区域中小商超三板斧之品类篇-谢凡课件

区域中小零售商的三板斧营销品类管理多业态协同品类管理篇品类管理已死阿米巴当立前言重点索引：品类管理的基础是买手制，买手制监管的核心是阿米巴式经营，阿米巴经营的关键在老板的活法和干法。目录CONTENTS010302为什么说品类管理已死和死因品类管理的真相和本质阿米巴的创新解决之道概念被偷换：

大品牌劫持依赖外部市场数据：

知识费用高盈利模式不一样：

后台占比大实施主体设置不当：

隔靴搔痒01死因为什么说品类管理已死？自上世纪80年代美国沃尔玛实施品类管理获得成功之后，90年代中国连锁经营协会携手IBM将此概念带入中国，曾轰动一时。各企业纷纷上课并实施，规模大并取得一定成果的有物美、联华等。但热闹了十年左右，进入21世纪，品类管理在企业在咨询公司都没了声音。是经过世纪之交，全国顾客一下子就转了性？还是老百姓都变土豪了？而且，我经历过四家上市超市，对照经典的品类管理书籍，没有一家的品类管理部的职责和实操是符合美国的品类管理模式。

对品类的规划和管理在哪里？对企业的战略指导在哪里？品类管理部是什么？是画图部？是厂商和商品资料维护部？是合同和费用管理部？死因1、概念被偷换：大品牌劫持被低估的原创概念“品类经理”-哈里斯博士被高估的衍生概念“品类舰长”-IBM&PG不是大润发的品类领航店长死因2、依赖外部市场数据：知识费用高美式品类管理八步法中，有4步都依赖用本企业数据与外部企业对比。基本只能由尼尔森提供，费用不菲。死因3、盈利模式不一样：后台占比大渠道商对供应商的占利能力很强。安徽的生鲜社区超市“生鲜传奇”，99%的商品为自采。只有不依赖于后台费用，自有品牌和定制商品才能茁壮成长，才能与7-11和Family等精于此道的日企一较高下。死因4、实施主体设置不当：隔靴搔痒最初：咨询公司熟悉的项目制方式。横向联合，成立一个个品类管理小组。后来：独立但被孤立的品类管理部。定义和本质实施困难与传统解决02真相定义和本质不说人话的经典定义和八步法：经典定义：将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效。经典循环八步：定义、角色、评估、评分、策略、战术、实施、回顾。说人话：对内功能：通过市调和数据对比，找出并适量订货，顾客又愿意买，毛利又高的商品，来取代销量高毛利低的大品牌和毛利高销量低的小品牌，尤其要淘汰销量低毛利低的单品。对外功能：以定位的思维方式，用营销手段把品类包装成武器，因时因地用不同品类去打动商圈、进攻竞店。永辉超级物种品类营销最佳范例：超级物种

快速迭代、不断演化阿米巴分裂实施困难与传统解决1连锁企业的核心能力是将成功快速复制一百遍业内之前有3类做法：1.总部不对商品定位：大多数超市。2.总部对部分商品经行规则定位但不单品定位：大润发和沃尔玛。这一模式较为简便。3.总部完全定位：目前只有生鲜传奇在做，称为“五定原则”定位-定架-定数-定品-定价。实施主体：营采之争实施困难与传统解决2直接调查法与间接调查法大润发季度品类回顾AssortmentReview0.5+0.5*1.5+0.5*1.5*1.5+0.5*1.5*1.5*1.5=4.06把偶然变必然数据来源：门店替代实施困难与传统解决31、新品会。既是测试又是监督。2、营采捆绑考核：买手定品营运定量，销售额指标卖场70%，采购30%，毛利率指标采购70%。3、监管原则：以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。经济核算，稳定货源，确保销售，定时换线。买手监管：传统制度这些都不够！实施困难与传统解决3新零售手段大多解决的是信息技术，而非管理问题。50亿以下，创业者还工作在前线。买手监管：最好的监管是老板品类管理会是小企业挑战大企业的独门武器乐城超市用阿米巴孵化乐大嘴休食零食公园经营之神铃木敏文30年来亲自试吃每一款便当饭团寿司的口味。7-Eleven到底有多牛：与沃尔玛比较，35%vs21%沃尔玛的定位是作为厂家销售代理的“天天低价”（2018年3月改为长期低价）；7-Eleven的定位是作为顾客购买代理开发原创PB自有品牌商品与服务。7-Eleven沃尔玛销售：4万2，910日元销售额：

4,821亿美元纯利润：

1629亿日元

（4%）毛利率：

35%纯利润：

147亿美元

（3％）毛利率：

21.2％销售在库周转率：

42.1回／年在库周转率：

7.6回／年・总部自动订货、总部推荐订货・ThinkSmall重视各个店的特性从一小品开始、从一门店开始）・门店责任订货、假说·验证型・单品管理、各个店对应DC为合作伙伴运营订货・物流方式（・・自己公司中心（全美104所

覆盖半径800Km）、制造商直接供货与业务联合中心共享信息在交易方信息系统上，实行制造商、物流中心、供货商、商品总部、物流总部的信息共享信息共享作为基础联动・・・通过与零售业联动的系统，与制造商协力推进CPFR以Web为基础，向26,000家公司提供12万种商品的信信息系统・对交易方进行业务系统全面支援息・提供生产管理、在库管理、目录管理、订货物流系统等管理・・260T的数据库贩卖、利益、在库、交货精度、预测精度、各个店・通过Web提供订货、贩卖、在库、商品导入率等原材料供应、商品共同开发（销售额的52%为专利商品）、促销等信息共享属性等信息提供・・市场购物蓝分析、汇报功能・要求制造商对价格、货架陈列、促销进行提案・CFPR（协同计划·需要预测·交货）・共享商品计划、订货预测（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)・订货为门店负责、交货为止的流程为标准化、统一化、效率化交易方联合・商品计划-订货预测-订货-交货-贩卖-在库管理的流程进行联动・由成员组进行推进

MD的商品开发、促销等活动知识链接实施困难与传统解决4品类管理=买手+空间规划+阿米巴虚拟独立经营买手即已难求，复合人才更难遇。类似于线上营采合一的运营经理角色。阿米巴的核心：培养有创业精神的员工的经营能力。品类管理部不再是实施主体，而是监督协理部门。是品类人才的学院和水库。人才不足：阿米巴培养03解决1、误解与陷阱：

一包就灵2、定义和本质3、组织架构4、技术需求5、中式八步法6、岗位培训7、范例：按决策树组织葡萄酒的陈列1、误解与陷阱：一包就灵最大的误解是把阿米巴视为逼迫员工降低成本，产出更多剩余价值的工具。缩减总部划小团队、独立核算放任自流、有利无理末位淘汰。某“合伙人制度”为例。1．基本取消大区总部，仅保留财务模块，

营运、营销、防损部门一概解散。2．采购商行制，独立核算，采购总监有名无实。3．门店课别独立核算，课长变小队长，

有完全的选品、陈列、促销自主权。4．区长店长角色由管理者转为教练。5．商行、小队赛马PK，排名垫底者下岗。具体分析：1.划小核算单位就是阿米巴吗？2.独立核算就是阿米巴吗？3.PK就是阿米巴吗？4.超市员工需要激励还是管理？承包不是万能万灵药，尤其不是推卸总部管理责任的理由。2、定义和本质全员参与透明经营人才培养可通过“稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司”，加入“盛和塾”。老板的心态简洁及时的数据。微型企业号。京瓷和乐城的一个共性。3、组织架构

关键词：独立账户、启动资金、内部加盟1.每个买手小组，设立一个独立账户。

设定一笔启动资金额度，用于首批进货。换岗重置。2.每日每月结算启动资金损益。进货为支出，销售为收入。

每个户头就是一个创业者的收支账。3.费用摊销：门店租金、人工、水电等成本，

是否每月摊销至各个品类做决算，视经营需要而定，例如金牛或瘦狗。

京瓷的单位时间核算就不含人工费，目的在于鼓励创收，而不是逆向淘汰。4.逐步铺开：一点突破，做出标杆，切勿全面铺开。因人设岗，而不因岗设人。

目前业内最接近阿米巴式品类管理的岗位有自有品牌、义乌自采、进口自采。5.领航店长制assortmentpilot：以及永辉绿标店品类教练制03年大润发创造，优于美式品类舰长。化外于内营采制衡。a.陈列计划的审批者，平衡品类经理的权力，采购与门店的桥梁。b.品类在门店端各项技术的研发者。c.促销选品会的法定发言人：避免无效会议。6.晨会：透明经营主动推送、日清日结五大异常。7.永辉内加盟：从工资中扣除一部分，购买本品类的分红权。流转和回购是关键，华为的内部股权制度是典范。8.胖东来资金回收考核：自采占比50-70%。提前10-50%天售罄，奖励毛利1-10%。4、技术需求OA和ERP必须简洁到Keepitsimpleandstupid：傻瓜也会用。1.陷阱：SAP

关键词：工业思维与商业思维。CAD与Office。2.数据整合

思迅：简单成熟。从收银POS到会员营销CRM模块都有，数据先天是整合的若采用SAP+国产CRM，会出现数据很难打通的问题，最后与微信服务号更难打通。3.

OA：免费又实用的钉钉永辉曾经，美工买一把美工刀，报销要审批13级，历时1-3个月。物美规定Email超过24小时未被阅读，要罚款。5、中式八步法品类管理=买手+空间规划+阿米巴虚拟独立经营。第五步：宣传和促销新品不能在默默无闻中死去。选品会让营采销讲同一种语言。第六步：每日销量库存追踪按生命周期分析法组织销售。第七步：定期回顾PDCA永不结束，但不要逼管理层躲在PPT里。京东规定，会议放映的核心PPT，每个项目不得超过10页。第八步：不断迭代善用商品状态和促销级别管理。永辉6态4级、大润发10态8级、物美14态9级。第一步：超市定位人文、历史、山海。城市和商圈。第二步：品类定位用什么防守、用什么进攻。每一个小分类。第三步：品类梳理按消费者决策树补齐品类和单品。新品建档和进货须经新品会审核。第四步：空间规划按决策树、市场需求销量决定陈列面位。科技手段：JDA、Spaceman。管理手段：门店分级管理。小分类品项数严格执行嵌套管控。后续维护必须一进一出。小心形式大于内容、为了报告而工作。零售业中特别会说的一般不如会做的。6、岗位培训1、职能固定：自己懂品牌和产品的生命周期，才能不依赖于品类舰长。促销由厂商喂食，变为主题策划。2、培训内容：品类品牌四象限分析、产品生命周期对应定价和促销策略、分类和单品的角色定义。6、范例：按决策树组织葡萄酒的陈列

关键词：6级分类、陈列和POP规范、定价原则二级分类：按国别分类，例如干红，法国的应该比意大利德国贵10%-30%。但甜白西班牙的应更贵，半甜白德国的应更贵。三级分类：按产地分类，同样是法国干红，波尔多产区的应比朗格多克等其它九大产区更贵。一级分类：按新世界、旧世界分类。这代表口味风格的迥异，所以是第一层挑选标准。原则上，旧世界应比新世界贵10%-30%。四级分类：按各国规定级别。例如最新3级AOP/IGP/VDF、西班牙5级。五级分类：按酒庄级别分类，同样波尔多产