精益生产JIT培训课件

精益生产JIT2课程大纲:1.JIT的概念2.JIT生产的极限目标3.JIT的两大原则4.实施JIT必备的条件5.JIT导入流程介绍3丰田生产模式屋型架构4

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、广告牌生产方式和及时生产系统。

JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。Just

In

Time适品·适量·适时一.JIT概念优秀的JIT公司具有:-机器依工序排位

-小而低廉的设备

-一件流生产

-“U”形工作流程,逆时针方向生产

-多任务序操作员

-站着操作,边工作边移动

-人工操作从机器作业中分离

-生产与产距时间同步

-制定并实行标准化操作人流设备流物料流降低库存发现问题解决问题1.库存少2.体质好3.弹性强start持续循环两大关键:持续精进模式+全员改善意识7两种生产方式比较8不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足92、JIT的逻辑使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动不生产不需要的东西高质量、坚强的供货商关系稳定、可预测的最终产品需求Pull10二、JIT生产之极限目标全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化JIT精益工厂挑战七零极限目标114、JIT精益生产追求的目标7个“零”目标

☆零切换浪费

☆零库存

☆零浪费☆零不良

☆零故障

☆零停滞

☆零事故127个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定

·经济批量

·物流方式JIT·生产计划标准化

·作业管理

·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里

·探求必要库存的原因

·库存规模的合理使用

·均衡化生产

·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除

·整体能力协调

·拉式生产彻底暴露问题

·流程路线图13零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”

·三不主义

·零缺陷运动

·工作质量

·全员质量改善活动

·自主研究活动

·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多

·效率管理

·TPM全面设备维护

·故障分析与故障源对策

·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料

·同步化、均衡化

·生产布局改善

·设备小型化、专用化7个“零”目标14零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多

·安全第一

·5S活动

·危险预知训练

·定期巡查

·安全教育活动

·安全改善活动与传统的大批量生产相比，JIT精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。7个“零”目标15易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用5、JIT精益生产实施过程全貌16JustIn

Time适品·适量·适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产17三、JIT的两大哲学消除浪费一个中心，两个基本点降低成本尊重员工181、消除浪费TOYOTA对浪费的定义：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。七种应消除的浪费制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品这种哲学观「没有超量生产，也没有安全存量」__要货有货﹐不要货零库存19消除浪费的七个手法：专业工厂的网络群组技术源头的品质及时生产稳定的生产负荷看板生产管制系统最小的生产设定时间20专业工厂的网络建立小型的专业工厂30~1000人不是大型的垂直整合生产设施大型作业和官僚体系很难管理21群组技术将零件、机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转一种浪费，参看图表1消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操作数种机器及制程多能工22图表1:群组技术生产单元23源头的品质第一次就做对发生错误时立即停止制程或装配线员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责__TQM员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决__TPM24及时生产有需求时，生产所需对象且不超额生产及时生产的理念：典型批量：一天生产量的十分之一供应商一天送货数次JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题，图表225图表2存货隐藏的问题26均衡生产负荷平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成—以不同的产品组合来反应需求的变动周期时间内﹐仅生产每天所需的数量JIT努力达成依据排程、成本和数量生产27广告牌系统使用讯号装置来控制及时生产流量Kanban指讯号或指示卡广告牌拖曳系统生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6生产执行时根据广告牌图表10.628广告牌种类广告牌生产广告牌传送广告牌工序间广告牌外协广告牌工序内广告牌信号广告牌29广告牌的机能1）生产以及运送的工作指令广告牌中记载着生产量、时间、顺序以及运送量、放置场所等信息，从装配工序逐次向前工序追溯.“后工序领取”以及“适时适量生产”就是通过广告牌来实现的。

2）防止过量生产和过量运送广告牌运用的一条规则是：“没有广告牌不能生产，也不能运送”,根据这一规则，广告牌数量减少，则生产量也相应减少,通过广告牌的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。

3）进行“目视管理”的工具广告牌的另一条运用规则是：“广告牌必须在实物上存放”。根据这一规则，管理人员对作业现场的生产能够一目了然，易于管理。4）改善的工具根据广告牌的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”,由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题.通过改善活动不仅使问题得到了解决.也使生产线的“体质”不断增强.30SampleKanban生产广告牌提领广告牌31

双仓制广告牌广告牌运行ReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2StorageareaEmptycontainersFullcontainersAssemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡StorageareaEmptycontainersFullcontainersReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2Assemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡StorageareaEmptycontainersFullcontainersReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2Assemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡StorageareaEmptycontainersFullcontainersReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2Assemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡StorageareaEmptycontainersFullcontainersReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2Assemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡StorageareaEmptycontainersFullcontainersReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2Assemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡StorageareaEmptycontainersFullcontainersReceivingpostKanbancardforproduct1Kanbancardforproduct2FabricationcellO1O2O3O2Assemblyline1Assemblyline2广告牌运行

单卡39广告牌运行

单卡40广告牌管理系统之规则不要把不良品交给后制程。由后制程到前制程来领取零件。前制程仅生产将被后制程领用去的数量。生产必须平衡。看板只做为微调整的手段，其张数必须减到最少。制程必须安定化、合理化。41广告牌的使用准则没有广告牌不能生产，也不能搬运；看板只能来自后工序；前工序只能取走生产的部分；前工序只能按照收到广告牌顺序进行生产；看板必须与事物在一起；不能把劣质品送到下工序。广告牌系统42广告牌(容器)数量之决定2条件﹕ N =广告牌或容器数量

d =某一时间段的平均需求

L =重新补充一个定单量的前置时间

S =安全库存

C =容器容量广告牌数量=平均需求*L/T+安全库存容器容量N=dL+SC43容器数量决定—范例某汽车零件公司生产4轮传动车的方向盘及暂停系统中的游戏杆手臂组合。一般1箱零件在制造周期中需要0.02天的加工及0.08天的物料处理和等候时间。零件每日的需求为2000个单位。管理部门认为游戏杆手臂组合的需求不确定，所以其安全库存为需求量的10%。若每箱内各有22个零件，则应授权的箱子数量为多少。44广告牌实际运作模式广告牌管理如何运作呢？举例来说，在一超级市场内，如何将广告牌管理纳入呢？如果每一样商品皆附有一个广告牌，当顾客挑选商品，去柜台结账后，柜台就多了一张广告牌；如此一整天下来，柜台可能累积成千上万张广告牌，表示已销售商品数量的明细。超级市场订购人员根据这些广告牌向上游厂商进行订货，而厂商也只需要生产订购数量即可，如此一来便能实行及时化生产了。就如同之前所说明的一样，广告牌管理是及时化的重要工具。45

生产设定时间最小化小批量为常态机器设定必须能迅速完成_才能达成混线生产为缩减设定时间，设定分为内部作业：必须在机器停止运转时执行外部作业：可在机器运转下执行46缩短作业切换时间的改善要点472、尊重员工传统终身雇用制、分红有助于与管理者的合作关系员工是资产，不是机器。员工更专注于重要的改善工作承包商网络伙伴关系零件的单一来源供货商-----双赢原则基层管理(bottom-roundmanagement)尽可能在低管理阶层做成「一致」的决策执行力品管圈(QualityCircles)发觉问题的解答并且与管理者分享48JIT布置及流程设计预防保养(PreventiveMaintenance)JIT应用于生产线流程JIT应用于订单生产全面质量管理稳定排程与供货商合作四.实行JIT的必备条件491.设计流程

.流线导向

.强调预防保养

.减少设定/转换时间7.改善生产设计

.标准化

.配合生产设计的制程设计

.品质期望2.全面质量控制

.衡量：SQC.加强承诺

.自主检查3.稳定排程

.平准式排程

.低利用产能

.建立冻结窗口6.更降低存货

.减少WIP.及时供货5.与厂商协力

.减少前置时间

.频繁送货

.品质期望4.广告牌拉曳

.需求拉曳

.减小批量同步解决问题

.强调改善

.追踪趋势如何达成JIT生产50

JIT布置及流程设计以整体的角度，将内部及外部物流系统与布置链接确保平衡的工作流程且在制品库存最小化以拖曳式生产系统来链接作业，平衡产能预防保养确保流程不被当机或故障设备所中断51

JIT应用于生产线流程以简单拖曳式生产系统来链接作业52

JIT应用于订单生产焦点在产品流程订单生产为少量多样如果需求稳定，则可使生产成为重复制造需求是由产品流程的下制程产生（内部顾客）53

全面质量管理品质建立在制程不是由检验来定义质量员工为质量负责时，高质量产品即可在系统中拉曳，JIT即达最佳表现不需要多余的存货以防万一由改善产品设计来强化质量，达成标准产品结构减少零件的数目标准零件54

稳定排程平准化排程