精益生产的相关知识讲述

1CreatingLeanSuppliers：

DiffusingLeanProduction

ThroughTheSupplyChain指導老師：劉仁傑教授G96330009林玠昀G96330102陳彥彰G96330022黃俊豪G96330073張雅婷JohnPaulMacDuffieSusanHelperCaliforniaManagementReview,1997第一页，共一百零三页。2Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion第二页，共一百零三页。3Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion玠昀第三页，共一百零三页。4Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion彥彰第四页，共一百零三页。5Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion俊豪第五页，共一百零三页。6Outline導論關於Honda&BP專案介紹BPCase-StudiesCapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustriesLessonsForCustomersLessonsForSuppliersConclusion雅婷第六页，共一百零三页。7何謂「精實生產(LeanProduction)」「精實生產」，是由美國麻省理工學院的「日本專案計劃」的研究教授J.P.Womack及D.T.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產方式之後，於1990年出版之一本書“TheMachineThatChangedtheWorld”中首先提出，以豐田式生產為基礎。「精實生產」--就是要徹底消除企業體內的任何投入資源的浪費，以創造出更多的利益產出，使企業賺取更多利潤。第七页，共一百零三页。8精實生產概念及時化生產(JustInTime,JIT)徹底消除浪費拉式生產系統平準化生產看板管理(kanban)持續改善(Kaizen)現場現地現物主義第八页，共一百零三页。9背景脈絡1980年代汽車產業，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。此階段日商透過派員工到供應商工廠一起工作，以指導”精實生產”。重新設計工作站整頓製造流程改善設備建立解決問題的團隊第九页，共一百零三页。10本篇CaseStudy供應商介紹公司CapitolProgressiveTower生產塑膠模組沖壓沖壓所有權U.SU.SU.S製造生產地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(1992)30095525該工廠員工數(1992)30095145設廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(1992)--同一生產線261其他非Honda的顧客數(1995)--同一生產線251第十页，共一百零三页。11為何要建立精實供應商(1/3)在美國建立供應商的動機：日本公司無法繼續供應零組件給美國的裝配廠，因不符合成本效益。政治壓力由於日本對美國的經貿盈餘持續為順差，政治壓力迫使日商必須採購當地的零組件日幣升值促使日商在海外投資生產第十一页，共一百零三页。12為何要建立精實供應商(2/3)組織變革是很難啟動及持續的，若顧客希望供應商是精實的，應該主動帶動供應商進行組織改變。M.I.T.InternationalMotorVehicleProgram指出：精實生產對汽車業的影響深遠，其中包括組織的改變及技術的改變。第十二页，共一百零三页。13為何要建立精實供應商(3/3)對供應商來說，若未實行精實生產，無法達到下列效果：利用JIT存貨系統減少庫存根據下游顧客需求來生產(拉式生產)組成多能工的員工團隊從所有層級成員引導出對流程改善的想法第十三页，共一百零三页。14精實供應商的優點精實供應商的特色：供應商在產品發展時，採用顧客實際的需求依顧客的需求，在產品或製造流程做工程上的變更精實供應商的優點：可靠度高的產品品質快速反應的能力當產量增加時也能符合需求第十四页，共一百零三页。15相關議題Doityourself?1轉換成與既有精實供應商合作？2引導供應商成為好的夥伴3第十五页，共一百零三页。16Doityourself?過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產出，垂直整合是一個的優先選擇。垂直整合的優勢：比其他競爭者更掌握投入需求製造能力提升達規模經濟性行銷通路供應基礎不被其他競爭者劃分確保投入原物料價格不被壟斷近來垂直整合已經不再被喜愛，由於日商證明透過與個別供應商之間長期合作關係，也可以達到與垂直整合相同的效果。第十六页，共一百零三页。17與既成精實供應商合作之優缺點(1/2)與精實的供應商合作Sako(1992)指出，若公司要獲取利潤，供應商及顧客間的信任是不可或缺的。轉換供應商傷害的不只是與過去供應商間的關係，也包含其他觀察這件事的供應商。好處透過與精實供應商合作，可學習到新的且更好的能力。損失與過去長期合作的供應商所累積的信任關係挑戰精實供應商將零組件優先生產給老顧客，對新進者會有較低的回應第十七页，共一百零三页。18與既成精實供應商合作之優缺點(2/2)為什麼不選擇與既成精實供應商合作，而要協助舊有的供應商學習成為精實？顧客在既成精實供應商擁有的資源比自己舊有的供應商少既成精實供應商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實供應商較大的合作關係舊有供應商：透過輔導並實際行動以增進能力

打造自己的精實供應商第十八页，共一百零三页。19引導供應商成為好的夥伴日本豐田模式的研究指出，夥伴關係是支持精實製造、精實產品開發與精實供應鏈的基礎。如何引導供應商成為好的夥伴？顧客應鼓勵供應商自己發展精實能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應商內部的營運。第十九页，共一百零三页。20小結12345決定去建立精實供應商是很多原因所驅動的。除了大規模企業外，垂直整合是不經濟的。放棄舊有供應商，而與既成之精實供應商合作必須承擔相當大的成本(經濟及信譽)引導供應商成為精實的，可擴大與供應商間合作關係，供未來採購選擇。引導供應商成為精實的，顧客將比其他競爭者更有效率。第二十页，共一百零三页。21Honda的哲學--供應商關係

Honda的哲學--供應商關係“BP”atHonda理念(Philosophy)歷史(History)第二十一页，共一百零三页。22Honda歷史1948年創立，Honda最初為製造機車公司。1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發展汽車的供應基礎。Toyota及Nissan，在二次大戰前建立，在戰後就發展出強大並忠誠的供應商團隊。1978年Honda剛到美國製造生產，最初供應商是過去日本供應商組成的”HondaFamily”，在Ohio設置工廠。Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當地的供應商。第二十二页，共一百零三页。Honda的供應商來源好處過去生產機車的供應商當地周遭環境的小供應商供應其他汽車業較大的供應商特色機車供應商已為HondaFamily合作管道及技術援助已經建立技術落後對汽車製造者不熟悉較精通技術擁有優秀的生產專業技術問題挑戰必須學習製作汽車零組件須說服其在未來企業沒有合約承諾的基礎下，為Honda投入新產品能力供應商以過去重要的客戶為主Honda必須競爭以得到他們的回應第二十三页，共一百零三页。24Honda理念(1/3)Honda的長期經營理念—”在哪裡賣我們的產品就在哪裡製造””在哪裡製造我們的產品就在哪裡買零件”It’sa

mission,notajob.Honda希望供應商能夠自力更生(self-reliant)主動反應Honda的需求第二十四页，共一百零三页。25Honda理念(2/3)Honda希望供應商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產、增加產品種類，以避免Honda訂單隨需求波動下降，所帶來的風險。此為在日本經濟衰退時，所學到的痛苦教訓，Honda對其”child”供應商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導致產生非常大的財務壓力。第二十五页，共一百零三页。26Honda理念(3/3)Honda希望供應商能夠主動反應Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態度比供應商的專業技術更重要。所謂正面(right)的態度包括：自願承擔風險比競爭者先投資新技術投資組織及人力資源的能力做契約上沒有承諾的義務

Honda對能力較好或回應較佳的供應商，將提供較多的利潤回饋。第二十六页，共一百零三页。27“BP”atHondaBP：BestPractice,BestProcess,andBestPerformance.美國Honda成立”供應商發展團隊”，主要為監督BP及其他供應商改善行為。BPteam：由供應商發展團隊選出少數成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應商BPteam將進駐供應商工廠與供應商的員工一起工作數週。Honda部門員工BPteam供應商發展團隊第二十七页，共一百零三页。28BP的範圍及成效BPteam主要在少數特定工作範圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。技術、工作組織、二階供應商及員工的問題，例：積極度、教育訓練、報酬、保障福利。對於BP團隊關注的生產線，執行改善的成效：

報告成效1994年參與BP的53間Honda供應商生產力平均提升50%訪談7間參與BP的公司生產力提升25%品質提升66%第二十八页，共一百零三页。29BP的精神持續改善供應商需對改善生產流程之工具及物料成本負責BP專案最終的目的：降低成本重視員工：供應商必須同意當執行BP有成效後，不可解雇任何員工第二十九页，共一百零三页。30BP的目標BP的目標是Honda供應商能夠與Honda內部生產的哲學一致12345鼓勵員工對產品製程有新的想法使生產流程更完善對解決方式取得共識實際零件、實際地點、實際情況消除浪費、平準化生產第三十页，共一百零三页。31鼓勵員工對產品製程有新的想法對於生產流程或特定問題，組織內應避免用過去慣例(routine)的方式去思考。在供應商組織中，BPteam的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不同的觀點及看法。第三十一页，共一百零三页。32使生產流程更完善收集大量資料：有助於發展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。製程改變：使生產流程更完善，以達到改善的目的。例：自動化焊接設備、自動感應器、自動鑽孔設置第三十二页，共一百零三页。33解決方式取得共識根本原因分析(Rootcauseanalysis)：在流程中發生問題時，找出事情的根本原因。問五次”why”由大野耐一所建立，豐田著名的「問5次為什麼的分析方法」，對於每件事、每個問題重複問五個為什麼。第三十三页，共一百零三页。34實際零件、實際地點、實際情況當發生問題時，應該親臨現場查看以徹底了解情況，來做現場改善。BPteam的成員，到現場實際了解生產情況及發生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。第三十四页，共一百零三页。35消除浪費、平準化生產muda(浪費)：佔用時間但不能為你的顧客創造價值的活動例：在一工作區域若零組件沒有指定擺放的儲存區，導致作業員必須花時間找尋。即使只花幾秒，但如果生產活動累積數週或數月，累積浪費的時間也是很多的。平準化生產：維持平穩均勻的生產項目數量與組合，使每天的生產不致有明顯與變異。第三十五页，共一百零三页。BP個案研究CapitolPlasticsTowerAutomotiveProgressiveIndustries第三十六页，共一百零三页。本篇CaseStudy供應商介紹公司CapitolProgressiveTower生產塑膠模組沖壓沖壓所有權U.SU.SU.S製造生產地OhioOhioIndiana1992年銷售額(百萬)$30$13$841995年銷售額(百萬)$28$29$222美國總員工數(1992)30095525該工廠員工數(1992)30095145設廠年份196019541985開始銷售給Honda年份197919891982對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%其他非Honda的顧客數(1992)--同一生產線261其他非Honda的顧客數(1995)--同一生產線251第三十七页，共一百零三页。CapitolPlastics個案研究CapitolPlastics介紹前期:BP團隊支援Capitol的原因中期:BP輔導的過程與成效後期:BP專案在Capitol的結果本個案小結第三十八页，共一百零三页。CapitolPlastics介紹Capitol原本是美國三巨頭的供應商，隨著三巨頭生意衰退，開始接觸新客戶，便開始與Honda接觸。Capitol在1978年成為Honda小型機車檔泥板的供應商，Capitol在1982年才成為Honda汽車供應商。

Honda希望Capitol的技術符合其需求，在控制台零件這部份，要求Capitol與Honda在日本的供應商Morioko來制訂控制台零件技術協議。第三十九页，共一百零三页。前期:BP團隊支援Capitol的原因隨著Honda的成長，Capitol的銷售額明顯增加，但到1990年初隨著產業不景氣而開始衰退。Honda為了協助Capitol度過危機，就派BP團隊去支援Capitol。第四十页，共一百零三页。中期:BP輔導的過程強調以人為本的管理方式

-改變Capitol管理者對員工的心態改善生產線的流程以提昇產能效率

-重新設計機器設施規劃以減少員工不必要動作改善工作環境

-以橡膠地板代替水泥地板

-更明亮的照明環境改善工作場所的安全

-使用自動化機械來代替手提式機械減少員工手臂受傷第四十一页，共一百零三页。中期:BP輔導的成效Capitol在BP團隊協助後在存貨、品質管理、工作地點的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。在生產力與廢料的改善

生產力廢料生產力增加45%廢料減少67%第四十二页，共一百零三页。後期:BP專案在Capitol的結果(1/2)Capitol沒有決心做改善工作，只是在應付BP團隊，如果BP沒有注重的部份Capitol就不會去執行。Capitol不想公開財務資訊給員工知道，擔心如果員工知道執行BP之後能為公司節省成本，怕員工要求回饋到員工身上。第四十三页，共一百零三页。後期:BP專案在Capitol的結果(2/2)Honda的BP團隊離開之後，Capitol沒繼續執行

BP的建議，使得問題又慢慢出現。Capitol管理者預估Honda技術協助所需的花費龐大。Capitol不確定是否有足夠資本去擴充物質及人力資源，來滿足Honda不斷增加的需求。Capitol遂而尋求被大公司收購。第四十四页，共一百零三页。本個案小結BP帶來的改善:-改善生產線的流程以提昇產能效率

-改善工作環境-改善工作場所的安全-增加生產力與減少廢料影響BP執行成效原因:

Capitol的執行態度只是在應付BP，並非有決心想持續改善，無法真正落實BP精神。第四十五页，共一百零三页。TowerAutomotive個案研究Tower介紹前期:Tower與Honda的淵源中期:BP輔導的過程與成效後期:BP專案在Tower的結果本個案小結

第四十六页，共一百零三页。Tower介紹Tower起源於美國密西根州西部，並以工作倫理和追求改革為公司理念。Tower長期注重員工福利方面

-公司的獲利願與員工共享

-不會隨意解雇員工Tower在美國三巨頭汽車製造商中，是個技術能力佳且信譽良好的長期供應商。在景氣好與衰退時，都能保持低成本優勢。第四十七页，共一百零三页。前期:Tower與Honda的淵源Honda在1970年代末期，在拜訪一百多家的沖壓公司中開始接觸到Tower。起初Honda與Tower對於機械設計和維修方面有不同的看法，但經過兩家公司協議之後，Honda開始與Tower合作。隨著Honda的營運規模增大，Tower之後陸續多次為Honda擴廠生產以符合其需求。第四十八页，共一百零三页。中期:BP輔導的過程

BP團隊開始於1989年，是從Honda內部自焊接部門、品管部門、採購部門挑選出來。BP團隊採用兩種BP模式

-softBP(低投資的簡單方案)，對於工廠內部設施佈置做改善。-hardBP(新設備的投資)，購買自動化銲接設備取代原先手動操作。Tower在技術能力方面取得Honda的信任，Honda願意接受Tower的提議去設置自動鑽孔裝置。第四十九页，共一百零三页。

中期:BP輔導的成效

自動化焊接設備有助於生產力提升，並能減少焊接槍的磨損，使得焊接槍壽命大幅提升。自動感應器來檢查焊接工作是否精確，能提升品質要求。自動鑽孔設置來執行鑽孔作業，能使得鑽孔深度一致並且減少鑽孔周圍的碎片，以減少員工受碎片的傷害。第五十页，共一百零三页。後期:BP專案在Tower的結果(1/3)Honda要求Tower提供詳細的經營與作業資訊，但Tower認為Honda是想竊取商業機密，造成彼此關係緊張。Tower認為Honda人員去參訪Tower工廠太過頻繁、監督過嚴。Tower認為Honda貨物檢驗太嚴苛，譬如檢驗過程中出現一個瑕疵品，會將同批次的其他貨品全部拒收。

第五十一页，共一百零三页。後期:BP專案在Tower的結果(2/3)Tower同時尋找其他顧問執行WorkplaceTransformation方案，引起Honda的不滿。Tower對於焊接檢驗過程是否自動化與Honda意見不同。Honda要求Tower不斷的投資資源來擴充產能，以預備Honda有新的需求。第五十二页，共一百零三页。後期:BP專案在Tower的結果(3/3)Tower跟Honda在許多經營理念不同之下，影響雙方合作關係，而後Tower開始去接收Ford﹐Toyata﹐Nissan的訂單，並且在美國肯塔基州建立一個新工廠來為Toyota和Nissan服務。Tower仍為Honda服務，但其服務重心不全然只以Honda為主，也同時為其他公司服務。第五十三页，共一百零三页。本個案小結BP帶來的改善:

-自動化焊接設備有助於生產力提升，並減少焊接槍的使用壽命。-自動鑽孔設置來執行鑽孔作業，能使得鑽孔深度一致並能減少員工受碎片的傷害。影響BP執行成效原因:Tower跟Honda在BP處理事情上的理念不和，影響彼此關係，進而使Tower將經營重心轉移到其他公司上。第五十四页，共一百零三页。55ProgressiveIndustries

個案研究ProgressiveIndustries背景介紹Progressive與汽車業的淵源前期:如何接觸到Honda中期:BP團隊進入後的貢獻後期:BP團隊離開後Progressive的狀況本個案小結第五十五页，共一百零三页。56ProgressiveIndustries

背景介紹(1/2)Progressive是一間已成立40年的小型沖壓公司，在為Honda服務前就已是美國汽車業三巨頭的供應商。目前經營者是第二代-RustonSimon，不同於第一代的學經歷背景(西北大學取的MBA學位)，較能接受新的知識及管理手法，對於日後Honda能順利推廣精實供應鏈有很大的影響。第五十六页，共一百零三页。57ProgressiveIndustries背景介紹(2/2)技術面:本身擁有自己獨特沖壓模具的製造能力，與其他公司相比具有一定的競爭力。環境面:由於沖壓業技術門檻不高，激烈的削價競爭常會使的下游顧客因尋求較低的物料成本，而頻繁的更換供應商。第五十七页，共一百零三页。58Progressive與汽車業的淵源Progressive曾因激烈的削價競爭，有一段時間放棄了汽車業的市場，但公司收益狀況改善有限。故在1984年Simon接手後，決定仍重接汽車業的訂單。因離開過一段時間，顧客對其技術能力有疑慮。所以是先幫其他小型沖壓公司製作他們技術能力外的零件，有一定成效後，慢慢的才獲得大廠商的訂單。第五十八页，共一百零三页。59前期:Progressive如何接觸到Honda於1986，Simon在雜誌上看到Honda誠徵沖壓供應商的廣告(如後圖所示)，其中要求有興趣的供應商需提供公司的相關資料(如:歷史、設備、收益狀況)。之後由3~4位Honda採購人員組成的團隊，參訪了120家沖壓公司。挑選了七家供應商，而Progressive則是選中的七家中最小的公司。第五十九页，共一百零三页。60Honda誠徵沖壓供應商的廣告第六十页，共一百零三页。61被Honda挑選的原因優秀的品質控管願意使用日本的沖壓模具─設計不同:美國v.s.日本領導團隊願意學習Honda生產方法第六十一页，共一百零三页。沖壓模具的比較:美國v.s.日本種類美製日製硬度硬鋼軟鋼成本貴便宜換模時間長短壽命長短維護次數少多日製的優點日製的缺點之後Progressive針對日製模具維護次數過於頻繁的缺點進行改善，並將改良後的製造技術迴饋給Honda。第六十二页，共一百零三页。63中期:BP團隊進入後的貢獻1.藉由資料的收集改善沖壓的感應裝置(如:壓力的噸數、角度)2.新技術的引進v.s.額外的責任─在美國:供應商只做沖壓的部份在日本:沖壓→焊接→裝配，一併交給供應負責。3.人資方面:Progressive受到Honda的影響，它近年來極少解雇員工。第六十三页，共一百零三页。64後期:BP團隊離開後的狀況

給Honda的訂單數呈倍數以上的成長公司CapitolProgressiveTower對Honda的銷售額占全美%(1992)60%25%30%對Honda的銷售額占全美%(1995)70%65%36%第六十四页，共一百零三页。65本個案小結(1/2)本個案成功的關鍵因素

1.管理階層對新知識的開放態度2.對Honda的信賴3.管理階層的支持(資金與技術的投入)─極力推廣BP團隊引進的訓練並全額補助

有受教育訓練的員工4.勇於接受額外責任並挑戰新技術─沖壓後的製程~焊接並裝配零組件第六十五页，共一百零三页。66本個案小結(2/2)BP專案的實施使的Progressive不僅本身技術能力有所改進並進一步發展出新的製造能力。對於顧客需求的配合度，新知識的接受度以及勇於挑戰新的製程都是本個案成功的要因。Progressive是一個相當成功的個案，可作推廣精實供應商的良好範本。第六十六页，共一百零三页。67BP團隊對供應商的成效公司CapitolProgressiveTower主要產品塑膠模組沖壓沖壓BP影響程度個別工作區域整個工廠整個工廠Honda離開後能否繼續維持不能能複雜的因素知識跨工廠的傳遞沒有(只有一間)沒有(只有一間)有，但很少Kazien建立在工廠內部文化沒有有生產線上改變勞動力牽涉到Kazien成果很少很少很少滿足成本、品質、交貨要求沒有有有影響Honda在生產過程的決策沒有有(模具的硬度與維護)有(模具的硬度與維護)投資新的技術能力沒有沒有有(轉換壓力裝置)學習新的生產流程沒有有(沖壓後的裝配)沒有第六十七页，共一百零三页。68分析BP的成效與供應商能力Kaizen方法(一種經營管理法，注重聽取工人的意見並以此為依據逐步完善生產)

採納度:Capitol＜Tower＜Progressive過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產出，垂直整合是一個的優先選擇。但近年來透過與個別供應商之間長期合作關係，也可以達到與垂直整合相同的效果。所以這三個個案可作為不想垂直整合的顧客另一可行的選擇，只是執行上亦有難度在。

第六十八页，共一百零三页。69LessonsForCustomers12345流程的結構化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關鍵努力降低供應商之依賴程度，輔導其可以自力更生在教學與監控行為中取得平衡別擔心知識外溢給競爭者，只要擔心供應商因要照顧多個顧客而影響其回應第六十九页，共一百零三页。70LessonsForCustomers12345流程的結構化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關鍵努力降低供應商之依賴程度，輔導其可以自力更生在教學與監控行為中取得平衡別擔心知識外溢給競爭者，只要擔心供應商因要照顧多個顧客而影響其回應第七十页，共一百零三页。71流程的結構化

可以讓知識易於被汲取而有下列特質的知識是較難傳遞的-摘要的、複雜的科學基礎知識-作業內容尚未文字化第七十一页，共一百零三页。BP團隊在知識傳遞上的優點相對於複雜的科學知識，生產線上的技術是更明確且簡單。透過BP發展出來的解決方案有較高的可行性。標準化的過程將有助於形成持續改善的迴圈。透過BP一開始小範圍的推展，能將組織內潛在的反彈聲音降到最小。第七十二页，共一百零三页。73LessonsForCustomers12345流程的結構化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關鍵努力降低供應商之依賴程度，輔導其可以自力更生在教學與監控行為中取得平衡別擔心知識外溢給競爭者，只要擔心供應商因要照顧多個顧客而影響其回應第七十三页，共一百零三页。74兩個影響知識接收的關鍵吸收能力absorptivecapacity：吸收新知識的能力取決於接受者廠內既存的相關知識多寡，先驗知識有助於新知識之吸收與利用。組織認同organizationalidentity：組織認同是指組織成員在行為與觀念是否與其所加入的組織具有一致性，覺得自己在組織中既有理性的契約和責任感，也有非理性的歸屬和依賴感，以及在這種心理基礎上表現出的對組織活動盡心盡力的行為結果。第七十四页，共一百零三页。組織認同

(organizationalidentity)組織具有高度的組織認同、靈敏的開放系統焦點、開放且積極進取的組織文化，則組織將會更為快速達成學習的目標。組織具有較低的組織認同、低度的衝突容忍、低度的開放系統焦點，以及強烈的個人主義色彩的組織文化，則達成學習目標的速度將較慢。第七十五页，共一百零三页。76慎選知識接受者(供應商)在挑選的標準上有下列建議─具有高度的學習傾向─願意讓作業能夠完全被進入─認同Honda的『不解雇政策』是BP成功的關鍵因素。建議顧客嚐試透過創造精實供應商，將小型廠扶植成為高度忠誠的中型廠，或是找已有強壯客戶基礎但仍有進步空間的公司第七十六页，共一百零三页。77LessonsForCustomers12345流程的結構化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關鍵努力降低供應商之依賴程度，輔導其可以自力更生在教學與監控行為中取得平衡別擔心知識外溢給競爭者，只要擔心供應商因要照顧多個顧客而影響其回應第七十七页，共一百零三页。78自力更生的精實供應商(1/2)BP意外的反效果：過度依賴Honda會降低供應商自己掌握精實生產的動機，只會一昧順從BP團隊而低估了自身的價值。例：CapitolPlastics缺乏自發的動機與積極的態度，廠內各項因BP專案發起的改善措施在BP團隊離開後都沒有再維持下去。因此學習期間的雙方維持適度的緊張關係未必是壞事，反而可以避免供應商之過度依賴，並刺激其自力更生。第七十八页，共一百零三页。79自力更生的精實供應商(2/2)自力更生的現象在大公司表現較好，因為他們有較強的認定、較稱職的參與者，並且迫不及待降低對Honda的依賴程度。Honda希望培養的是可以自力更生的精實供應商，但無法以此當挑選供應商的唯一考量。第七十九页，共一百零三页。80LessonsForCustomers12345流程的結構化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關鍵努力降低供應商之依賴程度，輔導其可以自力更生在教學與監控行為中取得平衡別擔心知識外溢給競爭者，只要擔心供應商因要照顧多個顧客而影響其回應第八十页，共一百零三页。81教學與監控的平衡在輔導供應商新技術時，Honda會對其現存的表現進行監控，監控行為帶來的緊張會威脅到學習。例：頻繁的訪廠與資料索取讓Tower認為Honda似要竊取其商業機密，加上Honda對於產品的要求極度嚴格，試車階段有任何問題立即要求改進，導致雙方關係陷入緊張。當教學行為必須介入供應商作業時，應該要用更謹慎的態度避免造成供應商的不適感。第八十一页，共一百零三页。82LessonsForCustomers12345流程的結構化可以讓知識易於被汲取慎選知識接收者─吸收能力與組織認定為關鍵努力降低供應商之依賴程度，輔導其可以自力更生在教學與監控行為中取得平衡別擔心知識外溢給競爭者，只要擔心供應商因要照顧多個顧客而影響其回應第八十二页，共一百零三页。83培養精實供應商的風險隨著整體供應鏈的效能提升，所以會使擁有共同供應商的競爭者也隨之受惠。知識外溢spillover：精實生產的導入透過共同的供應商也造福了Honda的競爭者，如：Ford、GM。Honda策略：不刻意避免知識外溢，將精實概念導入供應商的全體作業，並透過培養長期穩定如婚姻般的供應商關係來確保供應商能有良好回應。第八十三页，共一百零三页。84LessonsForSuppliers第八十四页，共一百零三页。85LessonsForSuppliers1234了解要學的技術、要學多久、要如何妥善應用在顧客上確認你的顧客是值得信任的鼓勵廠內所有的成員貢獻他們的好點子如果能力不能成長的比業績快，至少要一樣快第八十五页，共一百零三页。86LessonsForSuppliers1234了解要學的技術、要學多久、要如何妥善應用在顧客上確認你的顧客是值得信任的鼓勵廠內所有的成員貢獻他們的好點子如果能力不能成長的比業績快，至少要一樣快第八十六页，共一百零三页。87供應商在沒有合約保證下，是否應該投資於自我能力的提升以達成顧客的需求？依照所要學習的技術屬性將有下列兩種情況：特殊型技術：供應商應該要確認客戶是否願意擔保這些投資日後會有回報。通用型技術：供應商要確保無論基於顧客承諾、會計利潤、現有顧客的關係維繫…等各方面都可以安度學習期。第八十七页，共一百零三页。88BP的屬性與學習過程可能的風險BP屬於通用型技術，教授的是通用型的問題解決方法。例：Tower個案中，在BP專案導入期間，雖然學習的是通用型的技術，但由於Honda的涉入與要求程度極高，Tower在學習期間即因轉移過多精力配合Honda而影響其與Ford的合作關係。第八十八页，共一百零三页。89LessonsForSuppliers1234了解要學的技術、要學多久、要如何妥善應用在顧客上確認你的顧客是值得信任的鼓勵廠內所有的成員貢獻他們的好點子如果能力不能成長的比業績快，至少要一樣快第八十九页，共一百零三页。90信任的類型以能力為基礎的信任Competencetrust以契約為基礎的信任Contractualtrus以聲譽為基礎的信任Goodwilltrust第九十页，共一百零三页。91Competencetrust以能力為基礎的信任─由於Honda在精實生產上的專精，其能力是無庸置疑的，獲得供應商們一致的尊崇，這種以能力為基礎的信任有助於在導入BP初期克服懷疑的聲浪。第九十一页，共一百零三页。92Contractualtrust以契約為基礎的信任─表面上Honda極少提供正式合約，但會隱喻保證對有能力的供應商持續每年的購買量，這樣加強了與供應商間的關係更勝過一些只重視白紙黑字照章辦事的顧客。第九十二页，共一百零三页。93Goodwilltrust以聲譽為基礎的信任─大量的資訊分享與協調通常都會被供應商反抗，因為怕資料會被投機使用，但是Ho