神东创新思维课

神东创新思维课第1页/共74页坏蛋-傻蛋-笨蛋-混蛋第2页/共74页弊习一：公司管理者有意无意中扮演一种扼杀职员们创新思维潜能的“刽子手”角色。弊习二：人们常常不记录下“一闪念”弊习三：不喜欢修订“老构思”弊习四：人们不愿意将心中的构思表达出来弊习五：许多人不习惯于用新的思维方式思考问题弊习六：缺乏希望热情，满足现状弊习七：不试着去当发明创新者弊习八：最普遍的思考方式就是懒得思考弊习九：对创新思维者所表现出来的“古怪”行为无容忍，沿用常规管理模式束缚职员弊习十：合成谬误组织的思维状况：第3页/共74页防卫习惯：四种妥协为了保护自己——不提没把握的问题；为了维护团结——不提分歧性问题；为了不使人难堪——不提质疑性问题；为了使大家接受——只做折中性结论。

——阿吉里斯第4页/共74页稻盛和夫的人生方程式：

人生和事业成果=思考方式×热情×能力

思维方式之所以是第一位的，是因为它是方向性的，有时候甚至是负的。5第5页/共74页神奇的大脑:

三个不同的脑:本能脑、情感脑、理智脑

第6页/共74页思维人脑三功能感觉需要理智判断感知分析决定比较

情感快乐悲伤沮丧焦虑怨恨担忧嫉妒爱慕怀疑恐惧

意志目标欲望本能期望动机利令智昏意乱神迷怒从心头起恶向胆边生第7页/共74页

严介和表示，富豪榜是引子，媒体则使银行对他产生了信任危机。据介绍，受此影响，太平洋建设集团去年营业收入增幅仅为25％，而之前公司一直保持100％以上的发展速度。

众所周知，严介和在登上胡润富豪榜老二位置后，进入业界的聚光灯下。2006年下半年，多家银行相继对严介和的太平洋建设集团追债，严介和一度被当地法院执行威慑机制，不能坐高档豪华轿车、不能出入高消费场所、不能出境。骄狂之后……

“我天资过人！”“一切都在我的掌握之中。”“像我这种最优秀的人也是最悲哀的，因为智商、才华、能力、体魄都非常人能及，就得忍受常人不能忍受的委屈，承担常人不能承担的责任。”

———在接受记者专访时，上述三句话语在严介和的口中反复出现。第8页/共74页第9页/共74页呆滞死板保守僵化自我中心漠视正义偏激狭碍不信任理性论证自大无知盲从盲听缺乏训练的头脑傲慢固执第10页/共74页传统思维的误区局限性思维容易——1、从自身的角度进行考虑；2、从片面的角度进行考虑；3、情绪会影响思维的效率。——局限性思维第11页/共74页——对抗性思维传统思维的误区对抗性思维容易——1、指出对方错误，彰显自己高明；2、容易引起争论，破坏关系3、缺乏建设性、计划性和创新。第12页/共74页认知与经验不同可能导致意见冲突!第13页/共74页误区事实“伟大的、善于解决问题的人是天生的，这是一种内在的创造能力，无法通过后天努力而得到”“善于解决问题主要是系统和有序思维的结果，人人都能掌握它，＂第14页/共74页勇敢无畏公正无私探索不懈理智健全意志自由公平正确训练有素的头脑态度谦逊缜密推理设身处地第15页/共74页思维的衡量标准清楚精准切题逻辑广度有意义完整公正深度思维特征态度谦逊意志自由理智健全勇敢无畏坚持不懈笃信推理设身处地公正无私思维推理组成部分目的问题观点信息推论概念涵义假设第16页/共74页思考能力是让人从平庸走向优秀的最佳道路.

第17页/共74页真正的教育就是培训人们如何劳动，而不是脱离劳动；是训练他们思考的能力，使得他们更好地生活，为周围的人做出贡献。——亨利·福特18第18页/共74页意义所在！从封闭式思考到开放式思考，从被动思考到主动思考，从直觉思维到理性思维，从线段式思考到系统思考，从分散思维到流程思维，从提高思维质量着手提高事业、工作、家庭生活的质量。第19页/共74页改革改变目前作法，更换运营模式改善优化目前作法，提升运营效率维持遵照目前作法，保障运营稳定改革改善维持第20页/共74页维持维持维持改革改善第21页/共74页第一项修练－自我超越：这项修炼是学习型组织的精神基础。要求组织的每个人学习如何厘清心中的愿望，全身心投入将愿望变成现实。第二项修练－改善心智模式：这项修炼是学习型组织的思维基础。要求组织成员有效表达自己的想法，并以开放的心灵接纳别人的观点，改善原来固有的思考问题的方式和方法。第三项修练－团体学习：这项修练是学习型组织的方法基础。要求组织成员之间能够敞开心灵，充分交流，相互启迪，共同提高，在相互学习中提升工作、学习和创新能力，从而达到1＋1>2的效果。第四项修练－建立共同愿景：提出能鼓舞组织成员共同努力追求的愿望和远景,是学习型组织的动力基础。只有当人们致力于实现某种它们深深关切的事情时，才会产生创造性学习，否则只能产生适应性学习。第五项修练－系统思考：系统思考是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石。要求组织成员走出片面的和零碎的经验和知识，从系统的角度思考问题，形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。第22页/共74页学习型组织的核心—团体学习；

团体学习的核心——讨论-深度会谈。

讨论-深度会谈工具——六顶思考帽

讨论：不同观点之间进行交流，对观点进行介绍和辩护，目的是找出最佳观点，从而做出比较合理的决定。深度会谈：搁置自己的观点，进入深深的聆听状态，这样倾听者就能访问和探索团队其他成员的心智模式；倾听者尝试用这种方式通过其他团体成员的眼睛看问题。第23页/共74页素质：表现能力与心智结构应用类知识源代码：心智模式行写读说听

基础阅读检视阅读分析性阅读专题性阅读第24页/共74页通用职业能力职场人对己对信息对工作对组织对人自我认知自我管理职业规划认知他人人际关系沟通艺术指导能力说服能力表现能力融入组织保护与建设团队协作改善专业技能质量.绩效.安全改进能力企划能力系统思考收集.分析.应用创新思维知识管理第25页/共74页君子之学与小人之学入乎耳，着乎心，布乎四体，行乎动静。第26页/共74页要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法，尤其是分析方法。自动性决策;日常性决策：解释性决策：规划性决策：政策性决策77%23%40%36%33%8%65%23%优化全员头脑，改善组织绩效第27页/共74页思维的工具化多角度看问题变换思考形态第28页/共74页第29页/共74页

系统思考的应有之义，是从同一事物中得出不同见解，或从不同事物中得出同一见解。——阿可夫

第30页/共74页

客观、全面地收集和分析信息资料与信息

从感情、直觉、感性地看待问题直觉与感情

寻找事物的优点、益处和光明面积极与乐观

从缺点、隐患、危害看待问题逻辑与批判

创造性地考虑解决问题、寻求突破创新与冒险

变换认知，组织和聚焦思考方向

系统与控制六顶思考帽：迅速搭建智力资本扩张的平台第31页/共74页用一颗原子弹就可以了莱顿中校:投放原子弹可减少美军伤亡100万;反之,日本军民将伤亡达200万.摧毁日本，使其成为美国在亚太地区的基地；

为珍珠港雪耻；胁迫苏联在日本的无人地区投放,参谋长李海上将:不浪费已花费的人力财力,我们投入了20亿美圆。史汀生：“我们当然明白我们对这种杀伤力极强的武器所带来的后果所付的责任；罗斯福曾多次与我谈过有关原子弹的杀伤力。但我们是在战争中，我们必须这么做。因此，我们的共同目的是对付战争因而制造和使用原子弹。

杜鲁门说：“在战争中，日本的残酷和野蛮已达到了我所不能相信的地步，既然他们是野兽，我们应该用同样的方法来对付他们。”当日本侵入中国、偷袭珍珠港时，他们有没有考虑自己是否道德？奥本.海默:非人道和不明智的

艾森豪威尔:日本平民将死于非命,引起世界舆论谴责.尼米兹:没有必要使用原子弹;日本已经接近投降，空军司令阿诺德:战略轰炸足以摧毁日本.第32页/共74页

洛杉矶奥运会

2.25亿美元

1972年，第20届慕尼黑奥运会，所欠债务十几年未能还清；1976年，第21届蒙特利尔奥运会，花费35亿美元，亏损10亿美元，为此政府不得不开征“奥运特别税”，将延续到2030年；1980年，第22届莫斯科奥运会，耗资90多亿美元，亏损更是空前。尤伯罗斯第33页/共74页政府资助彩票捐款销售门票电视转播权寻求商业赞助火炬接力

123第34页/共74页爱德华·德·波诺六顶思考帽在管理中的价值1.对思维过程的控制2.明确规定扮演的角色或思考方向3.可操作性4.对常被忽视的角落进行扫描5.全新的沟通语言6.决策与沟通的有效工具第35页/共74页第一单元白帽思维资料与信息第36页/共74页

以中立的和客观的方式给出事实。事实和数字

第37页/共74页双手支着下巴，睁着大大的眼睛望着左上方。第38页/共74页讨论练习：***积极工作是否应加薪。***公司人才流失很严重。第39页/共74页第二单元红帽思维直觉与感情第40页/共74页情绪和感觉

与不偏不倚的、客观的信息相对立。

预感、直觉和直观的判断。

无须给出证明，无须提出理由和根据。第41页/共74页红帽思维的用途承认情感是思维的一部分。让背景情感现形，并得以发泄。让直觉和预感发挥优势。

红帽思维（RH）第42页/共74页讨论练习：***积极工作是否应加薪。***公司人才流失很严重。第43页/共74页第四单元黄帽思维积极与乐观第44页/共74页注意力集中于益处。

乐观地考虑并预想事物发生后可带来的好处。第45页/共74页

黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。

黄帽思维（YH）1、为什么可以做这件事情？2、优点是什么？3、这样做会带来哪些积极正面的影响？第46页/共74页讨论练习：***积极工作是否应加薪。***公司人才流失很严重。第47页/共74页第三单元黑帽思维逻辑与批判第48页/共74页

黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。

黑帽思维（BH）它会起作用吗？它的缺点是什么？它为什么不能这样做？这样做会存在什么危险？这样的估计是不是太乐观了？第49页/共74页黑帽思维是建立在理性或逻辑基础上的。不可滥用！否定总比建设容易！建设性的否定——否定后应拿出改进的方案！第50页/共74页黑帽思维的用途黑帽思维（BH）对事实和数据提出质疑指出不符合经验的方面合理地提出自己的个人经验指出未来的危险与可能发生的问题对黄帽思维进行制衡与审视第51页/共74页讨论练习：***积极工作是否应加薪。***公司人才流失很严重。第52页/共74页第五单元绿帽思维创新与冒险第53页/共74页绿帽思维（GH）

绿色代表生机,绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。

强调的是创新，是一个惊奇的、出乎意料的结果。是对常规、传统的改变，是一种创新的灵光乍现！近乎疯狂的、无理的想法！第54页/共74页绿帽思维（GH）

绿帽思维用途：挑战现状、寻求突破、寻求更多的替代方案和新概念、摆脱束缚……

我们还有其他方法做这件事情吗?难道没有其他的、可规避这些危害和风险的办法吗？第55页/共74页讨论练习：***积极工作是否应加薪。***公司人才流失很严重。第56页/共74页第六单元蓝帽思维系统与控制第57页/共74页思维的控制集中议题概要与结论控制与监督蓝帽思维（BH）第58页/共74页1.统一思想（引导）2.变换思考角度、使思考更全面完整3.使思考合理化、清晰化、程序化（反复）4.组织前五种思考方法，有机地排序在一起进行集体性思考，同时还要经常进行总结。

第59页/共74页

蓝帽思维（HH）蓝帽思维的用途我们应当从哪里开始?我们的目标是什么?议程是怎样的?应该戴哪个帽子考虑?下一步该怎么做?

在争论中提供思维架构、探索主题、控制讨论不离题、要求结果、设定时间限制……第60页/共74页讨论练习：***积极工作是否应加薪。***公司人才流失很严重。第61页/共74页这辆车能在6秒钟之内加速到每小时120公里。运行中的燃料消耗是百公里9公升。我认为，提高汽油价格并不能有效减排。不邀请我参加他的婚宴，那我不就免得花钱搭礼了吗？改变一下编组的方式是不是效率更高呢？这人很差劲，不能调到我这个部门。我们把大家的观点罗列出来。

例：第62页/共74页回顾冷静、客观纯粹的实情、数据情绪、冲动直觉的印象。批判、否定负面的判断。阳光、乐观收获的成果创意，生机破土的嫩芽俯视、调控系统全面观察第63页/共74页GE管理法:

Work-Out会议前确定事件、问题和目标确定跨部门的参与人定好小组领导（由一线人员担任）准备相关信息会议中小组领导明确挑战提出期望团队建设通过大脑风暴提出问题确定问题优先级分析根源推荐办法确定行动计划会议后落实现场跟进机制提供必要的支持通过项目例会检查行动计划的落实情况把解决方案制度化，使问题不再出现如果问题不能解决，再进行Workout第64页/共74页卓越绩效模式的核心理念1远见卓识的领导7创新的管理2以顾客为导向追求卓越8基于事实的管理3培育学习型组织和个人9社会责任与公民义务4尊重员工和合作伙伴10重在结果及创造价值5快速反应和灵活性11系统的观点6关注未来第65页/共74页97%的效率来源于系统之中（戴明）学习型组织团队学习利益相关者

利益相关者个人学习利益相关者利益相关者卓越绩效最佳实践第66页/共74页盖洛普（Gallup）的调查：员工离职五大原因排行No.1：不受尊重

No.2：没有决策的参与感

No.3：意见被轻视

No.4：付出与回报不相符No.5：薪资问题这三点，主管要负起直接的责任第67页/共74页观察现象发现问题思索原因寻找对策实施改善耐一之圈通向天堂的钥匙五个“为什么？”“丰田”传授的并非硬性的