制市场上已阅历证过的『好的模式』，进行切入，后续再逐步创新。

这种方式决策成本更低，胜利概率更高。也是现在特别多公司在做创新时候倾向选择的方式。

在复制策略引导下，开头进行项目筛选，锚定了一些『赚钱的项目』来快速启动，并投入了项目预算，确定项目负责人，组建落地团队。

接下来问题来了，从公司内抽调出来的负责人和团队，以前没有直接做过这种业务，往往缺乏阅历，在业务基础的行业认知、领域认知、技能专业度存在大量盲区。面对简单的、模糊的、高度不确定性的局面，会有不同的处理策略，进而导致项目胜利率的凹凸之差。

大部分项目在运行了短则3个月、长则1年时间后，会宣告失败，尽管失败表层缘由各不相同，但深层缘由特别有共性，可以归纳为4点。

1.方向不对

行业处于是否处于成长期、需求是否是刚需、市场规模大小等，是评估方向好不好的标准。

举例。

我们复制过一个旅游行业才智化建设项目，需求是刚需、客单价高、毛利率高。然而这个行业已经从成熟期往衰退期过渡，即使是头部公司也在纷纷寻求转型。这时候再新进入一个不景气的行业，除非能够在模式上变革、或者有独特的资源优势，才可能走得通，否则不建议再进入这个市场。

2.复制的对标公司情报不真实

复制型策略，是基于『对标公司做这个项目赚到钱了』，这个重要假设来进行决策，然而假如前提假设本身立不住，基于一个不真实的情报进场者，高概率会成为韭菜，我们满心高兴动身，到头来发觉中了别人的套路，最终真正赚到钱的可能是那些想让你交钱的营销服务商、培训机构、合作伙伴。

举例。

这点几乎已经形成了一套标准的思维模式『听说XX公司最近做XX项目一个月流水很快达到了300万，这种模式好赚钱』，我们也搞一个。

而等到项目启动后，实际营收跟预期有很大差距，才发觉『300万』只是一个包装出来的数据。

3.只复制皮毛，没复制内核

在这点上特别简单出问题，由于项目本身很简单，涉及因素和变量有许多，特别简单只知其一不知其二，缺失关键核心信息，导致制定的营销策略质量低。我们有多个项目，猎取了对标公司内部信息，情报可信度高，才打算启动。但启动后，却发觉，前期了解的信息偏浅层次、不完整、关键信息缺失，只是看了个喧闹，没看到背后的门道。

那时候只能后悔，为何当时没有看得更清晰一点！

举例。

K12在线一对一项目，最初被流水规模大、团队在教育行业资源匹配度高的特点所吸引，打算启动项目。然而项目跑了8个月，优化了多轮，才承认这个模式毛利率低，扣除老师课时费和推广成本，毛利已经所剩无几，属于走资本路线，整体ROI打不平。

到这时候也才发觉，原来最初复制的『胜利公司』，我们误以为他的模式是『胜利』的，可实际上他们也没有打平，仍旧需要持续依靠融资输血。

而假如在项目启动前，就提前了解到他们的毛利率和ROI状况，项目就会是另一种推动策略，可能都不会启动，或者找到能够解决好毛利率低的方法后启动。

4.项目和公司已有资源及力量匹配度低

即使项目方向正确、对标公司模式本身可行，但别人能赚到钱，不代表我们也能赚到钱。在客户面临多个选择时候能够让客户情愿选择我们，并情愿为此付费，需要有签单的力量和交付的力量。

而假如关键资源/力量缺失，就需要新构建起这个板块，这里面涉及到聘请合适人员、团队磨合完成、资源整合到位，通常至少是需要3-6个月，甚至更久的时间。所以，当匹配度低时，即使看到了好的模式，发觉了风口，自己短期内也可能够不着，抓不住。

举例。

抖音电商直播模式，今年许多商家想要尝试，而带货力量强的主播是这个模式的关键资源。

能不能聘请到合适的主播？假如聘请不到内部是否能培育？招到的主播是否稳定？假如要采纳这种模式，就必需解决好这几个问题。

解决好了，才具备启动的前提，这个钱才可能是你能赚到的。

总的来说，无论是方向问题、情报精确     性问题、复制完整性问题、匹配度问题，都属于项目启动前期，缺乏严谨的可行性评估。

基于不真实的、核心信息缺失的情报，所做出来的决策，项目先天性会在方向/规律层面存在硬伤，为项目后期失败埋下很大的隐患。

三、解决问题策略

1.心态上：切勿急躁、单求速度、不求质量

不要抓到一个『赚钱信息』，就盲目去做，总担忧晚了就会错过，宁愿没看清晰，都不情愿先稳住，把事情看清晰再做。许多公司会倾向于快速落地，看似跑得很快，然而结果并不抱负，团队只是在低水平的努力。甚至越努力，还会错得越远。

这就像军队一听到打仗的消息，没有经过训练、没有预备好粮草弹药、没有具体勘察好地形、没有充分了解对手、没有制定战略战术，就直接上战杀敌，希望在征战过程中，遇到问题了再临时想方法解决。

这种作战方式，战胜仗的可能性当然很高，有勇无谋，累死三军，铺张时间和资源。

2.意识上：独立思索、严谨评估、先看清再行动

有些时候当领导把项目交给负责人来跟进，一些负责人会根据指示做事，拿到想法就开头启动项目落地，这种习惯对项目的损害较大，这里有两个误区。

误区①：想做就做，把idea，误当成了已经可以落地的项目。

在产生想法后，首先请留意，尽管这是领导提出来的，但仅仅是一个初期粗糙的idea，并非真正意义上的商业机会，直接抱着确定要落地的心态和预期，一上来就开头干，不是一个良好的项目开局方式。要摈弃“拿到一个idea，就快速去试，先做做再看，做错了再说，实在不行就换。同时做多个项目，总有一个能行吧”的心态。

误区②：把快速落地，误当成个人工作表现好的评价标准。

部分负责人，会认为评价个人工作表现，是以“执行力很强，领导交代的事情推动的很快，这样领导会认为我是一个好员工”为标准。这是用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒散。前面埋下的坑，后面业务需要付出更大的代价来偿还。

当面临领导的支配，需要批判性思索，不仅仅是根据指示做事，还要多问几个“是什么”、“为什么”。

自检问题清单：

这是什么项目？本质是什么？为什么要做这个项目？对标公司的数据是真实的吗？这个项目完整绽开是怎样的？这个项目真的有价值吗？值得去做吗？假如要做，要怎么做？思路是什么？需要哪些资源？多少资金？具备哪些条件才能启动？这几个问题问下来，能够关心你回归客观和理性，开头真正去深度思索这门生意。

假如你大部分都回答不上来，你会发觉你没有跟刚开头接到领导的任务，以及听到别人说这个机会很赚钱时候，那么头脑发热了。

3.方法上：通过商业分析，论证项目可行性

通过讨论和分析，快速看清一个行业、一个新领域、一个对标公司的模式，对项目进行严谨的可行性论证，然后再决策是否值得做。假如值得做，要怎样做？有哪些风险点可以提前识别？进而在项目启动前制定规避措施。

而不是等到公司投入了资源，耗时半年以上探究，亲自踩坑，才发觉本可以在项目启动前就了解到的问题，犯低水平错误。真的没有必要，可以找到更好的方法。

而特地做可行性讨论，也有一个岗位，叫『商业分析』。这个岗位很小众，通常是归属战略部门，对CXO汇报。它的主要职责是在项目启动前进行可行性讨论、项目启动后进行业务分析。本质是询问顾问，以解决公司/项目遇到的高价值问题为目标，为公司高质量决策赋能。

那么项目可行性分析详细要怎么做呢？

四、项目可行性分析方法

1.商业分析（可行性讨论）工作流程

从猎取到一个赚钱的信息到立项决策前，商业分析总共有五个步骤，围围着目标及问题，根据分析框架，进行情报搜集，并多方校准信息真实性，最终输出可行性评估建议。

2.讨论背景梳理问题界定

当你接到来自领导的“赚钱的想法”由你来跟进推动的任务后，首先需要对相关方进行访谈，不仅仅是了解他们想做什么，也要了解清晰为什么想做，包括发起项目的背后缘由、诉求、目的和前提假设，进一步明确讨论对象和界定清晰核心要解决的问题。

公司提出要进入一个新市场/开发一个新产品，背后的战略诉求通常为：

扩大规模；提升市场占有率；提升利润；业务多元化，分散风险降低成本。以童装的案例举例：

3.讨论框架搭建

1）讨论框架是什么？

讨论框架本质是问题解决框架，使用讨论的手段来解决问题。不是为了讨论而讨论，全部的讨论都需要服务于业务问题推动和解决，能够输出解决方案，才是有价值的讨论。

2）解决方案问题集搭建

当团队一下沉开头搜集信息，立刻会面临信息量大、信息内容多样化、信息颗粒度有粗有细、搜集渠道多的局面。

究竟哪些信息是有效信息？哪些信息是有价值的，需要提炼？哪些信息关心不大直接过滤掉就可以了？哪些信息可能有价值，值得进一步深挖？这背后需要对有效信息采集有推断力。

否则很简单消失目标模糊、解决的问题不清楚、缺乏方向感，在海量信息中迷失的状况。搜集回一堆信息，但许多对解决问题关心不大，而有价值的信息被过滤掉没有搜集到，最终铺张时间和资源投入，产出价值低。

解决方案问题集的搭建，就是为了管理和规范整个讨论过程。在明确讨论对象及核心要解决的问题后，需要以解决问题为导向，将大问题细分，层层拆解成子问题，形成讨论问题集。后续均以问题集为牵引，以终为始，保障搜集回来的信息，能够解决我们最初想要解决的问题。

不同项目讨论背景和目标不同，讨论框架也不同，但大体可以参考以下这个思路进行搭建：

4.情报搜集

在明确了讨论问题集后，就可以正式开展情报搜集的工作了。

不同渠道，能搜集到的情报纬度、颗粒度、时效性、可信度不同；不同项目，有效的情报来源渠道也有很大差异。需要依据项目特点、信息和数据特点，快速推断匹配度高的情报搜集渠道，多渠道组合起来互为补充。

这里也给大家推举一些常用渠道：

5.情报整理及分析

1）情报整理

①信息校准

不同公司、不同身份的专家、不同渠道搜集到的情报，时常会不全都。这时候，需要挖掘产生差异背后的缘由，背景不同、时间不同、适用场景不同、所在的公司和平台不同等均会影响到结果的不同。

通过校准，识别出这条情报是否是真实的、是什么时候的数据、在怎样的前提条件下才适用。剔除模糊的、过时的、不真实的情报。最终提炼出经过多方交叉校准后的真实的、准时的、有效的情报，让后续的分析建立在高效度、高信度情报基础上，才是做出高质量决策的前提。

②信息拼接

将从多个渠道搜集到的零零散散的情报碎片，根据讨论框架，进行整理和拼接，从点到线到面，拼接成完整的版图。

2）情报分析

①情报要被解读产生价值，避开堆砌信息

情报本身不是价值，情报需要经过解读，形成独特的观点和深度的洞察，并且能够对解决问题有关心，才是价值。

这里需要留意，一些新手商业分析师，搜集了许多信息、资料整理得也很归整很有规律，然而到了分析环节，却缺乏自己的独特观点和想法，只是陈述和排列了一堆信息。但这些信息意味着什么、价值是什么、启发是什么、哪些点值得我们借鉴、哪些点不适合我们借鉴，却提炼不清晰，这是分析师需要持续提升的基本功。

②不同背景成员探讨，提升整体分析质量

分析的质量，与商业分析师的背景和功底息息相关。即使是相同的情报，由不同的分析师解读，也会有不一样的观点、洞察和策略。

因此，到了分析关键环节，也可以由1名商业分析师主导，引导不同背景的成员相互探讨碰撞，削减个人盲区的影响，让分析更加多视角、多维度、多元化、有深度，形成的可行性评估和市场进入策略更加丰满。

3）分析要素

那么既然要分析？要分析什么呢？这里也给大家共享一些常用的分析纬度

6.可行性评估

在完成前面的情报整理和分析后，就到了最终的可行性评估环节，通过评估，形成最终决策。输出的讨论结果，既要规律上站得住脚，也要在实际项目中可行及有效，详细需要满意以下几个特征。

1）以终为始，能够回答清晰讨论框架中的问题

2）结合内外部状况制定适合公司的评估标准

推断一个项目可不行行，是相对的。不同公司起盘的起点、资源、背景、时机等不同。在其他公司可行的项目，在自己公司未必可行。过去可行的项目，现在未必可行。

需要结合外部市场状况、公司已有资源和力量匹配度、公司战略意图等综合制定适合企业自身的可行性评估标准。可以参考以下这几个评估纬度，大方向上倾向于选择市场有红利、商业模式清楚、利润率高、资源及力量匹配度高的模式。

3）既要尽全力搜集到完整情报，也要在信息不足状况下敢于做出决策

我们都期望能够尽可能搜集到全部的情报，情报搜集完整度越高，整个项目会看得越完整、越清晰，决策就会越坚决。

然而，现实状况是经常会有部分关键情报缺失，尤其是跟企业内部核心数据相关的情报。

在缺失状况下，一方面可以使用已有的信息和数据，进行规律推导来对缺失的情报做出假设。另一方面当信息量不足以支撑推导时，就会面临即使是有部分关键信息缺失，仍旧要进行决策的局面，肯定的模糊性和情报缺失是常态。

4）讨论结果要保持客观、独立和公正

5）对决策有明确导向性，观点清楚、有据可依

例如，讨论跨境电商的商业机会，需要明确到：

是否要切入这个市场？要优先做哪个国家？做哪些平台？做哪些产品？选择怎样的模式？而不是单纯共享出每个国家的跨境电商市场分析，然后没有结论和决策建议。

五、商业分析的价值

当前面商业分析的讨论完成后，你会发觉你的认知相比刚开头拿到一个『赚钱信息』，已经有了大幅度提升。随着看得越来越清晰、越来越接近本质、越来越完整，你开头有了推断力，对这个项目值不值得做、要做的话要怎么规划、要招怎样的人，都会有更清楚的思路和想法。在经过严谨论证后，所做的决策，你心理睬有底。

商业分析做的好，它的价值可能会超出你的预期，由于你会发觉你其实是拥有了一个『智囊团』、一个『询问顾问』。能够关心你把简单度、模糊的、高度不确定的问题理顺，帮你看清晰，进而给你供应高价值的决策建议。

在项目可行性分析方面，我认为价值有以下3点。

1.讨论事实，辨别真伪，抛开迷雾见本质

市面上商业机会许多，我们在公开渠道、谈天中猎取到的信息，往往不完整，甚至带有迷惑性及包装成份，对外展现出来的信息就是别人想让你知道的信息（情报来源于信任度极高的伴侣透露出来的公司内部核心数据除外）。

赚钱的公司想要闷声发大财会说自己不赚钱；不赚钱的公司想要获得融资会说自己好赚钱；想要达成合作的伙伴会说这个机会好。那么，乱花渐欲迷人眼，究竟哪个商业机会才是真金矿？

商业分析的首要使命是将道听途说、只言片语了解到的“赚钱信息”打开，从零零散散信息中，深挖出背后的前因后果来龙去脉。就像侦探破案一样，通过蛛丝马迹，一步步顺藤摸瓜、抽丝剥茧，挖掘出暗藏的真相，将整件事情看清晰、看完整、看明白，让决策有据可依。

避开受直觉和阅历的误导；避开被忽悠；避开做决策靠拍脑袋。通过情报搜集和商业分析，能真正看懂这个机会，面对真实、看到本质，而这些经过多方校准的、真实的、准时的情报，才是做出高质量决策的扎实依据。

2.更低成本，更快速关心公司及核心团队懂行

当公司考虑进入一个新领域，启动一个新项目，就是选择了跨行业/跨领域/不同的商业规律/不同的客户群体/不同的客户需求/不同的组织架构和工作流程，这对原生团队的认知升级和转型，以及组织内承载力量重组，是个很大的挑战。外行看喧闹，内行看门道，基于喧闹进场，会因不懂行退场。不懂行，是深深的痛。

意味着你做出的大部分决策，都可能是错的。难以识别出真正的问题是什么、导致问题的缘由是什么，有效的解决方案更无从谈起；意味着你做出的大部分决策，都可能是错的。难以识别出真正的问题是什么、导致问题的缘由是什么，有效的解决方案更无从谈起；意味着这个行业有些常识性的认知，你也不知道；意味着行内人早已经踩过的坑，你可能还会亲自踩一遍；意味着简单被新聘请进来的专家忽悠，不具备推断力。这里想跟大家共享一个案例。

去年我给一家互联网券商头部公司做询问，公司上市后，看到市场上某理财教育机构业务近期增长快速，而公司有理财用户的流量积累，认为切入理财教育市场会有优势，因此启动了理财教育新项目。

项目孵化将近一年，进行特别缓慢，团队始终在做免费课程，无运营和销售转化，整体业务链条不完整，定位不清楚，团队也布满挫败感，认为他们可能没有做教育的基因。可以说，项目跑了一年，团队在教育行业还没入行。

教育，本质是供应服务，而服务属于非标品，需要依靠强营销来驱动业务增长，因此在线教育公司通常会配置销售团队、运营团队来销售课程，精细化运营力量是核心竞争力。

而互联网券商公司，是产品驱动型业务，产品是标品，无需养大规模的销售团队来推广，产品研发以及券商资质是核心竞争力。

通过诊断，我发觉了这两者的商业模式、组织架构、业务规律有很大差异，相应团队结构和力量要求也完全不同，这就是卡住了原生团队一年时间还没有入行的主要拦路虎。

而假如你把握商业分析方法，可以让入行时间大大缩短，在无需投入业务落地团队状况下，能够从一年时间直接缩短到两个月。

从不懂行——懂行之间，有着深深的鸿沟，商业分析是关心快速逾越鸿沟的助推器。

认知猎取，有两种方式，一种是自己亲自实践来猎取，一种是吸纳他人胜利的做法和失败的阅历。

启动一个新项目，新入行者会两眼一抹黑。

但对于行内人来说，属于这个领域的基本常识。别人已经踩过的坑，积累下来的实践阅历，只要找对人、问对问题，能够快速吸取前人已有的认知，包括胜利阅历和失败的坑。

他山之石可以攻玉，直接站在前人的肩上连续往前走，比自己从头开头投入时间和资源来走一遍别人已经走过的路，时间更短、成本更低、使用资源更少，能够少交学费，少走弯路，尤其是避开犯一些行业内低水平和常识性错误。

这是多么省时省力的好方法。惋惜的是许多人没有意识到，或者意识到了，但是缺乏完整的讨论方法论，搜集到的信息缺乏深度、不够完整。

3.评估想法是否值得做，削减铺张，提升决策质量

可行性论证是项目启动的第一步，市场有诸多机会，我们需要先打算“做什么”，然后才是“怎么做”，选择比努力更重要。

通过评估，淘汰馊办法，避开铺张时间和资源；找到可行的机会，聚焦并重点突破。

六、留意事项

1.市场变化快速，需要平衡好讨论和实践的关系

避开过于激进、完善主义和过度谨慎，希望通过讨论把全部事情和问题在项目启动前都了解透彻，并不现实。

『不讨论直接启动业务』和『过度讨论，长期停留在纸面上，迟迟没有决策和落地』都是两个极端。

一方面，停留在讨论时间过长，迟迟没有落地，可能会错过最佳时机。