战略管理第五章

战略管理第五章第1页，共52页，2023年，2月20日，星期六两种基本的竞争优势：低成本、差异化两种基本优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，得到三种一般竞争战略：成本领先、差异化、集中化（波特提出）成本领先差异化重点集中低成本差异化竞争优势广泛目标狭窄目标竞争范围第2页，共52页，2023年，2月20日，星期六二、成本领先战略（一）成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。获得成本优势的两个途径：1、比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；2、改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本；第3页，共52页，2023年，2月20日，星期六根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略可分为几下几类：1、简化产品型成本领先战略取得低成本最直接的方式，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。2、改进设计型成本领先战略3、材料节约型成本领先战略4、人工费用降低型成本领先战略5、生产创新及自动化型成本领先战略第4页，共52页，2023年，2月20日，星期六（二）成本领先战略的适用条件与组织要求条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有较强的降价谈判能力。第5页，共52页，2023年，2月20日，星期六实施成本领先战略，企业应具备的技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径（2）生产加工工艺技能（3）认真的劳动监督（4）设计容易制造的产品（5）低成本的分销系统第6页，共52页，2023年，2月20日，星期六(三)成本领先战略的收益与风险收益:（1）抵挡信现有竞争对手的对抗（2）抵御购买商讨价还价的能力（3）更灵活地处理供应商的提价行为（4）形成进入障碍（5）树立与替代品的竞争优势第7页，共52页，2023年，2月20日，星期六风险：（1）降价过度引起利润率降低只有在以下几种情况，企业才可能获得低成本优势：①降价幅度低于成本优势的规模②单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润③产品包含有吸引消费者购买的其他属性第8页，共52页，2023年，2月20日，星期六(２)新加入者可能后来居上（3）丧失对市场变化的预见能力（4）技术变化降低企业资源的效用（5）容易受外部环境的影响三、差异化战略（一）差异化战略的类型差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。第9页，共52页，2023年，2月20日，星期六核心：取得某种对顾客有价值的独特性企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事、形象1.产品差异化战略(有形产品)产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计第10页，共52页，2023年，2月20日，星期六2．服务差异化战略企业可对服务进行差异化，尤其是在难以突出有形产品的差异化时，服务的数量与质量往往成为竞争取胜的关键。服务差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等第11页，共52页，2023年，2月20日，星期六3.人事差异化战略企业可以通过雇佣、培训比竞争对手更优秀的员工，来赢得强大的竞争优势。训练有素的员工应体现出以下特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流4.形象差异化战略即使其他竞争因素都相同,但由于企业或品牌的形象不同,消费者也会作出不同反应。（1）个性与形象（2）标志第12页，共52页，2023年，2月20日，星期六（3）书面与听觉-视觉媒体（4）环境（5）活动项目（二）差异化战略的适用条件与组织要求一般来说，差异化战略在以下情况较为有效（外部条件）：（1）创造差异的途径很多，且差异被顾客认同（2）顾客的需求是有差异的（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少（4）技术变革很快第13页，共52页，2023年，2月20日，星期六内部条件：（1）具有很强的研发能力，研究人员要有创造性的眼光（2）具有以产品质量或技术领先的声望（3）有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体（4）很强的市场营销能力（5）研发、产品开发、市场营销等部门有很强的协调性（6）具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施（7）各销售渠道合作第14页，共52页，2023年，2月20日，星期六（三）差异化战略的收益与风险实施差异化战略,可以培养顾客对品牌的忠诚,降低其对价格的敏感性。意义：（1）建立顾客对企业的忠诚（2）形成强有力的行业进入障碍（3）增加企业对供应商讨价还价的能力（4）削弱购买商讨价还价能力（5）替代品无法在性能上竞争第15页，共52页，2023年，2月20日，星期六风险：（1）可能丧失部分客户（2）用户所需的产品差异的因素下降（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异（4）过度差异化反而会适得其反第16页，共52页，2023年，2月20日，星期六四、重点集中战略（一）重点集中战略的含义和类型重点集中战略也称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。核心：瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场第17页，共52页，2023年，2月20日，星期六类型：1.产品线重点集中战略2.顾客重点集中战略3.地区重点集中战略4.低占有率重点集中战略（二）重点集中战略的适用条件、收益与风险条件：第18页，共52页，2023年，2月20日，星期六（1）具有完全不同的用户群，这些用户或者有不同的需求，或者以不同的方式使用产品（2）在相同的目标细分市场，其他竞争对手不打算实行重点集中战略3.提高运作费用（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，使得某些细分部门比其他部门更有吸引力第19页，共52页，2023年，2月20日，星期六收益：(1).便于集中使用整个企业的力量和资源,更好地服务于某一特定的目标(2).可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况，知已知彼(3).战略目标集中明确,经济效果易于评价,战略管理过程也容易控制,带来管理上的简便第20页，共52页，2023年，2月20日，星期六风险:(1)当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时,就会发现这部分市场对产品或服务需求下降,企业就会受到很大的冲击(2)竞争者打入了企业选定的目标市场,并采取了优于企业的更重点集中的战略(3)产品销量可能变小,产品要求不断更新,造成生产费用的增加,使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱第21页，共52页，2023年，2月20日，星期六第二节动态竞争战略一、进攻战略（一）进攻者的基本条件1、有一种持久的竞争优势2、与领先者在其他方面接近3、有某些阻挡领先者报复的方法（二）领先者脆弱性的信号1、产业信号第22页，共52页，2023年，2月20日，星期六（1）突发的技术变革（2）买主变化（3）变化着的销售渠道（4）变化着的投入成本或质量（5）竞争中的绅士风度2、领先者信号（1）进退维谷（2）不满的买主（3）先行产业技术的开拓者（4）非常高的利润率（5）有规章制度问题的历史（6）完成母公司业务指标不得力第23页，共52页，2023年，2月20日，星期六（三）进攻领先者的途径1、重新组合指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。（1）产品变化（2）外部后勤和服务变化（3）销售变化（4）工序变化（5）下游重新组合第24页，共52页，2023年，2月20日，星期六2、重新确定指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。（1）产业内集中一点把竞争范围缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。包括用户集中、产品集中以及销售渠道集中等。优势：领先者很难实施报复而又不损害自己的战略第25页，共52页，2023年，2月20日，星期六（２）一体化或退出一体化（3）重新确定地域（4）横向战略3、纯投资指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位第26页，共52页，2023年，2月20日，星期六（四）阻止领先者的报复1、混合动机2、高反应成本3、财务优先目标不同4、业务量限制5、法律制度的限制6、盲点7、错误定价8、竞争中的绅士风度因素第27页，共52页，2023年，2月20日，星期六二、防御战略防御战略的目的：降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或减少进攻的强度。其本质不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。（一）进攻者的入侵周期1、准进入时期2、进入时期第28页，共52页，2023年，2月20日，星期六3、持续时期4、后进入时期（二）防御战术1、提高结构性障碍：封锁进攻者合理进攻路线的行动（1）填补产品或配置的缺口（2）封锁销售渠道入口（3）提高买主的转换成本（4）提高进行试验的成本第29页，共52页，2023年，2月20日，星期六（５）防御性地增加规模经济（6）防御性地增加资本需求（7）排斥其他可选择的技术（8）在保护专有技术诀窍上投资（9）束缚供给者（10）提高竞争者的投入品成本（11）防御性地运用相互关系（12）鼓励提高障碍的政府政策（13）为提高障碍结盟或接受进攻者加盟第30页，共52页，2023年，2月20日，星期六２．增加可预期的报复采取增加报复威胁的行为，且这种威胁要被进攻者察觉，其关键不仅在于报复被察觉的可能性，而且在于被预期的严厉程度。手段：（1）显示防御意图（2）显示初始障碍（3）确立封锁地位（4）竞争承诺第31页，共52页，2023年，2月20日，星期六（5）提高退出或丢失份额的代价（6）积累报复资源（7）鼓励好的竞争者（8）树立榜样（9）建立防御联盟3、减少进攻的诱因（1）降低利润目标（2）驾驭竞争者的假设第32页，共52页，2023年，2月20日，星期六（三）防御战略1、阻击首先防止进攻者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。步骤：（1）全面了解现有障碍（2）预见可能的挑战者（3）预测可能的进攻路线（4）选择封锁可能进攻防御战略第33页，共52页，2023年，2月20日，星期六（5）塑造公司作为顽强防守得的形象（6）确立现实的利润预期值2、反击当进攻发生后，公司采取反对进攻者的行动，反击的目的在于降低进攻者的那些已实施步骤的期望遵循原则：（1）尽可能早地以某种方式做出反应（2）为尽早发现实际步骤而投资（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础第34页，共52页，2023年，2月20日，星期六（4）使进攻者转向并努力制止它们（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击（6）把反击当做一种获得地位的方法第35页，共52页，2023年，2月20日，星期六第三节不同行业的竞争战略一、新兴行业中的竞争战略（一）新兴行业的基本特征新兴行业是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，其其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个行业。第36页，共52页，2023年，2月20日，星期六新兴行业的基本特征：1、不确定性（1）技术不确定性（2）经济不确定性（3）组织不确定性（4）策略的不确定性2、风险性3、相对优势性第37页，共52页，2023年，2月20日，星期六4、一致性一致性在企业创新活动中存在三方面差距：①职工素质尤其是创新者素质与创新活动要求的差距②企业内部经营结构、组织结构及技术现状与企业创新活动要求的差距③企业外部环境与企业创新活动要求的差距5、新企业的建立及分裂第38页，共52页，2023年，2月20日，星期六（二）新兴行业中企业经常面临的问题1、原材料和零部件的供应能力较弱2、基础工作薄弱3、产品销售困难（三）新兴行业中的竞争战略选择1、新兴行业本身的选择步骤：根据企业内、外部条件及环境确定企业有可能进入的几个新兴行业第39页，共52页，2023年，2月20日，星期六对每个新兴待业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；根据企业自身条件，评价每一方案的优劣；确定本企业应当进入的新兴行业2、目标市场的选择新兴行业中的企业开拓经营所面临的第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场。企业在市场开发方面主要应考虑以下几个因素：第40页，共52页，2023年，2月20日，星期六（1）用户的需求(2)用户的技术状态

(3)转换成本和辅助设施(4)对技术和产品过时造成损失的态度(5)使用新产品导致失败的代价和风险3、进入时机的选择早期进入需具备的条件：（１）企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉第41页，共52页，2023年，2月20日，星期六（２）若一个行业中学习曲线很重要，经验难以模仿，并且会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早地开始在这一行业的学习（３）顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益（４）通过早期对原材料、零配件供应和销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势第42页，共52页，2023年，2月20日，星期六在以下情况，早期进入是危险的：

（１）行业早期市场与行业发展后的市场有很大的不同（２）开创市场的费用很高，包括顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而市场开创后并不能为本企业所专有（３）技术发展很快使初始创新者的投资过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺４、策略性行动的选择第43页，共52页，2023年，2月20日，星期六二、成熟待业中的竞争战略（一）成熟行业的基本特征１、行业增长速度下降

２、买方市场已经形成３、行业赢利能力下降４、企业各职能策略面临着新的调整５、国际竞争激烈第44页，共52页，2023年，2月20日，星期六（二）成熟待业中的竞争战略选择１、三种基本竞争战略的选择分析产品的成本曲线，对规模效益明显的产品采取低成本战略，否则采取差异化战略或重点集中战略。第45页，共52页，2023年，2月20日，星期六单位产品成本差异化战略成本领先战略某种产品的产量0Qo第46页，共52页，2023年，2月20日，星期六２、产品结构调整战略３、研究开发战略４、市场渗透战略５、国际市场开发战略６、退出或多元化战略７、低成本扩张战略第47页，共52页，2023年，2月20日，星期六（三）成熟待业中竞争战略选择应注意的问题１、要有自知之明２、要避免进入“夹在