成为高效的个体工作者演示

华润集团人力资源部培训中心2008年9月成为高效的个体工作者

华润集团新员工训练营核心课件现在是1页\一共有114页\编辑于星期五1成为高效个体工作者的六要素积极主动目标管理时间管理有效沟通高效团队学习发展学习发展学习发展学习发展现在是2页\一共有114页\编辑于星期五21：积极主动现在是3页\一共有114页\编辑于星期五3积极主动(BeProactive)

积极主动即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责，而不是经常被情绪和环境左右。积极主动的人是变革的催化师，他们放弃被动的受害者的角色，不怨天尤人，以坚强的意志、积极的心态、不懈的努力来引领变化。他们选择创造自己的生命，而不是将生命交给环境和他人。现在是4页\一共有114页\编辑于星期五4积极主动与消极被动的行为表现积极主动消极被动自己和环境有选择环境的权利受环境左右人和事人可以主导或推动事情的发展事情主导人遇到问题独立思考寻求帮助环境不好时积极进取怨天尤人现在是5页\一共有114页\编辑于星期五5主动积极与被动消极的语言表现积极主动消极被动试试看有没有其他可能性我已经无能无力了我可以选择不同的做法我就是这样了我可以控制自己的情绪他把我气疯了我可以想出有效的沟通方式怎么说他们都不会答应的我能选择恰当的方法我只能这样做我选择……我不能……我更愿意……我不得不……我打算……要是……就好了现在是6页\一共有114页\编辑于星期五6关注圈影响圈关注圈与影响圈现在是7页\一共有114页\编辑于星期五7关注圈影响圈积极主动：影响圈不断扩大现在是8页\一共有114页\编辑于星期五8关注圈影响圈消极被动，影响圈不断缩小现在是9页\一共有114页\编辑于星期五9积极主动小结是积极主动创造绚丽的人生，还是消极被动等待命运的裁决，选择权在你的手中……现在是10页\一共有114页\编辑于星期五102：目标管理现在是11页\一共有114页\编辑于星期五11目标管理由德鲁克(PeterF.Drucker)在1954年提出（ThePracticeofManagement）。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理要求组织内的每一个人及各级部门全力配合公司目标，对于份内工作设定目标、决定方针、编制进度，以最有效率的方法去达成，然后定期检讨、评核成果，作为下期设定目标与方针的参考，而且周而复始循环。现在是12页\一共有114页\编辑于星期五12目标的威力25年前25年后27％没有目标几乎都生活在社会的最底层。过得不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。60％目标模糊几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。10％清晰但较短期的目标大都生活在社会的中上层：包括医生、律师、工程师、高级主管，等等。3％长期且清晰的目标几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。来自哈佛大学关于目标对人生影响的跟踪调查。现在是13页\一共有114页\编辑于星期五13个人愿景工作目标两类重要的目标现在是14页\一共有114页\编辑于星期五14目标的SMART原则15具体的specific可衡量的measurable富有挑战ambitious结果导向result-driven时间界限time现在是15页\一共有114页\编辑于星期五15看看这个目标是否够“聪明”16我要提高工作效率两个月内我要将每小时的产量由目前的8个提高到12个我要将每小时的产量由目前的8个提高的12个现在是16页\一共有114页\编辑于星期五16公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系贡献员工目标与企业战略的结合现在是17页\一共有114页\编辑于星期五17A--改正再执行P计划D--执行C--检查目标，衡量指标，目标值，行动计划，负责人PDCA循环现在是18页\一共有114页\编辑于星期五18目标管理小结SMART原则PDCA循环……现在是19页\一共有114页\编辑于星期五193.时间管理20现在是20页\一共有114页\编辑于星期五20目录一、时间管理测试二、时间大盗三、时间管理矩阵四、时间管理小技巧现在是21页\一共有114页\编辑于星期五21下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”1.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？现在是22页\一共有114页\编辑于星期五229.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”现在是23页\一共有114页\编辑于星期五23看看你有多少个”YES”现在是24页\一共有114页\编辑于星期五24打扰（电话或没有预约的客人）重要性次序无所调整没有目标、次序和计划叫人同一时间完成多项工作却不懂得拒绝个人缺乏组织能力缺乏自律无聊的会议资料不完整或有所延误文书工作及繁文缛节分不清责任和权力时间大盗现在是25页\一共有114页\编辑于星期五25时间管理矩阵IV繁琐的工作浪费时间之事某些信件某些电话有趣的活动III不速之客某些信件与报告某些电话必要而不重要的问题某些会议受欢迎的活动

不重要II防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划长期目标休闲I危机急迫的问题有限期压力的计划重要不紧急紧急现在是26页\一共有114页\编辑于星期五26陷入象限I的结果IV.III.II.I.结果压力精疲力竭危机处理忙于收拾残局不紧急紧急不重要重要现在是27页\一共有114页\编辑于星期五27陷入象限III的结果IV.III.结果：短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂II.I.不紧急紧急不重要重要现在是28页\一共有114页\编辑于星期五28陷入III和IVIII.IV.结果：

全无责任感工作无保依赖他人为生II.I.不紧急紧急不重要重要现在是29页\一共有114页\编辑于星期五29关注象限II的结果

II.结果:

有远见，有理想平衡纪律自制少有危机I.不紧急紧急不重要重要现在是30页\一共有114页\编辑于星期五30<1%重要的不重要的紧急的不紧急的IIIIIIIV65-80%15%20-25%各个象限比较理想的时间分配比例现在是31页\一共有114页\编辑于星期五31时间管理小技巧→建立目标→每天作时间计划→编排优先次序，定下限期→运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）→改善技巧，排除打扰→凭借组织安排打电话→学习说“不”→一次性时间处理文件→跟随会议议程，控制会议时间→请别人帮忙→克服人性弱点，走出时间陷阱现在是32页\一共有114页\编辑于星期五32时间管理小结时间管理矩阵时间管理小技巧……现在是33页\一共有114页\编辑于星期五334.有效沟通34现在是34页\一共有114页\编辑于星期五34目录怎样理解沟通建设性沟通的原理现在是35页\一共有114页\编辑于星期五35“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”约翰‧奈斯比如是说现在是36页\一共有114页\编辑于星期五36沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程沟通的目的不是你讲什么，而是对方接收到什么我们从来不缺乏好主意，我们缺乏的是让别人接受好主意的有效方式。没有沟通出去观点，比没有观点更糟糕。沟通的概念现在是37页\一共有114页\编辑于星期五37媒介:语言还是文字内容:信息，思想，情绪，观点，态度等个人的心智模式极大地影响对他人动机、行为和目标的解读障碍:信息扭曲，心理因素（偏好，背景，经验和价值观）沟通的特性现在是38页\一共有114页\编辑于星期五38发送者接受者（负面、积极或中立的；批判性的非批判性的；直接的或非直接的）沟通目标（问题解决还是信息沟通）环境（内部还是外部）信息媒介（通道）反馈沟通的构成要素现在是39页\一共有114页\编辑于星期五39编码媒介解码发出者接受者反馈做出反应沟通过程现在是40页\一共有114页\编辑于星期五40建设性沟通概念：

建设性沟通=问题解决＋积极的关系

特性：传递正确的信息营造积极而舒适的关系确定明确的解决问题的目标现在是41页\一共有114页\编辑于星期五41信息法则完全，清晰具体立场法则

问题导向尊重法则肯定，双向沟通，同理心，双赢建设性沟通的法则现在是42页\一共有114页\编辑于星期五42为什么信息沟通会不完整

背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距，导致信息的不对称和不完整。完全性识别标准

沟通者传递信息和受众接受信息相等、对称.建议提供所有的必要信息回答所有问的问题必要时补充额外信息信息法则——完全现在是43页\一共有114页\编辑于星期五43含义在沟通过程中，所传到的内容要明确，不含歧义，尽量用数据和事实等说话。建议尽量使用简练明确的语言只包括相关材料避免不必要重复使用数据和事实必要时总结要点信息法则——清晰具体现在是44页\一共有114页\编辑于星期五44含义对事不对人讨论:比较以下三种说法

A我不喜欢你这身打扮；

B你的这身打扮与公司的衣着规定不符；

C大家希望你能打领带上班。立场法则——问题导向现在是45页\一共有114页\编辑于星期五45含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。

认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通尊重法则——肯定现在是46页\一共有114页\编辑于星期五46策略思路先提炼对方主要观点，后零碎看法；先指出双方一致之处，再相异之点；先肯定对方行为观点，再缺点批评；先解决问题正确做法，后以前错误；先实现对方自我激励，后具体方法。尊重法则——肯定（续）现在是47页\一共有114页\编辑于星期五47含义：

甘当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动策略：认识双向沟通的重要性从肯定对方立场倾听克服先入为主和思维定势给对方以及时、适当的反应尊重法则——双向沟通现在是48页\一共有114页\编辑于星期五48学会倾听是成功领导者的基本素质

不好的听的习惯

喜欢批评，打断对方；注意力不集中；表现出对话题没有兴趣；没有眼睛的交流反映过于情绪化只为了解事实而听

好的倾听习惯

了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣观察对方身体语言辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思现在是49页\一共有114页\编辑于星期五49尊重法则——同理心含义：

同理心就是在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受并站在他人的角度思考和处理问题的能力。策略：关注并认同对方的反应主动从对方的立场出发去思考和回应现在是50页\一共有114页\编辑于星期五50尊重法则——双赢含义：

在沟通过程中能够同时兼顾到对方的利益和诉求，而不仅是关注自身的利益。策略：主动探究对方的利益诉求主动告诉对方自己的利益诉求共同探讨两全其美的做法现在是51页\一共有114页\编辑于星期五51信息法则完全,清晰具体立场法则

问题导向尊重法则肯定，双向沟通，同理心，双赢有效沟通小结现在是52页\一共有114页\编辑于星期五525.高效团队53现在是53页\一共有114页\编辑于星期五53什么是团队团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的集合。现在是54页\一共有114页\编辑于星期五54成功团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任现在是55页\一共有114页\编辑于星期五55对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组一般团队的规模在5－12个人时比较理想的。数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题现在是56页\一共有114页\编辑于星期五56对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互补余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡现在是57页\一共有114页\编辑于星期五57对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格

(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题现在是58页\一共有114页\编辑于星期五58对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的现在是59页\一共有114页\编辑于星期五59所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作做出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致（团队应该如何一起工作才能达到团队的目的）现在是60页\一共有114页\编辑于星期五60你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量现在是61页\一共有114页\编辑于星期五61工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队现在是62页\一共有114页\编辑于星期五62PERFORM（绩效）团队PurposeandValues目的与价值观Empowerment强化授权RelationshipsandCommunication关系与沟通Flexibility灵活性OptimalProductivity最高效率RecognitionandAppreciation肯定与赏识Morale士气PERFORM现在是63页\一共有114页\编辑于星期五63实干家（CW）完美主义者（FI）团队八种角色领导智囊关系维护者执行者协调员（CH）推进者（SH）智多星（PL）监督员（ME）外交家（RI）凝聚者（TW）现在是64页\一共有114页\编辑于星期五64团队的智慧－大雁的启示播放影片现在是65页\一共有114页\编辑于星期五65团队五要素高绩效团队团队八角色有效沟通小结现在是66页\一共有114页\编辑于星期五666.学习发展67现在是67页\一共有114页\编辑于星期五67目录第一部分：为什么要学习第二部分：什么是学习第三部分：如何学习与发展现在是68页\一共有114页\编辑于星期五68目录第一部分：为什么要学习第二部分：什么是学习第三部分：如何学习与发展现在是69页\一共有114页\编辑于星期五69从第三利润源讲起降低制造成本50年代扩大销售取得利润60年代降低综合物流成本70年代？？第一利润源第二利润源第三利润源第四利润源1234第三利润源是日本学者西泽修教授根据日本的产业发展轨迹提出来的。现在是70页\一共有114页\编辑于星期五70第四利润源TM

在知识经济的中，企业真正持久的竞争优势，就是看谁能更快更深的挖掘员工的群体智慧，并第一时间转换为生产力。群体智慧挖掘个体学习团体学习层面1：成就卓越企业层面2：成就卓越人生现在是71页\一共有114页\编辑于星期五71在一个飞速变动的世界，学习是一种生存方式变动的世界……技术的不断更新社会信仰、风俗、文化不断变化法律、政策不断调整环保意识的不断加强全球市场一体化趋势竞争越来越激烈产业之间的转化更快企业的变革更多更快现在是72页\一共有114页\编辑于星期五72目录第一部分：为什么要学习第二部分：什么是学习第三部分：如何学习第四部分：华润现有的培训介绍第五部分：结语现在是73页\一共有114页\编辑于星期五73学习的一般定义定义1后天获得知识的过程，强调的是知识的获取。定义2学习是使主体产生行为或行为潜能的相对恒久变化的过程。以上摘自原教育部副部长韦钰院士的博客现在是74页\一共有114页\编辑于星期五74彼得.圣吉《第五项修炼》中对学习的定义定义3学习就是心灵的根本转变。在过去数百年的西方文化中，有一个字很少被使用，但却可表达学习型组织的精神，这个字是metanoia,意思是心灵的转变。……希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督教的传统中，这个字特指醒悟而直接知觉至高无上的、属于上帝的事物。在天主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的意义”。摘自《第五项修炼》第13页现在是75页\一共有114页\编辑于星期五75华润对学习的定义：学习是心智模式的根本改变行为观点心智模式现在是76页\一共有114页\编辑于星期五76心智模式心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。两个具有不同心智模式的人或组织在观察同一事件的时候，总是会有不同的描述，因为他们依据自己的假设选择了事件的不同方面。同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。现在是77页\一共有114页\编辑于星期五77心智模式举例人之初，性本善人是可信的人应该首先考虑自己的利益所有的人都应该理解我并帮助我连锁零售业价格是唯一的竞争因素所有人都关注汽车的款式只要利率足够低，人们就会消费而不是储蓄中国房地产市场问题源于投资者的投机行为现在是78页\一共有114页\编辑于星期五78不同心智模式的人对相同事物会做出完全不同的反应情景描述：团队气氛差，工作分工不明确，有些工作无人做心智模式B个人只能适应环境而不能改造环境心智模式C我不能改造环境，但我可以选择环境行为模式A主动承担多工作，努力改善组织氛围心智模式A个人努力可以影响并改变环境行为模式B抱怨，无所事事，等待有能力的领导出现行为模式C积极寻找转岗或跳槽的机会现在是79页\一共有114页\编辑于星期五79组织整体的心智模式对组织而言同样是至关重要的情景描述：在原料奶中添加三聚氰氨（蛋白精）可以显著降低成本，但三聚氰氨长期大剂量服用容易导致肾结石心智模式B企业存在的目的是为客户创造价值行为模式A默认不法供应商的行为，低价收购掺假奶心智模式A企业存在的目的就是赚钱行为模式B严格检查，出了问题后及时披露现在是80页\一共有114页\编辑于星期五80心智模式修炼的“四省法”

曾子曰：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传而不习乎？一省：我对周遭事物抱持什么样的看法？二省：这些看法依据的原始资料是什么？三省：还有没有其他资料可以影响我的看法？四省：我原来的看法是否需要修正？现在是81页\一共有114页\编辑于星期五81“四省法”举例一省：我对周遭事物抱持什么样的看法？二省：这些看法依据的原始资料是什么？三省：还有没有其他资料可以影响我的看法？四省：我原来的看法是否需要修正？降价是我们这个行业取胜的唯一手段。消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素.过去5年采取的降价促销策略一直很成功。最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有降低价格的情况下,实现了销售的大幅度提升。消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格的产品。现在是82页\一共有114页\编辑于星期五82目录第一部分：为什么要学习第二部分：什么是学习第三部分：如何学习现在是83页\一共有114页\编辑于星期五83如何学习在工作中学习建立发展关系行动学习心智模式的转变树立个人愿景现在是84页\一共有114页\编辑于星期五84如何学习在工作中学习建立发展关系行动学习心智模式的转变树立个人愿景现在是85页\一共有114页\编辑于星期五85树立个人愿景，强化学习动力建立个人愿景，献上无限心力保持创造性张力，把现状拉向愿景看清结构性冲突克服结构性冲突现在是86页\一共有114页\编辑于星期五861、建立个人愿景，献上无限心力个人的愿景是发自内心的愿望：你到底想成为什么样的一个人，你到底想成就一件什么样的事。萧伯纳：“生命中真正的喜悦，源自当你为自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一隅，终日埋怨世界未能给你快乐。”愿景有多个构面。它可能是物质上的诉求，象是我们住在哪里？有多少银行存款？愿景有个人的构面，象是健康、自由、对自己诚实。它也可能是贡献社会方面的，象是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。松下幸之助的愿景：为了全人类的幸福。现在是87页\一共有114页\编辑于星期五87测试：你是否已经有自己的愿景

用一分钟时间，轻轻闭上眼睛，看50年后的你自己，你是什么样子呢？你能描述那时的样子吗？现在是88页\一共有114页\编辑于星期五882、保持创造性张力，把现状拉向愿景愿景目前的现实情况GapAnalysis:愿景和现实的差距产生创造性张力：这是你学习的原动力现在是89页\一共有114页\编辑于星期五893、看清结构性冲突体验你的结构性冲突：大声念以下的句子：在每一个方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活、甚至其他更大的范围，我都能够创造我真正想要的生活，成为一个真正卓越的人。安静思考30秒，问自己以下的问题：我相信我自己说的话吗？我能够做得到吗？现在是90页\一共有114页\编辑于星期五903、看清结构性冲突（续）结论：几乎所有的人，都曾经被这种“无资格”束缚住了手脚。我们认为我们没有资格实现我想要的东西。因此你面对目标时产生了很强的无力感。现在是91页\一共有114页\编辑于星期五913、看清结构性冲突（续）在你走向愿景的过程中，你和愿景之间有一根橡皮筋，它把你拉向你想去的方向，但同时还有第二根橡皮筋，被无力感和无资格的信念拉住，使你背离自己的愿景。这个就是结构性冲突。结构性冲突如果得不到解决，将侵蚀内的愿景，妨碍你目标的达成。深信无力或不够格你的愿景现在是92页\一共有114页\编辑于星期五924、克服结构性冲突结构性冲突方式1：放弃愿景方式2：操纵冲突方式3：意志力方式4：认清真相承认失败自己吓唬自己自己约束自己，自己激励自己坦然承认真相，质疑假设，转化心智模式现在是93页\一共有114页\编辑于星期五93如何学习在工作中学习建立发展关系行动学习心智模式的转变树立个人愿景现在是94页\一共有114页\编辑于星期五94领导者发展模式发展型经历挑战支持评估领导者发展学习能力多样化的发展经历组织情境现在是95页\一共有114页\编辑于星期五95视工作为最重要的学习机会

工作任务是个人发展最古老、最有力的方式。他们给予个人通过处理真实的问题与困境学习的机会。现在是96页\一共有114页\编辑于星期五96如何在工作中学习库博经验学习圈具体实际的体验观察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下应用新的概念和原理现在是97页\一共有114页\编辑于星期五97每日一次反思，胜过读万卷书我今天都做了些什么事情？我有什么感受？我可以如何做得更好？我有什么新的认识？现在是98页\一共有114页\编辑于星期五98不如意的工作可能是更重要的学习机会恭喜你!没有挑战的工作通常孕育着重大的创新机会客户投诉的接线生成了服务变革的推进器1.工作没有任何挑战恭喜你!在你的职业生涯里,这几乎是不可避免的,早来比晚来好坏脾气的领导成了自己晋升的推荐人2.没有能力且坏脾气的领导恭喜你!看来终于有人对你不妥的行为进行坦率的反馈了,是调整自己以融入社会的时候了独行侠也可以成为万人迷3.充满敌意的同事现在是99页\一共有114页\编辑于星期五99如何学习在工作中学习建立发展型关系行动学习心智模式的转变树立个人愿景现在是100页\一共有114页\编辑于星期五100思考在你的教育经历中，谁对你的影响最大？现在是101页\一共有114页\编辑于星期五101建立发展型关系网络

个人有效发展的经历包括评估、挑战和支持。一个有效的发展网络可以在三个方面提供全面的帮助要素角色功能评估反馈者在一个人致力于学习与提高时得到反馈共鸣板重要行动在落实前评估标杆评估自己技能或表现水平的标准反馈诠释者帮助整合或诠释来自他人的反馈（如360度评估的专家）挑战对话伙伴与自己不同的角度或观点（不同意见是学习的机会）任务经纪人提供挑战性任务督促者设定挑战性目标并督促达成目标角色榜样在被发展领域高（或低）胜任的例子支持咨询师考察导致学习和发展困难的因素拉拉队队长鼓舞自信，相信成功是可能的强化者对朝向目标的努力进行正式奖励同伴感觉自己并非孤军奋战，而且认为如果其他人能够达到目标，自己也能现在是102页\一共有114页\编辑于星期五102心智模式举例上司同事朋友