海尔班组建设

班组长高绩效管理与班组建设培训(四)

___班组现场6S与LP

如何参与培训?培训是责任开放的心态,积极参与用心感悟,跟上思路遵守作息时间关闭通讯工具提纲第一模块：班组现场之6S第二模块：班组现场之LP、QC第三模块：互动研讨

第一模块：班组现场之6S1简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。26S推行的三步骤：外行看热闹、内行看门道、企业看文化。评价6S推行效果一个很重要的指标是：追求卓越、追求细节、追求改善的文化是否成功塑造。36S有限，改善无限。当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业的6S已经获得了成功。4管理工具化，工具傻瓜化，6S打造傻瓜式的生产现场。6S追求地和物的明朗化，是以新进员工和客户是否看得清楚看得懂为标准。5目视化看板管理就是利用静态的板面，反映出动态的现场管理。1.6S管理意识成功塑造管理要与不要东西提高设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持场所整洁养成良好习惯减少机器设备的故障率消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源消除各种管理上的突发状况养成人员的自主管理习惯提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短转产换型时间提高生产线的作业效率管理合理化!

整理

整顿

清扫

清洁

素养

消除安全隐患消除各种潜在的安全隐患做好员工安全预知训练安全2.6S管理的作用和效益月小时日

速度!精益6S的最高目标是什么?将以客户为核心的增值工作流最大化六大损失：

①.故障损失②.换型损失③.调整损失④.速度低下⑤.不良损失⑥.启动耗时七大浪费：①.库存的浪费⑥.过分加工的浪费②.搬运的浪费⑦.过量生产的浪费③.不平衡的浪费④.动作的浪费⑤.不良品的浪费2.6S管理的作用和效益

傻瓜化

人性化

规范化

动态化

活性化

洁净化是基础生产现场6S-6化标准2.6S管理的作用和效益

3.班组现场6S管理实践实施重点:1.场地合理化2.物品分类3.红牌作战4.定点摄影工作场地有很多的东西，如果空间不够就很麻烦……要找空间，办法是整理。整理(SEIRI):要与不要的东西分开,工作现场不要放置不需要的东西！13全检10铣圆头1混粉4烧结8寻角7磨背面5暂放3压型6/11暂放2/14包装9暂放

四楼

三楼

二楼

一楼12磨斜面JIT“清流化”的标准:

■单向流动

■交叉点少

■路径最短

关注“三个流”

■增加顺流

■减少逆流

■减少乱流JIT对生产布局的要求

3.班组现场6S管理实践

3.班组现场6S管理实践实施重点:1.三定三易2.看板管理3.颜色管理4.流程合理化要安全,有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿。整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到！整顿(SEITON):改善前后…….工作改善分解表编号现行方法之细目

摘要为何何处何时何人何方法

构想有了构想应立刻记录下来,不可仅记在心里头。删除合并重组简化时间距离/公差/不良/安全等12345678910115WIHECRSI方法3.班组现场6S管理实践

3.班组现场6S管理实践实施重点:1.清扫区域划分2.清扫标准明确3.点检发现异常4.污染源的识别要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫。清扫(SEIOU):将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物！每日清扫，保持场地的整洁。保持力的建立！实施重点:1.6S的稽查2.6S的竞赛3.6S的奖惩4.污染源排除

3.班组现场6S管理实践清洁(SEIKETSU):将整理、整顿、清扫工作彻底做好！

3.班组现场6S管理实践实施重点:1.潜在危害因素识别2.安全危险预知训练3.用防呆法改造隐患4.遵守安全操作规程要安全,就要做好工作场地的潜在危险源调查与预防,以做到“先知先觉”。安全(SAFETY):岗位危险预知训练，利用防呆法改造安全隐患！3.班组现场6S管理实践素养(SITSUKI):养成能够正确执行所决定事情的习惯！确实遵守操作规程操作。实施重点:1.持续的教育训练2.持续开展“四查”3.领导亮点暗点观摩4.改善提案活动展开5.吉尼斯活动的实施

3.班组现场6S管理实践“6S”样板图片案例习题

最近一段时间，某企业王凯班组员工士气低落，大家的抱怨和牢骚也很多（原因？），整个班组的氛围跟兄弟班组比起来差了很多，整体工作比较消极，班组绩效在排序中处在后10%，王凯积极性也不高，有些时候还附和员工的抱怨，自己有点破罐破摔的意思------任何人都知道热炉红了不能碰，只要你一碰，它立即会灼伤你。“热炉法则”形象的阐述了惩处的四个特征：热炉火红，是会灼伤人的―――警告性原则每当你碰到热炉，肯定被灼―――严肃性原则当你碰到热炉时，立即被灼伤―（）原则不管谁碰到热炉，都会被灼伤―（）原则价值观精神文化

制度文化

物质文化道家:无为，无所不为无形决定有形人:观念决定行动企业:___决定___

文化建设1文化定义与内涵：2文化管理是最高境界：——利益驱动是动物性的本能——情感维系是仁和善的结晶——理和义的引导是智慧者的法则——文化管理是精神力的升华3让文化潜移默化到每一个员工：4构建适合团队特点的执行文化：——让员工明白该做什么和该怎么做——让员工明白那样做的后果价值观精神文化化文为行度制物质文化班组文化创建内涵与注解三个特征？区域文化之影响？影响模式？

倡导班组文化的方法：

1、宣传（强化、造势）

2、表率

3、______分享：没有一个纪律松松垮垮的集体能够出好成绩的，一个纪律严明，积极向上的集体是安全生产的可靠保证。首先班组长要带头遵守劳动纪律，起到好的示范作用，否则，班组长自己松松垮垮，我行我素，班组成员违反劳动纪律时管理起来你就底气不足，说服力不强。班组工作安全了，企业就不会出大事。有一句话“安全每天都是零起点”，这就要求安全管理要长期抓，什么时候松懈了，什么时候就可能出问题。通过长期的、规范的教育、引导，让安全思想扎根于每一名班组成员的大脑意识深处，让安全行为成为每一名员工的自觉行为，这样才会达到本质安全的目的。挖坑了,没有水,别怪我。任务:挖井结果:挖到水4.6S推行执行力与维持力6S管理(土壤)ERPTQMJIT

ISOTPM企业4.6S推行执行力与维持力IE案例剖析与诠释某集团精益型6S咨询全景演示4.6S推行执行力与维持力

清理盘点分类定置与目视清除源头标准化培训检查

------------5.6S实施六步法例会强化反复检查结果主义案例剖析80/20流程固化6.现场6S实现方法每个办公室统一的水杯架

锤子、扳手的投影图

文件夹斜线定位方法

文件资料定位的变化图随6S的推行,职工的心态应该发生如下变化:

“环境不好与我无关”到_____________

“只比硬件,只比条件”到_____________

“习惯工作在脏乱的环境”到动手改变自己的环境从不理解到理解,从要我做到我要做!目视管理颜色管理：（企业主色调的选择？区域标识？设备标识？）标识管理：（现场信息：车间（生产线）、功能区域、岗位、责任人；物品信息：名称、数量、性质、状态等；工作信息：生产型号、数量、工艺条件、质量、要求、安全警示等）样本管理：（母本参照，以实物来展示零件之间的区别）标准化：（ISO9000标准外，容器和工装的标准化）不良品样板架生产管理看板通路摆放场定置管理生产管理板物料目视管理的要点：明确物料的名称和用途明确物料的放置场所，容易判断物料的放置方法能保证准确的先进先出决定合理的数量，尽量只保管必要的最少数量品质目视管理的要点：防止因“人的失误”导致的品质问题重要管理项目的一目了然能准确的进行判断

设备目视管理要点：清楚明了的标识出应该维修保养的部位能迅速发现发热异常是否正常运转清楚明了在各类盖板的极小化和透明化上下工夫

案例:机器设备点检与维护目视化看板管理1、看板管理是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理方法、管理状态、工作结果、工作标准、责任分工等达到众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在内部营造竞争氛围，提高管理透明度的一种非常重要的手段。2、重要性：革命因宣传而成功！企业因宣传而卓越！3、作用：宣贯通知激励交流4、看板种类：宣传看板提示看板指令看板激励看板综合管理看板。。。。。。业绩评比重点改善方针管理目标管理推移管理优秀员工重点项目推移管理值日安排资格管理技能管理动态业绩推移部门管理中的人员及业绩管理部门目标及推移管理5、看板的设计要点：结构：运动员的身材版面设计：演员的外貌内容：周总理的头脑

6、素材来源：

平时积累（勤跑、勤看、勤拍、勤问）提炼提升（案例）精彩瞬间（细节、典型、事件）

第二模块：班组现场之LP、QC必然:

一、利润=市场-成本?

二、困扰中国制造企业的三座大山？精益？精益生产的一个核心:精益生产的两个目的:1_____________________________2_____________________________精益生产的三个特征:1:JIT__________________________2:GT__________________________3:TQM_________________________精益生产之“123”精益生产7大浪费库存---------过量生产---------过分加工---------不良品---------动作---------搬运---------不平衡---------精益制造的7零目标：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停线、零事故。

如何理解零切换浪费？杜绝零切换浪费的实施对策?“贯彻标准作业”标准作业表三条:1\表明必须在多长时间之内制造完工,即____;2\按时间先后安排的作业程序;3\在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工工件,即_______案例：如何制订作业标准书？标准工时的测定？标准化作业管理的基本步骤？改进作业与改进设备?可动率与开动率?不制造孤岛状态?别怕把生产线停下来?目视（工作指示灯）?U型布局流水作业与传送作业?质量保险装置?

精益生产新概念多工序操作?单元生产防错精益看板管理工序平衡与瓶颈。。。。。。。准时生产（JIT）?

T模式的“4T”：T（Time），是时间，要准时；T（Target）,是目标，要有第一竞争力的市场目标；T（Today）,是日清，每天的工作要日清日高；T（Team）,是团队，市场目标是由SBU团队来完成的；T模式推进的13个节点：

T-360*n：调研决策新定单；T-360：年度预算；T-180：定单开发T-90：定单设计T-30：按单备料T-7：按单确认物料T-1：按单进工位T：按单生产T+1：按单确认质量T+到货：按单交付客户T+回款：按单回款T+售后：按单售后服务T+信息：定单的信息反馈JIT采购_________________________________配送________________________________生产________________________________分拨________________________________看板管理(TPS的运行工具):分两种_______和__________国内目前2/3的制造企业在学习看板管理,但大多停留在一知半解阶段,没有真正将看板管理运用到制造流程中.时间生产产品计划产量实际产量差异分析9：00-10：0010：00-11：0011：00-12：0012：30-13：0013：00-14：0014：00-15：0015：00-16：0016：00-17：00合计****厂**工序日生产看板日期：说明：节拍？效率？典型的传递看板:传递看板一般在零部件的上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动;包括:零件号\看板号供方工作地号\供方工作地出口存放处号\需方工作地号\需方工作地入口存放处号\容器容量等内容从供方工作地:出口存放处号:NO.20-3零部件:182蒸发器容器:A1型(绿色)容器容量:40件看板号:3号(共5张)到需方工作地:入口存放处号:NO.3-1典型的生产看板工作地号:零件号:放于出口存放处号:所需物料:容器容量:生产看板只在每道工序(工作地)和其出口存放处之间往返:工序2工序3入口存放处出口存放处入口存放处出口存放处

生产看板传递看板生产看板看板的运动流程:作用使用规则取货指令和运货指令后道工序按照看板到前道工序去领产品生产指令前道工序根据看板的种类和数量生产防止过量生产和过量运送没有看板时不运送，不制造说明必须作业的事项看板一定挂在作业的相关实物上防止生产次品必须生产___________指出问题、管理库存逐步减少看板的数量活性化?在要求员工严格按工艺规程操作的同时，更加强调精益生产的“活性化”；既鼓励员工提合理化建议，进行改革创新。

动作经济化与合理化?(将动作变成工作)

动作优化、减少（去除）和工装化是动作要素改善的三大方法；基本要求：两手同时使用，使动作单元力最少，使动作距离最短，使动作轻松容易。案例另附？动作要素改善的三大方法及其操作要点改善重点基本原则操作要点动作优化1、使肢体更加协调；2、前后动作连接与替代；3、减少注意力。1、使动作方向与作业进行方向圆滑进行；2、合并、组合两个以上的动作要素；3、用身体的不同部位代替手的动作；4、尽可能多利用左手；5、减少眼球的多余动作及不必要的判断；6、提高自动化程度；7、整理整顿、定置定位。减少去除1、减少每次运动量；2、减少动作次数；3、去除不必要动作。1、利用重力及动力进行作业；2、消除反重力方向的作业；3、缩小作业范围；4、多个工件同时作业；5、合并动作要素；6、适当利用工具消除某些动作要素。工装化利用简单工具进行作业。1、设计适当的工具用于作业；2、改善工具形状、性能、精度使之更便于作业。案例习题：高柔性与自动化、目视化?

某新品上市了，定单量一下翻了翻，再增加投资建立新生产线已来不及，怎么办？管理层决定内部挖潜，提升现有生产效率，首先对生产线进行整流(由两条生产线整合成一条)，重新排整工艺，细分工序，由原来的每条52人增加到70人，人员增加了34%；整机间隔由40CM到零，同时对流水线提速。其次，根据生产工艺对生产线安装5个“停线警灯”，只要一点停，则全线停，实施自动化控制。一个月后，该产品的节拍由22秒提升到6秒/台。研讨:哪种改革为高柔性创造了条件?目视化管理表现在什么地方?

案例习题小王是某企业一名基层班组长，最近一段时间，班组内的质量问题较多，包括：焊接质量不合格、外观喷涂不合格等，当上级管理者找到小王探讨这个问题的时候，小王认为我的管理工作基本到位了，该布置的也布置了，该要求的也要求了，况且企业又有专门的质量检验和控制部门；甚至有些质量问题还是上道工序造成的，与本班组更没有多大的关系，经过上级领导的一翻教育，小王的质量意识也有了较大的提升，对班组成员每天要求的次数也多了，但本班组的质量问题还是没有得到很明显的改善。你认为小王在质量管理与控制上存在哪些问题？假如你是小王，你该怎么做？质量定义：1：符合现行标准的程度

2：适合顾客需要的程度

3：一组固有特性满足要求的程度你对质量的理解？质量的分类：A：

B：

C：全面质量管理：是为了能够在最经济的水平上，在充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动结合在一起，成为一个有效体系。全面质量管理即全员质量管理、全过程质量管理、全方位质量管理、多种多样的质量管理工具或方法，即（）TQM的特点持续改进树立标杆授权给职员发扬团队精神基于事实的决策活学活用质量管理工具或方法供应商的质量保证强化“源头质量”观念

全员质量管理关键：管理者的作用是营造一个全员参与质量管理的环境（案例？）要求：实施质量教育和培训开展群众性质量管理活动

TQM的核心顾客满意（）全过程质量管理涵义：在产品形成的全过程（生命周期）中重视质量管理要求：在产品形成的各个阶段，采取专业的控制手段编制标准操作规程（StandardOperationProcess，SOP）全方位质量管理涵义：从横向角度强调各个职能单位对质量管理应承担的相应责任要求：必须建立贯穿整个企业的质量管理体系，并保证其有效运行きびしく严格是制造的根本严格遵守严是爱，松是害——提高质量从严格遵守作业规定开始严格◆遵纪守法◆遵守规范◆按章操作◆守时守诺好习惯是好工作的基础——习惯是培养出来的★习惯在改善中良化★言传身教对习惯培养很重要★

细微的习惯，长远的人生！习惯陷阱这不关我的事炒质量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的质量意识的四个陷阱下工序是客户!!!

◆检验不能够提升质量,预防才能提升质量!◆质量不是一种技术,而是一种责任和习惯!◆不接受不良!不制造不良!!不传递不良!!!

质量意识的再造Kaizen现场巡检QC的角色要转换!质量控制的方式扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”

质量检验的六种控制方式:

①.源流首检②.自主自检

③.专职抽检④.工序互检⑤.工序全检⑥.末件检查质量控制的方式项目责任者职能管理内容确认者评议班组长班组长全检员班组长班组长班组长IPQC员主管IPQC员主管IPQC员主管操作者自检自分自记首件自检(换型、设备修理）中间自检(按频次规定执行）不良自分、自隔离、待处理定量自检(按生产批量执行)质量控制的方式做好质量管理的“三自三检”：填写三检卡(或自检记录表)检查各票证、签字符合要求第一级:检查(由质量检查员专检、员工自检互检)。第二级:保障(通过制程工序能力控制以保障质量)。第三级:预防(设计与制造针对质量技术相互促进)。第四级:完美(全员品管、精于细节、客户的声音)。质量管理的四级标准：零缺陷制度的执行原则1质量的定义就是符合要求，而不是好。原则2产生质量的系统是预防，而不是检验。原则3标准必须零缺陷，而不是差不多就好。原则4质量是以不符合要求的代价来衡量的。零缺陷管理四项基本原则:零缺陷制度的执行如何做到“零缺陷”?

零缺陷员工质量意识再造源头第一次就做对零缺陷装置(防错法)零缺陷制度的执行对的事情做错对的事情做对错的事情做错错的事情做对

我们如何做我们做什么价值愿景目标策略执行方法、流程零缺陷制度的执行我们做什么我们如何做1).正确的事2).正确做事3).第一次做正确零缺陷的“三个不”:不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。

——克劳斯比第一次把正确的事情做正确:零缺陷制度的执行更多的防火成本更多的救火成本更多的返工成本