企业管理第二讲task

企业管理华中科技大学谭群燕第一页，共一百二十六页。项目二企业经营管理

任务1企业战略管理

任务2企业营销管理

任务3企业人力资源管理

任务4企业财务管理

第二页，共一百二十六页。任务1企业战略管理

一、初识企业战略管理二、企业战略环境分析三、企业战略选择第三页，共一百二十六页。一、初识企业战略管理田忌赛马的故事第四页，共一百二十六页。启示：先谋后战，谋略在先事半功倍，焉有不胜之理。第五页，共一百二十六页。（一）战略与战术1、含义战略一词最早是军事方面的概念,“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战术是指为达到战略目标所采取的具体行动，是指导和进行战斗的方法。2、关系：战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有战术，战术必须服从和服务于战略。比如，我国各大军区的划分和部队的驻地就是战略上的，战争开始后兵员的调动也是战略上的，而战争双方遭遇，开始战斗，用什么方法把敌人打败就成了战术问题。第六页，共一百二十六页。毛泽东的智慧1936年12月，毛泽东在红军大学所作的《中国革命战争的战略问题》演说中指出：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”1948年1月18日，毛泽东在为中共中央起草的决议草案《关于目前党的政策中的几个重要问题》中又说：“当着我们正确地指出在全体上，在战略上，应当轻视敌人的时候，却决不可在每一个局部上，在每一个具体问题上，也轻视敌人。”这些论述后来被概括为“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”口号，成为毛泽东战略和策略思想的集中表达。在战略上藐视敌人，才敢于和敌人做斗争；才能保持旺盛的斗志，百折不挠，勇往直前。在战术上重视敌人，是克敌制胜的现实保证，只有在战术上重视敌人，才能不至过低估计敌人而产生麻痹轻敌思想；才能在每一个具体的斗争中，采取谨慎态度，讲究斗争艺术；才能保持清醒的头脑，不至鲁莽蛮干，毕其功于一役。第七页，共一百二十六页。（二）企业战略基础知识1、企业战略的含义

含义：指企业在激烈的市场竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求企业的生存发展所作出的长远的、全局性的谋划或方案。

核心问题：战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？

作用：战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序。第八页，共一百二十六页。2、企业战略的形态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略：是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。稳健型战略：是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略：是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。第九页，共一百二十六页。3、企业战略的特征（1）指导性战略界定经营方向、远景目标，明确经营方针和行动指南，起着导向作用。（2）全局性战略是站在系统管理的高度，综合资源制定的决策，具有全局性。（3）长远性战略着眼点在未来而不是现在，重长期而不是短期利益。（4）灵活性战略要适应企业环境的变化，具有一定的弹性。第十页，共一百二十六页。（5）稳定性战略大体上要具备稳定性，不能朝令夕改。（6）竞争性战略适应竞争而制定，在商战中具有竞争性。（7）系统性战略在时间上有阶段性，在内容上有层次性。（8）风险性市场研究不深、行业趋势不明、远景目标不切实际、人财物分配不当等会导致风险。第十一页，共一百二十六页。4、企业战略的层次一般来说，大中型企业战略可划分为三个层次：第十二页，共一百二十六页。（1）企业总体战略含义：指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。类型：总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向，分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略特征：地位上：最高层次战略，最高行动纲领，涉及面广；内容上：设定企业目标，选择经营领域，分配资源，协调业务；级别上：制定和推行者为企业高层管理人员。第十三页，共一百二十六页。某公司的总体发展战略第十四页，共一百二十六页。（2）企业业务战略含义：又称为企业竞争战略或者是事业部战略，是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略的指导下，经营管理某一特定的经营单位的战略计划。类型：企业在市场竞争中有三种最基本的一般战略：成本领先战略、差异化战略与集中化战略。特征：地位上：总体战略下的子战略；内容上：改进一个业务单位在它所从事的行业中或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位；级别上：经营一级的战略。第十五页，共一百二十六页。（3）企业职能战略含义：为了实现总体战略和业务战略，企业的各职能部门在自己特定的职能领域内指定的实施战略类别：包括生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略和研发战略等。特征：地位上：业务战略下的子战略；内容上：职能部门的管理战略；级别上：职能一级的战略。第十六页，共一百二十六页。1、总体战略的制定在企业使命上，比亚迪提出：技术为王，创新为本，不但要做‘第一’的企业，更做有责任心的企业。

在企业使命和目标的层级结构中，比亚迪要成为世界领先的汽车制造商，目标是汽车在2015年销售144万辆，成为中国乘用车市场销量第一，2025年销售1336万辆汽车，成为全球乘用车市场销量第一，成为世界最大的汽车制造商。在资源分配和发展方向上，比亚迪以发展壮大企业为基本导向，在内、外部环境分析的基础上制定战略，把内部优势与外部的机会有效的结合，将研发与成本优势展露无疑，并加强电动车的研究，目前在国内的汽车行业中处于领先地位。企业总体战略是拓展型战略。案例分析：比亚迪的战略制定分析第十七页，共一百二十六页。2、业务单位战略的制定

对于比亚迪在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，比亚迪走自主研发的道路，目标是成为整个行业中成本最低的制造商。通过低成本生产，企业在价格上可以和其他企业竞争，赚取更高的单位利润，比亚迪的业务单位战略是成本领先战略。第十八页，共一百二十六页。3、职能战略的制定营销战略比亚迪制定营销组合来具体实施任务和活动，以实现企业战略。人力资源战略比亚迪将技能、经验和专业知识视为是特有的、最为重要的资源，主要通过外部招聘获取“新视点”，给企业注入新的思想，并注重人才的培养。质量管理战略比亚迪注重质量，采用全面质量管理体系，试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务，提前预防比失败后去检查要好得多，同时有效地预防会消除总质量成本。。财务战略比亚迪制定了财务策略，并引入了产品生命周期与波士顿矩阵，它能够根据潜在的现金产生能力和需要的现金支出来评价企业的产品。第十九页，共一百二十六页。（三）企业战略制定企业战略管理企业战略制定企业战略实施企业战略控制第二十页，共一百二十六页。3、确定企业使命和目标使命包括盈利、服务、员工和社会责任；目标要适合环境、务实、积极、导向性强、具备激励效应1、鉴定和识别现有战略现有战略与企业目标是否相符，与现有环境是否相适应，是否存在问题和缺陷。4、选择确定战略方案综合比较分析制定出各层次方案。2、分析企业战略环境战略制定的内外部约束。战略制定的过程第二十一页，共一百二十六页。二、企业战略环境分析企业环境分析是企业战略管理的基础，包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。企业内部行业周期政治环境社会环境经济环境技术环境宏观外部环境行业竞争结构人口环境法律环境第二十二页，共一百二十六页。（一）企业外部环境分析包括企业的宏观环境分析和行业环境分析。1、宏观环境分析人口、经济、技术、政治、法律、社会文化环境等。2、行业环境分析行业是生产满足同一类需求的产品的企业的总和；行业分析是为了预测行业发展前景，把握企业未来发展趋势；对于快速发展的行业，对企业吸引力强，而衰败的行业对企业吸引力弱；行业分析内容有：行业周期分析、行业竞争结构分析。第二十三页，共一百二十六页。（1）行业周期分析每个行业都有自己的生命周期，都有自己产生、发展和衰退的过程。形成期:指某个行业刚刚出现在市场上，公众对其技术和产品还处于非常陌生的阶段，这时的行业被称为“朝阳行业”。周期特征：较多的小企业；产品尚未成型，消费者知晓和认可度低，竞争较少，生产能力过盛，利润少风险大，行业发展略显失衡。成长期：指随着利润的增长，不少企业加入进来，行业规模开始扩大，竞争日益激烈。周期特征：产品比较完善，消费者对产品认知提高，市场扩大，销售额和利润迅速增长，企业对风险的抵抗力增强。第二十四页，共一百二十六页。成熟期：指随着行业内部竞争的日趋激烈，合并、兼并大量出现，小企业开始退出，行业由分散走向集中。周期特征：产品为大多数消费者所熟知，重复购买多，市场需求趋于饱和，产品设计缺乏变化，生产过剩，利润不再增长甚至回落。衰退期：指随着科学技术的发展，市场上出现新产品和性价比更好的替代品，行业进入衰退期，成为夕阳产业。周期特征：销售额明显下降，利润减少，生产能力严重过剩，竞争趋缓。第二十五页，共一百二十六页。案例分析：智能手机行业周期分析其一，智能手机市场份额偏小，但在逐年增大，且其发展迅猛。智能手机占手机市场的份额第二十六页，共一百二十六页。其二，智能手机行业利润迅速增长且利润率较高第二十七页，共一百二十六页。其三，智能手机行业企业数量增多，竞争压力较大，优胜劣汰。第二十八页，共一百二十六页。结论：由以上分析可知智能机行业所处的周期为成长期。智能机产业所处的周期第二十九页，共一百二十六页。（2）行业竞争结构分析一般包括五种力量：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的威胁，对五种竞争力量的分析成为行业分析的五力模型。潜在的进入者新进入者的威胁购买商行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁第三十页，共一百二十六页。供应商的议价能力供应商可以通过提价或者降低产品和服务来影响企业。供应商议价能力强的条件有：1）供应商所售产品只是其利润的小部门，对该产品利润依赖较小；2）供应商的行业是垄断行业，由少数几家控制，而需求量很大；3）供应商提供的产品和服务没有替代品；4）供应商有较强的转化能力，可能与买方企业形成竞争。第三十一页，共一百二十六页。购买者的议价能力供应商可以通过压价或要求提高质量来影响企业利润。购买者议价能力强的条件有：1）企业所在行业处于买方市场，提供类似产品的厂商较多；2）购买者所需购买的数量很大，占了企业很大一部分利润；3）购买者具备自己生产所需产品的能力；4）购买者有较强的转化能力，可能与买方企业形成竞争。第三十二页，共一百二十六页。潜在进入者的威胁当一个行业利润水平高或进入成本低，则容易出现潜在进入者，分享市场份额。潜在进入者进入的条件有：1）预期收益较高，行业处于发展阶段；2）进入障碍较小，包括资本需要少、渠道开拓容易、政策允许、资源供应足等等；3）预估风险较低，包括现有企业报复性程度低，竞争压力小等。第三十三页，共一百二十六页。替代品的威胁替代品直接或间接影响企业收益成本。替代品威胁强的条件有：1）替代品种类很多，迫使企业降价以赢得竞争；2）替代品在功能上与企业产品相似度高，迫使企业投入更多研发成本以改进产品和服务质量。第三十四页，共一百二十六页。同业竞争者的威胁同业竞争者实力的大小影响企业竞争优势。同业竞争者威胁大的条件有：1）竞争者数量多，知名度美誉度高；2）产品种类多，质量好，价格低；3）产品销售渠道通畅，营销手段不断出新；4）售后服务广受好评等。第三十五页，共一百二十六页。五力模型的策略启示：

一般来说，五种竞争力量的总体影响力越大，行业中竞争企业的总体利润水平就越低。企业战略越能提供对五种竞争力量的防卫，就越能以有利于公司自己的方式改变竞争地位，越能够帮助公司建立持久的竞争优势。第三十六页，共一百二十六页。案例分析：英国电信移动公司的五要素竞争力模型竞争对手多到2000年，网络运营商之间的直接竞争愈演愈烈。在英国，花样各异的促销措施层出不穷，如果用户以退网相威胁，运营商为挽留用户就可能赠送其一部新的移动电话和几个月的月租费。在逐渐饱和的市场上，竞争的重点是成本、信号覆盖范围、新产品和服务的推出以及总体客户的服务水平。新进入者的威胁较低由于高额的牌照费用（仅英国的牌照费就达220亿英镑）和运营商对3G（宽带）技术的巨额投资，新进入者的威胁较低。竞争力的大小取决于谁能在3G的比赛中跑到前面；将来的能力竞争很可能体现在放松政府管制、技术提升和新功能的推出方面。第三十七页，共一百二十六页。替代品的威胁存在第一种威胁是“技术回归”——消费者因为移动电话费用过高而改用固定电话；到2000年，移动电话费用的下降和人手一机的“需求”减少了这种威胁；第二种威胁在于移动电话技术和个人数字助理设备（PDAs）以及互联网技术的融合——之所以说这三者的融合可能会带来更大的威胁，主要是因为很难预测市场对这些新技术的接受程度；第三种威胁是移动电话中的定位技术（它使得移动电话用户很容易被追踪）。当然，这样的定位技术对于销售者来说，也可能是一个市场机会（这技术能用于紧急情况救援和失踪人员的搜救）；但是，这也会带来隐私权的减少等负面影响。第三十八页，共一百二十六页。供应商的力量较小设备制造商为市场份额而竞争，因而议价能力较弱。大型的制造商（如诺基亚、摩托罗拉和爱立信）已经担心市场会饱和。相对于手机短信息的成功来说，WAP电话最初的失败意味着：在某种意义上，消费者已经对设备制造商开发产品新功能的能力失去了信心。购买者的力量较大消费者讨价还价的实力很强。运营商的危险在于：推出过于复杂的服务，令消费者混淆。一些相对独立的公司[英国的车载电话商店（CarphoneWarehouse）]与网络运营商[如沃达丰电讯公司（Vodaphone）]所拥有的零售商店进行竞争。其他一些公司通过报纸广告和互联网提供价格更低的服务。第三十九页，共一百二十六页。（二）企业内部条件分析企业内部条件包括三个方面：企业结构、企业文化和企业资源。1、企业结构指企业的组织结构，它决定企业内部的相互关系、信息沟通的形式和权力结构分配以及企业运行的工作流程。企业结构影响企业战略的制定。2、企业文化指企业在长期的发展中逐渐形成的，企业成员共同接受的理想、理念、价值观和行为准则，外显于各种规章制度、行为准则，内隐于员工潜意识。企业要积极创造和保持一种利于战略实施的企业文化。3、企业资源企业资源是企业的战略要素，包括人力、财力、物质、技术、信息资源等多个方面，成为企业制定战略的资源约束。第四十页，共一百二十六页。（三）企业战略环境分析-SWOT分析法1、含义即将企业的各种主要内部优势、劣势以及外部环境中的机会、威胁通过调查罗列出来，并按照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论的分析方法。Strengths（优势）Opportunities(机会)Threats（威胁）

Weaknesses（劣势）第四十一页，共一百二十六页。分析环境因素进行战略选择构造swot矩阵2、分析步骤第四十二页，共一百二十六页。（1）分析环境因素优势（S）：指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的能力。

优势有形资产优势人力资源优势竞争能力优势组织体系优势无形资产优势技术技能优势第四十三页，共一百二十六页。●技术技能优势：独特的生产技术，领先的革新能力，丰富的营销经验，上乘的客户服务，完善的质量控制体系等等。●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位第四十四页，共一百二十六页。劣势（W）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或某种会使公司处于劣势的条件。缺乏具有竞争意义的技能技术劣势关键领域里的竞争能力正在丧失缺乏有竞争力的有形资产、无形资产缺乏有竞争力的有形资产、人力资源、组织体系第四十五页，共一百二十六页。外部机会（O）：是影响公司战略的重大外部因素，公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在机会第四十六页，共一百二十六页。外部威胁（T）：公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。潜在机会第四十七页，共一百二十六页。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各因素按照重要性和影响力大小排序，构造出SWOT矩阵，将对企业发展产生长远的、直接的、重要的、迫切的因素优先排列出来，而将短暂的、间接的、次要的因素排在后面。第四十八页，共一百二十六页。（3）进行战略选择第四十九页，共一百二十六页。SO战略是企业优势与机会的组合，即抓住机遇，利用优势的战略，内外条件优越，可采取增长型战略。第五十页，共一百二十六页。WO战略是企业劣势与机会的组合，即改善优势，抓住机遇的战略；内部条件较差，外部条件优越，可采取扭转型战略。第五十一页，共一百二十六页。ST战略是企业威胁与优势的组合，即利用优势，避免威胁的战略；内部条件优良，外部条件较差，可采取多元化或一体化战略，前者是利用产品优势开拓新市场避开威胁，后者是通过并购扩大规模克服威胁。第五十二页，共一百二十六页。

WT战略是企业威胁与劣势的组合，即降低劣势，避免威胁的战略；内外部条件都很差，可采取紧缩或放弃战略，前者是为了缩小继续经营带来的亏损额，后者是开拓新产品和新市场，防止继续亏损。第五十三页，共一百二十六页。案例：奇瑞汽车战略制定SWOT分析及战略制定奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本39.8亿元。公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十五年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。作为我国汽车自主品牌的后起之秀，奇瑞如何进一步打造其核心竞争力，应对日趋激烈的国际市场竞争，是奇瑞发展面临的重要问题。第五十四页，共一百二十六页。优势分析1、研发优势奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，建立了强劲的研发体系，公司已掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。并在强调技术自主创新的基础上，充分整合全球范围内的资源，通过开展深度化、广泛化的国际合作，大幅度降低了整车制造和开发成本，缩短了开发周期。2、销量优势2010年，奇瑞实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军；出口9.2万辆，同比增长93.2%，累计出口已超过50万辆，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。第五十五页，共一百二十六页。优势分析3、战略优势奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。4、人力资源优势奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线———寺田真二的生产线———总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。另外，奇瑞员工的平均年龄不超过30岁，更容易培养创新精神。5、政府支持奇瑞是地方政府投资的国有企业，其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。第五十六页，共一百二十六页。1、品牌影响不够奇瑞从创业到现在不过十多年，品牌地位不如国外跨国公司，尤其是自主品牌在消费者心目中的形象普遍不佳，对奇瑞扩大国际国内市场是一个瓶颈。2、高精尖技术的缺失

奇瑞没有掌握整车生产的高精尖技术，没有高端车。国内的销售利润率与其他汽车企业相比较低。3、资金缺口

根据奇瑞汽车日前披露的计划，未来数年内的发展将需要至少400亿元的资金，奇瑞的总资产和流动资产都相对较少。4、股权结构不合理

奇瑞属国有性质企业，国有股最低占51%，加管理层持有一定比例股权，现阶段，奇瑞汽车公司改制成为最重要的工作。理顺股东结构，建立完善的法人制度，是奇瑞参与国际化竞争的必经之路。

劣势分析第五十七页，共一百二十六页。1、政策条件国家新政策支持和鼓励国内汽车生产企业自主创新，鼓励发展节能环保型小排量汽车，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术，支持开发新型车用燃料和新型燃料汽车。2、外部机遇

国际市场及发达国家市场需求的不平衡给中国自主品牌汽车的发展带来了机遇。在全球汽车市场中，发达市场与欠发达市场共存一体，由于全球金融危机的影响，发达国家对中低端汽车特别是高性价比汽车的需求越来越大。这些都为奇瑞汽车的海外出口提供了机遇。3、宏观机遇

中国已经成为世界第四大经济体，其政治和经济地位为中国品牌走向世界带来机遇。2007年，中国出口额占世界出口总额的比重提高到8.8%，世界排名跃居到第二位。“MadeinChina”受到了越来越多的海外消费者的欢迎。作为中国自主品牌的代表，奇瑞汽车的“中国元素”受到海外市场的关注。

机会分析第五十八页，共一百二十六页。1、贸易保护第三世界国家大多经济不发达，市场容量有限;第二世界国家多有本国的汽车工业，对进口汽车多有抵制，如马来西亚2、经济危机影响2008年以来，受美国次贷危机、国际需求减弱、进口品价格涨幅高于出口品价格涨幅，以及人民币升值等因素影响，进口增长速度显著提高，出口增长速度减缓，外贸顺差有所回落。3、低碳制约低碳经济时代，世界各国普遍关注非化石燃料的开发和利用，新能源汽车将是汽车行业迎接低碳挑战的发展趋势。我国民族汽车品牌由于起步较晚，且对新能源汽车的关键生产技术尚未完全掌握。威胁分析第五十九页，共一百二十六页。构造矩阵及制定战略第六十页，共一百二十六页。引申应用：个人SWOT分析及未来规划1、评估自己的长处和短处2、找出职业机会和威胁3、列出今后五年内你的职业目标4、列出一份今后五年的职业行动计划第六十一页，共一百二十六页。三、企业战略选择总体战略竞争战略职能战略第六十二页，共一百二十六页。（一）企业总体战略选择企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略和收缩型战略。1、发展型战略

含义：又称扩张型战略，是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产和利润、新产品开发等方面获得增长的总体战略，分为三种：密集型、一体化、多元化战略。

特征：通过创新或创造来主动影响环境第六十三页，共一百二十六页。产品——市场矩阵及战略选择第六十四页，共一百二十六页。（1）密集型战略又称加强型战略，指企业在原有的生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略，有三种战略态势：市场渗透、产品开发、市场开发。

市场参透战略：指利用现有的产品在现有市场销售，它的主要目标是通过各种方法来提高现有市场中的消费者对现有产品的使用频率或者在现有市场上吸引和争取更多客户。

书中案例：牙膏口径扩大1mm。第六十五页，共一百二十六页。市场渗透战略实现方式第六十六页，共一百二十六页。市场开发战略：是利用现有产品在新市场中的销售的策略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比如将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等，日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。

措施：(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。第六十七页，共一百二十六页。产品开发战略：是在现有市场中销售新产品，以满足不同消费者需求的策略。实施这种战略的重点是改进产品设计，同时也要开展以产品特色为主要内容的销售宣传活动。案例：哇哈哈的产品开发策略80年代末到90年代初，娃哈哈饮料创牌产品哇哈哈儿童营养液以显著的功效填补了市场空白；

1992年，娃哈哈集团公司开始推出第一只饮料产品——娃哈哈果奶，并逐渐由单一口味变为六种口味，又变成添加了维生素A、维生素D和钙质的“AD钙奶”；1998年成功推出“第二代AD钙奶”；1996年公司开始推出的娃哈哈纯净水获得巨大成功，当年成为全国市场占有率第一的产品；1998年6月份推出的“娃哈哈非常可乐”，接着，陆续推出了冰红茶、冰绿茶、有机绿茶、花草茶等新产品，从而进一步打开了市场空间。第六十八页，共一百二十六页。（2）一体化战略也称企业整合策略，是指企业充分利用自己在产品，技术，市场等方面的优势，将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘调控和调配，以谋求共同的发展。根据企业扩展经营活动的方向不同，可以将一体化战略分为三种:纵向一体化，横向一体化和混合一体化。第六十九页，共一百二十六页。纵向一体化战略：是指企业根据物质流动的方向，利用自身的产品，技术，市场等方面的优势，将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户，从而整合上下游企业的资源，不断向深度发展的战略，分为前向一体化战略和后向一体化战略，前和后是相对市场距离而言。供应商企业下游企业第七十页，共一百二十六页。前向一体化战略：是企业通过一定的形式对下游的产品加工或者销售单位取得控制权或拥有所有权，从而达到拥有和控制其分销系统，实行产销一体化目的的战略，如通用汽车收购了10%的销售渠道。现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益战略原因：第七十一页，共一百二十六页。

后向一体化战略：是企依靠自身优势，对上游原材料或零部件供应商取得控制或拥有权。最终表现为自己生产原材料或零部件或者通过兼并使供应商成为自己的一份子，达到扩大经营范围的目的的战略，如汽车厂与橡胶厂进行联合。现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业战略原因：第七十二页，共一百二十六页。纵向一体化战略评价利降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断弊退出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发第七十三页，共一百二十六页。雅戈尔的纵向一体化战略

雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，该纵向一体化战略成为其利润增长的驱动力和品牌的保证。第七十四页，共一百二十六页。横向一体化战略：又称水平一体化战略，是企业利用自身优势对同行业企业进行收购，兼并和重组，形成统一的的经济组织，从而达到降低交易成本，提高经济效益的战略。

法国电信是横向一体化战略的典范，其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源战略原因：第七十五页，共一百二十六页。

混合一体化战略：是纵向一体化和横向一体化的综合使用，是指处于不同行业，不同市场且相互之间没有特别的生产技术的企业之间的联合。如美国安然公司由天然气公司起家，后逐渐放弃了自己经营的天然气这一主业，持巨资投向金融、水电、网络、通信、电子，向国内各行业进军，并向国外大规模扩张。

获得范围经济和规模经济利益具备雄厚的资金具备先进的技术具备高水平的管理战略原因：美国安然公司在没有充足资金积累的情况下，进入风险巨大又无经验、技术的金融、期货、期权交易领域，大规模扩张，而没有相应的管理水平做为支撑，导致组织成本过大，拖跨企业，最终破产。第七十六页，共一百二十六页。（3）多元化战略

多元化战略又称多角化战略和多样化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，是有战略学家安索夫在20世纪50年代提出，包括相关多元化和非相关多元化战略。

非相关多元化战略

含义：又称无关多元化战略或集团多元化战略，是指企业进入与现有产品和服务在技术，市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

优势：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险；多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用；可对公司内的各个经营单位进行平衡；公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力。第七十七页，共一百二十六页。相关多元化战略

含义：又称关联多元化战略或同心多元化战略，是指企业进入与现有产品和服务在技术或市场等方面有关联性的经营领域，进而实施企业规模扩张的战略；

途径：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径实现多元化经营；建立在企业已有商标牌号和信誉基础上的多元化经营等；

优势：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中；将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

第七十八页，共一百二十六页。多元化战略优劣比较——把鸡蛋放在多个篮子里优势劣势分散经营风险分散企业资源实现规模经济出现规模不经济增强竞争能力提高运作费用规模最佳规模单位产品成本LAC规模经济规模不经济O第七十九页，共一百二十六页。规模经济是指因规模扩大而降低了生产或经销单位产品的成本所导致的经济性，即规模收益递增。规模经济的主要来源（1）固定成本的分摊（2）营销经济性营销费用会因更大的销量而摊薄（3）采购经济性批量折扣、单位采购成本降低第八十页，共一百二十六页。规模不经济指当企业规模超过一定程度之后，则可能出现成本不降反升的现象，即规模收益递减。造成规模不经济的主要原因有：有效规模的物理限制；人工成本上升；官僚主义与管理不经济；与市场及供应商的空间距离更远。第八十一页，共一百二十六页。海尔：中国企业多元化经营的成功典型

国内最大的家电生产基地多元化、国际化经营的著名企业集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业中国唯一入选全球“最受尊重企业”被收入哈佛教学案例的中国企业（本土意识和中华文化、国际化大企业管理模式等）第八十二页，共一百二十六页。单一产品——电冰箱

1984年到1991年，海尔只生产一种产品――电冰箱，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

1991年以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器，用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

1995年海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂――青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业，其后通过内部发展生产微波炉，热水器等小家电行业，生产电熨斗等产品。用时两年，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业。海尔多元化战略制定及演变第八十三页，共一百二十六页。全部家电——白色家电、黑色家电

1997年海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，销售收入超过100亿元的企业。进军家居设备、医药、知识产业1997年海尔集团海尔控股青岛第三制药厂，进入医药行业，并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。

1998年海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；与广播电影电视总局科学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用；与北京航空航天大学,美国C-MDLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔为了发展所需要的，两者形成一体化关系。第八十四页，共一百二十六页。海尔多元化战略成功的原因1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。2、根据行业相关程度进入新行业。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。3、针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业，一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名，发挥规模效应。第八十五页，共一百二十六页。多元化失败的案例

“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，而目前只有几家还在经营。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”

五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验等不能共享，一切从零开始。此前，这种不相关多元化项目如制药、威士忌、塑胶等已屡遭失败。

馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，火爆一时，但现在所剩无几。2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。......第八十六页，共一百二十六页。案例启示：1、多元经营成功需要具备一定的的基础，即企业实力较强，且有自己的核心业务。2、新进入的行业跨度不宜过大，否则操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”，分散核心竞争力；3、多元化经营中要注意品牌保护，一旦品牌运作跟不上扩张的脚步，就会丧失品牌价值。第八十七页，共一百二十六页。2、稳定型战略

含义：又称维持性战略，是企业在经营方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

分类：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。在原有经营领域取得一定优势1

内外部环境均未发生重大变化2

不愿改变现行战略以规避风险3第八十八页，共一百二十六页。（1）无变化战略：指不实行任何新举动的战略，这种战略适合与外部环境没有重大变化且本身过去经营非常成功，一直以来具有合理经营和稳定市场地位的企业。

（2）维持利润战略：指为了维持企业现有的利润水平而牺牲企业的未来城战的战略，这是一种注重短期效果而忽视长期利益的战略，主要目的是为了度过暂时性的难关，一般在企业面临不利的外部环境时使用。该战略主要采取减少投资，压缩可控费用（例如研发费用，广告费用等）等方式来维持利率，这种战略只适合企业在面对困境时暂时使用，不可长期使用，否则会影响企业长远的发展。

第八十九页，共一百二十六页。（3）暂停战略：修养战略，是指企业在一定时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置的战略方式。

（4）谨慎实施战略：如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则需要放缓战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤，采取谨慎战略。第九十页，共一百二十六页。稳定型战略的优缺点企业经营风险相对较小可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力避免了战略调整可能给企业内部造成的震荡能保持公司的连续性，实现公司的平稳发展可能丧失外部环境提供的快速发展的机会长期采用此战略容易形成惧怕风险的文化长期采用此战略企业发展缓慢第九十一页，共一百二十六页。3、收缩型战略

也称撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。按照显示收缩的目标，可以将收缩型战略分为三种类型：扭转战略，剥离战略和清算战略。经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤战略原因：第九十二页，共一百二十六页。

扭转战略：是企业采取缩小产销规模，缩减成本费用，重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。扭转战略对企业整合资源，改进内部分工效率，加强独特竞争力有重要意义。公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的战略原因：第九十三页，共一百二十六页。

剥离战略：指企业停止或出售一个或几个的经营部分的战略行为。这个部分可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势，失去吸引力，不盈利，占有资源过多或与企业其他活动不相应的业务，以此来优化资源配置，使企业集中精力致力于优势领域。公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足战略原因：第九十四页，共一百二十六页。

清算战略：指企业将全部资产出售，停止企业经营的战略。当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化

战略原因：第九十五页，共一百二十六页。万科的“瘦身”战略

1992年，万科老总王石把多元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后，吃惊地发现结果竟然是赤字。痛苦反思之后，万科放弃了多元化经营，确立了以房地产开发为主导业务的专业化战略。

从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身，王石带领万科开始做“减法”：一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多加企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。第九十六页，共一百二十六页。企业总体战略发展型战略稳定型战略收缩型战略密集型战略一体化战略多元化战略无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略扭转战略剥离战略清算战略回顾与总结第九十七页，共一百二十六页。福特公司的战略制定与演变（一）集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。第九十八页，共一百二十六页。福特公司的战略发展史（二）纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。第九十九页，共一百二十六页。福特公司的战略发展史（三）福特新荷兰有限公司——相关多元化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了多元化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。第一百页，共一百二十六页。福特公司的战略发展史（四）金融服务集团——非相关多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。第一百零一页，共一百二十六页。福特公司的战略发展史（五）战略调整

由于汽车款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况等运营问题，第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本；其次，改变福特公司设计小汽车的程序以保证质量；再次，改变是一种新的企业文化，实行新兴管理风格，强调联合行动和共同目标的参与，强调雇员、经销商、供应商之间的合作关系，呈现了一种新的集体工作精神。这些调整使得公司迅速恢复了元气。

第一百零二页，共一百二十六页。福特公司的战略发展史（六）剥离战略多年来，为了保持福特公司的核心竞争力，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。第一百零三页，共一百二十六页。福特公司的战略发展史（七）回归战略

在实行剥离战略后，福特公司继续主打汽车制造业务，实施汽车制造方面的收购和合资经营战略。

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。

福特公司也采用了合资经营的战略，福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。第一百零四页，共一百二十六页。（二）企业业务战略选择业务战略也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业如何营造、获得竞争优势的途径和方法。包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第一百零五页，共一百二十六页。

1、成本领先战略含义：成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本。

成本领先战略的适用条件：

一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向低价格企业，成本领先战略就越有吸引力。具体来说，实施成本领先战略应具备如下条件：

现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。

企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。

实现产品差异化的途径很少。

多数顾客使用产品的方式相同。

消费者具有较大的降价谈判能力。第一百零六页，共一百二十六页。实现途径：规模经济：在合理的规模经济适用范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。技术优势：一旦企业获得技术优势，生产效率提高，生产成本将得以降低。资源整合：通过整合资源来提高资源的共享性，减少资源浪费从而获得协同效应。如加强与价值链上各成员之间的联系，找到共同的利益解决方案。组织运转有序：合理的组织结构、健全的管理制度、科学的薪酬体系、优良的企业文化等，能够有效地提高企业的决策和执行效率，进而降低成本。第一百零七页，共一百二十六页。

收益在于：1.抵挡现有竞争对手的对抗。2.抵御购买商讨价还价的能力。3.更灵活地处理供应商的提价行为。4.形成进入障碍。5.树立与替代品的竞争优势风险在于：1.降价过度引起利润率降低。2.新加入者可能后来居上。3.丧失对市场变化的预见能力。4.技术变化降低企业资源的效用。5.容易受外部环境的影响。成本领先战略的收益与风险第一百零八页，共一百二十六页。沃尔玛的成本领先战略沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。第一百零九页，共一百二十六页。沃尔玛的成本领先战略采购管理库存管理物流管理经营管理第一百一十页，共一百二十六页。沃尔玛的成本领先战略采购管理：购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本；存货管理：存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货；物流管理：在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本经营管理：日常经费管理环节进行严格控制

--节俭，办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰；店铺装修尽量简洁；商品采用大包装；减少广告开支；鼓励员工为节省开支出谋划策等等。第一百一十一页，共一百二十六页。沃尔玛成本领先战略的成功应用对中国零售业的启示明确基本竞争战略提高企业规模化程度走规模经济的道路大力发展现代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技术缔结战略联盟以供应链的整体优势参与竞争控制管理费用力求节俭第一百一十二页，共一百二十六页。2、差异化战略含义：是指通过提供与其他竞争对手不同的产品和服务，来满足顾客的特殊需求从而形成一种独特的竞争优势的战略。差异化战略的核心是创造某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化战略（1）特征。（2）工作性能。（3）一致性。（4）耐用性。（5）可靠性。（6）易修理性。（7）式样。（8）设计。2.服务差异化战略（1）送货服务。（2）安装服务。（3）顾客培训服务。（4）咨询服务。（5）修理服务。（6）其他服务3.人事差异化战略企业可以通过雇用、培训比竞争对手更优秀的员工，来赢得强大的竞争优势。4.企业形象差异化战略（1）个性与形象。（2）标志。（3）书面与听觉——视觉媒体。（4）环境。（5）活动项目。实现途径：第一百一十三页，共一百二十六页。差异化战略的收益与风险收益包括：1.建立起顾客对企业的忠诚。2.形成强有力的产业进入障碍。3.增强了企业对供应商讨价还价的能力。4.削弱购买商讨价还价的能力。5.差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，使得替代品无法在性能上与之竞争。风险包括：1.可能丧失部分客户。2.用户所需的产品差异的因素下降。3.