广联达成本管理解决方案

广联达建设工程项目成本管理整体解决方案广联达建设工程项目成本管理整体解决方案运用现代项目管理思想，借用先进好用的信息技术和完备的实施交付实力，面对施工项目建立全过程，分别满足项目管理层和公司层管理项目的成本管理需求。随着整体解决方案的交付应用，必将全面提升您的项目管理实力，并最终为您打造赢利项目供应坚实保障...应用背景

身处基础建设行业，无论您是总包还是专业施工单位，还是其他承建主体，只要您的企业正在依据项目管理的方式管理着在施的工程，关注收入与成本支出；无论您是公司层，还是项目管理层，正在关注着项目的盈亏；无论您的项目是在身边，还是在千里之外……您的核心业务需求就是广联达施工项目成本管理整体解决方案要为您解决的。该方案从项目到公司，逐层、逐岗位去整体解决您关注的核心业务问题。核心业务

首先，建筑施工企业的运营主体在哪里？必定是项目，因为这个行业的经营就是由项目支撑的，胜利的公司要依靠胜利的项目，无论您在公司内哪个层次工作，无论您做投标结算还是物资集中管理，无论您做技术还是生产监督，所做的事情都不会离开项目这个中心。

另外，项目中最核心的业务又是什么？您或许会选择技术？质量？也有可能选择进度？也可能选择平安？每项业务拿出来，其重要程度都会排在首位，因为你要赢得市场、赢得信誉必定会关注进度、关注质量和平安等，尤其是公司起步阶段；但你要生存，要健康、强壮、持续的、好的生存，利润的关注必定是您的首选，而利润的获得，成本管理出成效是保障；成本管理是项目的核心业务，更是建筑施工行业的最核心业务，广联达施工项目成本管理整体解决方案就是应核心业务而诞生的。在面对施工项目建立生命期全过程中：

以上的问题是否困扰您很久？您还实行了许多方法和手段去试图解决，但结果或许短暂有效，但长期来看总是差强人意，而赢利的幻想或是实实在在的压力始终在围围着您……打造盈利项目

收入-支出=利润

对于施工项目，收入和支出的构成分别是：财务指标清晰表明工作绩效，同时这个公式也说出成本工作的重点有两方面：最大化的扩大收入和最合理的限制支出。

如何收入最大化？项目的收入来源有三大块，分别是中标预算、变更收入和索赔收入，过去重视的是如何把阶段工程量对应的中标收入应得部分从甲方要过来，而对变更和索赔重视程度不够，而今日的清单环境，变更和索赔是施工“过程营销”的重点，已成为项目利润的来源集中地，有的公司和项目绩效KPI中已经容进了这方面的内容。

限制支出，就要在内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、其他干脆费、间接费等方面实现有效管理，其中要实现限制，就要做好基线和浮动率，基线的建立主要体现的就是各条业务线分部位和期间的支配，还要整合这些支配的关联，比如进度支配必定影响材料支配等等；做好基线后，监控执行过程是否在限制范围之内，管理重点放在“超指标”部分，最终项目的经营在受控之中，盈利的实现也有了保障。管理理念

1、四算对比公司层关注：中标合同预算与目标成本的差额对比，即公司的支配利润；

项目经理层关注：目标成本与支配成本的差额对比，即项目的支配利润；

一线管理者关注：支配成本与实际成本的差额对比，即内控支配利润。2、工作分解结构（WBS）

WBS(workbreakdownstructure)－工作分解结构，将施工项目的整体工作层层分解，在工作树的底部节点上投入资源，以实现工作精细化管理。3、PDCA

P-plan，主要基于目标的确定和各种支配的制定，比如进度支配、材料节点支配等；D-do，执行就是具体运作，实现支配中的内容；C-check，明确效果，找出问题，总结执行支配的结果，分清哪些对了和错了；A-action，对检查的结果进行处理，胜利的阅历加以确定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于后期工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

具体解决方案与PDCA理念的关系如下：4、协同工作平台

项目团队有目标也有核心，围绕目标和核心是各个部门做事的原则，但这并不说明什么问题都要经过项目经理去处理，各个业务部门职责分明又相互联系，做事情的时候我们要把联系的渠道疏通顺畅，削减不必要的沟通成本，全部精力去处理具体事务；构成广联达整体解决方案的软件产品将搭建这个平台，实现协同工作。核心产品

1、两个核心产品

整体解决方案由两个核心产品组成：广联达施工项目成本管理系统GCM（GrandCostManagement）和广联达施工项目监控系统GCC（GrandCostCenter），分别用在项目层和公司层。具体应用架构如下图所示：广联达施工项目管理（GCM）系统面对施工建立整个过程，以进度支配为龙头，以WBS为载体，以成本管理为核心，综合性、平台化的施工项目管理信息系统，它采纳人机结合的PDCA闭环限制等思想，动态监控项目成本的运转，管理范围涵盖收入管理、目标成本管理、进度支配、材料管理、机械、劳务、分包、会计等施工项目全方面管理，最终达到限制项目成本的目的。

2、施工项目成本管理（GCM）系统应用价值——

供应了标准化的管理流程，规范了项目管理

信息化手段使日常管理精细化

刚好、精确的反映项目成本信息，反映盈亏

资源管理实现动态跟踪，加强项目过程限制

积累成本数据，为持续改进供应数据基础

搭建了一个项目协同工作平台，信息实现共享功能介绍——

系统管理：用户管理、岗位管理、权限设置；运行环境设置、数据管理；功能组织、历程界面管理；项目基本信息、建筑面积等；合作单位类别、合作单位字典等；

进度管理：编制进度支配（与PROJECT有接口）、进度跟踪等；

收入管理：建安合同登记、中标预算导入和分解、变更及签证管理、索赔管理、收入台账、合同执行状况统计查询和数据分析等；

目标成本：承包合同登记、目标成本导入及分解、目标成本统计查询和数据分析等；

分包管理：分包合同登记、分包合同分解、零工单、奖罚单、分包预算、分包结算、分包统计分析；任务支配、任务字典、任务单、任务结算、任务审核等；

材料管理：消耗材料运用支配、选购 支配、选购 合同、合同执行、入库、出库、直入直出、退库、退货、材料调拨、材料报损、盘点与盘点调帐、材料结算等；商品砼合同、砼小票、合同执行查询等；租赁周转合同、租赁材料进场、出场、修理、报损、租赁结算等；自有周转材料入库、出库、自有周转材料摊销、报损、调拨等；材料收发存、结算与支付查询、支配与实际对比、单位领料查询等查询及报表供应；

机械管理：租赁机械合同、机械进场、出场、修理、租赁机械结算等；临时机械管理、运杂费管理；自有机械进场、出场、自有机械摊销管理等；机械运用台账、机械费用统计等查询及报表供应；

其他干脆费管理：现场临建管理、水电费管理等；

间接费用管理：费用记账、费用分摊、收支往来帐等；

资金管理：资金总支配、阶段回款支配、资金运用支配、支付单、资金往来查询、资金运用状况对比分析等；

成本核算及分析：四算对比分析、成本趋势分析、赢得值分析、实际成本分析、节点盈亏分析、核算单位成本对比分析等；3、施工项目成本管理监控（GCC）系统应用价值——

数据的刚好、精确、真实的传输

整合了一个大工作平台，全面提高了工作效率

变事后限制为过程动态管理

规范了公司和项目各层面的管理流程，提升整体管理水平

强化了公司法人对项目的管理

提升公司的核心竞争力，最终提升赢利实力。功能介绍——

系统管理：用户管理、岗位管理、权限设置；运行环境设置、数据管理等；

进度监控：进度监控、施工影像管理；

收支监控：项目收支分析、核算机构产值完成状况、项目收入报表、核算支配收支分析、项目产值完成状况、项目收支台账；项目收入分析、核算机构收入分析；项目供应商费用报表等；

成本监控：项目成本分析、项目成本台账、项目成本构成、项目成本费用报表等；

物资集中管理：材料选购 支配、合同管理、入库、出库、选购 结算；公司库房材料收发存查询、支配跟踪查询等；

价格管理：物资选购 指导价、项目物资选购 合同、项目物资选购 价横向分析等；分包合同费用项与标准费用项关联、项目分包合同费用项对比查询等。应用方式

1、单项目管理在项目管理过程中，您的需求是——

⑴算清细帐，对实际成本的即时核算；

⑵控得住，强化预算对实际的限制；

⑶规范内部组织及岗位管理，提升战斗力；

⑷对合同预算剧烈关注，尤其是人材机构成分析；

⑸决策支持，多方案比对效益分析；

⑹全过程成本管理，瞻前顾后-投标阶段及结算后；

⑺远程访问，随时要看到项目信息；

⑻结算管理及资金支出审批……

——举荐应用GCM系统2、公司型项目管理在公司管理项目管理过程中，您的需求是——

⑴控得住，强化目标成本对实际的限制；

⑵规范项目过程管理，提升管理实力；

⑶注意数据积累，为企业定额积累基础数据；

⑷关注报表由基础业务生成，而非填报；

⑸注意全面信息化，关注公司层需求，关注GCC……

——举荐应用GCM+GCC系统软硬件环境

⑴服务器

主频2.4G以上，内存1G以上，硬盘80G以上；⑵客户端

主频2.0G以上，内存512M以上，硬盘40G以上；⑶局域网

100M带宽，建立对等工作组即可；⑷广域网

对于有远程访问要求的客户须要有广域网搭建，最低带宽配置要求为1M。运行保障服务一、服务宗旨

量身定做的服务方案特性化的项目管理软件，我们同样会供应特性化的服务方案，以满足您特性化的管理特色，同时我们将依据服务方案定期对您的项目进行回访；

特有的前瞻性预防措施依据您的软、硬件的配置变更及运用状况，同时结合您的须要，前瞻性的分析可能出现的各类问题，并提出相应预防措施，让您防患于未然；

全方位的热线支持专人值守，实施及研发人员全力帮助，刚好为您供应最有效的问题解决方法；

快速、干脆的远程服务专用远程操作工具，干脆连线到您的电脑，确保以最迅捷的途径排解相关问题，保障软件的正常运用；

贴心的上门服务必要状况下我们可上门服务，专为您排忧解难，给您带去贴心的关怀；

专业、好用的课程帮助企业持续改进——广联达拥有海内外20余名项目管理专家是帮助您提升管理的关键。专业课程更是企业提高管理意识、持续改进的有力工具；

前沿的项目管理书籍《项目管理经典译丛》一套八本已经正式由机械工业出版社出版发行。《译丛》以帮助项目经理驾驭有效管理项目的基本因素为目标，为他们供应了新的技能、清晰的说明和有创新性的项目管理解决方案。本系列图书的作者都是在相关的业务领域中享有盛名的管理专家。二、服务目的及目标

服务目的：帮助客户持续应用软件，以便持续提高成本管理水平

服务目标：

1、供应专业刚好的服务，解决客户遇到的相关问题，帮助客户持续应用。

2、定期检查客户应用状况，主动发觉客户问题、协调分析解决，帮助客户持续应用。

3、完善服务记录档案、提高服务质量和效率。三、服务方式

1、远程服务

远程服务指运维部门一般的非上门的日常服务工作。具体工作流程图如下：1）服务恳求

依据客户要求服务的信息、其他人员供应的服务信息等服务恳求，运维人员在服务恳求的第一时间联系客户，不能等客户打其次个电话；若是客户打来的电话，运维人员当时干脆处理。2）问题确认

与客户确认问题状况、推断问题缘由、找寻解决方法。若发觉客户问题运维无法处理，可以请产品、研发等部门协作解决。3）服务处理

针对客户遇到的问题赐予远程解决，若需上门处理，依据上门服务流程执行。4）服务记录

每次远程服务都必需在《服务记录》上登记。若未解决问题，须要后续跟踪处理的则记录在《遗留问题跟踪记录》中，随时处理。5）整理归档

每天对当天服务记录整理，统一上传到服务器上。6）服务方式

a.电话解决

b.邮件传送

c.KDT限制

d.QQ限制

e.MSN联系

f.远程访问数据库

g.上门处理

h.协调当地服务或实施人员处理2、上门服务

实施的服务移交后，对于须要上门解决问题的客户，运维工程师依据本流程执行工作，具体工作流程图如下：

1)

上门服务恳求

客户要求、客户经理申请、实施工程师申请、领导委派以及应用检查工程师委派等上门要求都属于上门服务信息。2)

信息分析

运维工程师在上门服务之前先分析客户需求，推断是否须要上门解决。确定须要上门服务后，赐予客户上门服务时间在36小时内上门处理问题，运维工程师得到具体时间支配后马上通知客户。3)上门服务通知

运维工程师在上门服务前给运维部和文员发邮件——“上门服务通知”，告知所去项目，预料上门服务时间，并留下本人的联系方式。4）上门服务确认

运维工程师先依据自己的工作排定上门时间，然后与客户确认上门服务时间。若客户有异议则再进行调整。5)上门服务

上门处理客户问题，并做《上门服务记录单》，客户在记录上签字确认服务工作。离开前在服务器上编制本次服务处理内容的记录文档，主要说明服务处理的软件问题，补丁、安装程序或系统镜像的备份路径，便于下次服务参考或远程指导客户运用。6)服务总结

对于客户问题严峻，或须要特殊处理的状况，运维工程师回来后写服务总结，并将总结发给运维主管。7)整理归档

运维工程师将《上门服务记录》和《服务总结》整理上传到公司服务器上的相关文件夹中，并按要求填写服务记录。3、运维联系方式

电话62978993-2069

快递通（KDT）：99998

Email：grand_pm@yahoo；grand_pm@126实施1、项目实施

实施是软件系统方案供应商针对客户业务需求并结合软件系统，为客户供应的业务流程询问、管理理念培训、软件操作培训、前期数据导入等服务的过程。目的是使软件系统和客户的业务流程和管理流程匹配，帮助客户提高人员管理实力，最终将软件应用实力和软件的应用价值全部转移给客户。2、实施缘由

◆“项目管理系统”功能强大：

具有多个功能子模块，分为系统管理、成本设计、合同管理、进度支配、预算统计管理、劳务管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计管理，涉及到了项目部的大部分部门。软件的强大性能和业务模块的流程限制较为困难,加大了软件的应用难度。◆数据关联困难：

产品的数据是共享的，要对数据的一样性和平安性进行严格的限制。◆

一般培训与实际驾驭之间有确定差距：

以现有的开班培训方式，仅仅通过简洁的子系统培训，很难对“项目成本管理系统”有全面的理解。◆复合型人才缺乏：

由于国内的国情所限定，建筑施工企业的项目部要胜利运用产品，尤其业务软件部分，须要有计算机学问，又具有多业务学问的复合型人才，这样的人才在项目部终归现在还很少。要培育高级用户，使系统软件可以在社会广泛应用，发挥其优良品质。◆降低后期维护：

培育用户的系统管理员，降低实施后支持部门的维护量。

所以，基于以上项目部自身所根本无法克服的问题和各种外在因素的限制，对“项目成本管理系统”的应用，专业的实施人员的参加是有其必定性的，软件胜利应用的前提条件就是：对应用软件进行规范化实施。正是大家常讲的“三分软件，七分实施”的道理。3、实施流程

项目实施的标准流程如下图，每个实施阶段都是实施专家与项目部工作人员共同协作完成，从而确保各个阶段的顺当完成，最终实现项目总体目标。专业团队广联达项目管理事业部为客户供应最为专业的询问、实施以及服务。全部人员均具有深厚的专业基础、丰富的施工企业工作阅历。02年以来，我们的团队先后为全国各地的施工企业进行了全方位的项目成本管理服务，其中包括上海五冶、北京住总集团、新兴集团等知名企业以及南水北调工程、奥运工程等知名工程，得到了用户的一样好评。询问团队

王爱华北京广联达软件技术有限公司

执行董事、副总经理时军北京广联达软件技术有限公司项目管理事业部首席询问师、副经理

井振威北京广联达软件技术有限公司询问顾问

王凌刚北京广联达软件技术有限公司询问顾问

实施团队

杨耀庭北京广联达软件技术有限公司实施总监

张健北京广联达软件技术有限公司实施助理

王秀英北京广联达软件技术有限公司实施工程师

王轶北京广联达软件技术有限公司实施工程师运维团队

余宇北京广联达软件技术有限公司运行维护主管

杨勇北京广联达软件技术有限公司运行维护工程师胜利案例案例编号：SL-M2-HB-2006-01（追求细微环节管理在细微环节处要效益）

项目名称：葛洲坝集团南水北调漕河渡槽项目

主题词：水利行业，粗放式管理，业务细微环节，ABC分类法，按部位核算，动态实时成本

一、项目背景

葛洲坝集团公司因整体承建万里长江第一坝——葛洲坝工程而得名，是隶属于国务院国资委的国有大型企业。在土石方挖填、爆破、高强度混凝土温控及施工、高速水流隧洞混凝土环向预应力、大江大河导截流、大型水电机组快速安装及大型金属结构制作安装、特种水泥生产、炸药生产和机械化爆破作业等技术方面，处于国内或国际领先地位。集团拥有水利水电工程总承包特级资质和30个专业工程承包一级资质，集团业务以水利水电工程施工为主，集建筑业、能源和交通基础设施投资、工业于一体。

南水北调漕河渡槽项目为葛洲坝集团公司承建的南水北调中线京石段应急供水工程，是继北京西四环暗涵工程后又一限制性项目。除担负着向北京市应急供水任务外，还担负南水北调中线一期工程全线贯穿后的输水任务。工程位于河北省保定市满城县境内，渡槽设计输水流量为135秒立方米，最大跨度30米，工程总投资为接近2.08亿元，总工期25.5个月。因其技术含量高、施工难度大，不仅是整个南水北调中线干线的最大渡槽，也是我国当前的最大输水渡槽。

整个项目人员组成多以中青年为主，包括部分新学生和专家团队，下设合同预算部、技术部、工程部、机电部、办公室等。

二、需求概要

目前国内建筑行业普遍都是一种粗放式管理，项目盈利须要建立在投标价较高的先天条件下。但由于竞争加剧，这种“活肥”的先天条件越来越受到市场因素的制约，葛洲坝公司虽然始终在水利行业里处于领先地位，但盈利实力已经受到严峻的考验。如何在合同价款确定的前提下获得更多的收益，如何在施工环节加强过程管理成为该项目必需面对的问题。正是在这种条件下，项目经理和广联达公司达成合作意向，采纳广联达公司开发的成本管理系统。

广联达公司实施小组进驻项目后，先期进行了比较充分的业务调研，并整理出目前项目的业务状况，分析了项目领导对于该项目的一些管理需求：

1．人员业务学问的加强。该项目人员多为新毕业的高校生，在公司接受过系统的业务学问和技能的培训，但遇到实际状况和业务细微环节时不能够

很好的处理。尤其是成本核算对于各业务的具体要求，如：任务单须要必备的信息，为什么要求这些信息等等。

2．如何更好的管理洽商变更。该项目临设费用采纳总价包死；同时水利行业本身变数较多，须要投入的资源太多，能够办理洽商变更的地方也较多。但是项目在这项工作上始终处于被动滞后的状态，往往是变更签证不刚好，对甲方批复的跟踪更不刚好，时间一久，当时被认可的洽商变更履行起手续来越来越困难。

3．更快更精确的办理劳务结算。要精确的办理劳务结算须要的是生效的劳务合同和具体的过程签证记录，项目签证记录虽然很完整的得到记录，但流转存在问题，往往是本月转过来的是几月前的签证。

4．加强按部位核算，找到盈亏缘由。核算口径的统一始终是项目核算的痛点，项目也始终在致力于这方面的规范，但实际收到的效果并不是太志向。项目人员的岗位职责很明确，业务交圈要求也很明确，但执行存在问题，导致不能够核算得很清晰，当然对盈亏缘由的分析也就不能做到有的放矢。

三、应用模式

1.进度支配

项目进度编排运用project进行，代替传统的excel表。为加强按部位核算要求，依据桥墩进行节点划分；为保证核算的精确程度，进度的编排考虑将全部预算涉及项全部纳入；进度时间的调整依据当期工程进度为起点；进度任务逐级细化，达到和现场工程任务吻合，从而保证支配的精确性和指导作用。

2.收入管理

项目部采纳清单编制中标预算，临设和正式工程分别编制。在软件系统中将这两份预算导入，作为甲方报量基础；严格洽商变更文件管理，设置特地的洽商变更管理流程保证变更洽商文件刚好导入系统，并通过审核和定义批复状况来加强其有效性和刚好性；然后将中标预算以及变更洽商和工程部位进行关联，关联分解的细度要求和桥墩对应，以便软件能够按要求自动统计分类或者全部的实际完成工程产值。

3.材料和机械管理

设置特地的材料机械管理流程，实现材料的预算限制支配，支配指导合同，合同限制选购 。采纳材料ABC分类法，实行重点管理重点监控，项目的钢筋和水泥砂石料规定为A类材料，预算先期进行算量，作为工长编制支配的依据。工长编制支配后，由材料部门依据库房和市场状况编制选购 支配，然后依据选购 支配组织材料的进场和运用。同时，为项目编制整套的材料编码，规范常见的如：名称不一但是同种材料、单位不统一、分类界限不明确等问题。当每月与供应商进行对帐和结算时，干脆通过软件中的材料选购 结算单进行核对；当每月须要进行材料的核算分析时，干脆从软件中出具耗料表。

4.劳务和分包管理

劳务分包始终是项目管理较弱的环节，为了保证此项工作的顺当开展，组织项目合同预算和主要领导开会确定劳务合同范围。然后将合同（包括分包合同）录入系统；并逐一分解到工程部位上；部分采纳签证方式运用的机械台班和临工单统一由生产管理部门录入系统，由预算部门审核并办理结算；扣（罚）款单干脆由发生部门送交预算部门，由预算部门录入并在办理结算过程中干脆从工程费用中扣除。

5.财务会计

随时发生随时将工程间接费用录入间接费用模块，各项干脆费用的支出依据实际的支付状况录入系统支付单模块。财务部门依据实施供应的流程和要求，对各项费用进行归口统计，形成成本分析报表，为成本分析供应数据支持。

6.成本核算与分析

项目核算按桥墩分析，同时对材料机械的结算支付进行随时跟踪查询，并供应依据时间段的资金往来状况分析报表。

四、用户收益

⑴提升了项目部人员成本意识，特殊是对业务不熟识人员，还包括以前只在自己岗位做好自己份内工作的一些人员，现在看成本是站在更高的角度；

⑵规范了日常工作的随意性，对业务数据的整理归集要求更加严格，让部门人员知道细微环节确定成败的真正含义；

⑶为项目建立一种管理平台，通过这个平台发觉自己的不足，找到管理弱点，为进一步挖掘节约成本之道打下了坚实的基础；

⑷将项目以前停留在纸上和口头上的制度和要求落到了实处，在业务交圈上得到了加强；

⑸清晰了解项目的实际成本，依据部位核算能够明确知道盈亏点，能够有时间和机会进行纠偏，打破了以前事后算帐的工作习惯。

总之，葛洲坝集团公司漕河渡槽项目胜利应用北京广联达软件技术有限公司开发的项目成本管理信息系统，使双方都对信息化产品的应用充溢期盼。微小之处见真章，微小之处见效益，将核心的业务做到最好，将核心的业务做到最深，这是葛洲坝集团公司的期望，也是广联达公司项目管理的最终目标。案例编号：FJ-M2-BJ-2006-02（不求立竿见影的节约只为按部就班的提升）

项目名称：中国新兴二公司南营房项目

主题词：公司土建项目时时成本节约成本管理决策成本核算

一、项目背景

中国新兴建设开发总公司成立于1953年，始称军委直属工程公司，后整编为工程兵建筑第一总队；1987年底，总队集体就地转业，改名为中国人民解放军总后勤部工程总队；1998年底，并入新兴集团；1999年2月，更名为中国新兴建设开发总公司，现为国务院国有资产监督管理委员会管理的国有企业；是建设部首批核定的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，同时拥有马路工程和机电安装两个总承包一级资质；总公司为一级法人，下辖5个土建公司和装饰、钢结构等6个专业公司，其中新兴二公司为土建公司。

新兴二公司南营房危改项目是由大成房地产公司开发的特大工程，共有浙江广厦、北京城建、南华建设、新兴公司等四家公司分别承建，其中新兴公司承建的工程是地下商业街，总面积52000多平方米，包含地下两层和地上五个形态各异的多层建筑，框架结构，总造价9000多万；由于原有的道路市政管道拆迁和土方开挖工程（由甲方指定分包）的影响，工程进展受到影响；实施组进驻时，发生实际成本的大部分都是工程临建成本；项目部组织机构如下图所示：二、需求概要

面对日益严峻的市场环境，公司揽活难，干好活也难，干到能盈利的活更是难上加难，这种状况同样摆在了新兴二公司新任领导层面前，如何应对成了首要课题，恰在这个期间，通过主管经营的副总经理和经营到处长引荐，广联达施工项目成本管理软件进入了公司领导层的视野，经过短暂接触和考察，特殊是针对公司层的需求满足方面，广联达施工项目成本管理软件都涉及到了，尤其是实施保障环节更坚决了他们的想法，确定拍板引进，并考虑在第一个项目中有效果，就接着规划后期推广；第一个项目的需求如下：

⑴解决周转材料费用管理，支持随时核算；

⑵要反馈项目时时成本状况，知道盈亏，并知道盈亏点；

⑶报表供应，现在每月月底都要耗费大量时间，期盼软件能够便捷供应，具体报表包括《工程耗料报表》、《材料收发结存报表》、《工程产值报表》、《租赁材料运用及费用状况查询》等；

最终还表示不希望在一个项目运用后立刻就看到节约成本的效果，而是比较理性的认为运用软件的最终目的是带来是管理上的推动和提升。

三、应用模式

1.进度支配

将目前项目部的进度支配转换为project格式的电子文件，并将其导入到成本软件系统中，作为项目资源管理的基础；当工程发生变更或者是基于支配产生较大偏差并且已不能追回工期时，对进度支配进行调整，从而保证支配的有效性和指导性。

2.收入管理

将目前项目部的已有的合同预算干脆导入到成本系统中，作为预算收入统计的依据；将施工过程中发生的变更洽商文件刚好导入到成本系统中，以便软件能够统计完整的收入状况；同时将导入的预算以及变更洽商的工程量分解到工程部位上，以便软件能够自动统计实际完成的工程产值；预算分解的细度暂定到层。

3.材料和机械管理

依据项目部的管理制度规定，由预算部门在软件中统一编制材料选购 支配，然后打印出来，经经理审批后交器材部门选购 ；当项目部收料人员点验到场材料合格后，即将收料单（或者送货单）送到材料保管员处，由保管员将其录入到成本系统中，假如属于直入直出性的大宗料，在直入直出单中录入，假如属于小型的经库房管理的材料，录消耗材料入库单；当每月与供应商进行对帐和结算时，干脆通过成本软件中的材料选购 结算单汇总相应单位的结算明细，与供应商的汇总明细进行核对，假如须要可以干脆在软件中的进行调整；全部项目须要的报表都从系统中自动出具。

4.劳务和分包管理

将项目部签署的分包合同（包括劳务合同）刚好录入系统中；将分包合同中的总的费用项目逐一分解到工程部位上，以便软件能够自动统计分包费用；当项目部的生产、平安部门将签好的临时用工单送达预算部门后，由预算部门统一录入到成本软件中，同时套进相应的合同单价；当项目部生产、平安部门将签好的扣（罚）款单送达预算部门后，由预算部门统一录入到成本软件中；当项目与分包单位进行费用结算时，在成本软件中编制结算单，软件将自动汇总出相应单位的工程费用、临时用工费用、扣款费用形成当期结算金额，假如须要也可以对汇总结果进行调整。

5.财务会计

按月将项目发生的施工用水电费用登记到软件系统中；按月将本项目部发生的办公费用录入软件。按月将本项目部对分包商、供应商发生的实际付款数额进行登记。

6.成本核算与分析

重点启用四算对比模块，可通过该模块刚好反馈项目的盈亏状况。

四、用户收益

⑴施工过程中能每月统计出满足分析用的收支成本数据，对领导驾驭项目实际成本状况有指导意义，成为项目决策的重要参考依据；

⑵规范了日常业务工作，使项目的数据与财务要求相符，做出的各种报表更真实精确；每月向公司报帐的各项数据及报表，多数可以从软件中干脆查询，而且能够干脆打印出表，代替一大部分手工劳动；

⑶通过系统完全取代了繁冗困难的每月租赁周转材料手工统计对帐工作；通过对软件的学习，年龄偏大者对计算机的学习与应用也有了新的相识；

⑷对项目成本限制有很大帮助，能清晰反映基础业务的数据、动态了解项目的成本盈亏状况，帮助我们进行成本分析，各项数据比较精确，能提示管理人员，便于做决策的参考。

项目部人员这样说——

⑴项目经理：软件对我们工程成本管理有一个促进作用，现在对软件的相识与刚进场有天壤之别，说句实在话，前期我对你们这套软件有些抵触心情，但现在看来软件作用很大，帮助我们实时动态的了解项目的成本盈亏状况，使我对收入和成本形成了一个对比分析，而且各项统计的数据比较精确，软件起到一个提示的作用，便于作决策的参考；过去我认为自己算的比财务精确和刚好，现在发觉软件出的数据比我的更合理、更精确、更刚好；

⑵器材经理：实施进场时间应当更早一些，前期单子积累的较多，给人以量大的假象，但是实际操作起来很简洁，易学易用，代替了许多重复手工工作和上报公司的报表，大大的较少了我们报表的工作量。而且本系统还可以便利我们平常的对帐、结算、查询工作，特别易用好用；

⑶财务部门：软件整体功能便于领导部门的查询查看，对保证项目部的成本核算真实性、刚好性、精确性大有帮助，能够督促相关部门人员做到日清月结。

新兴公司网站（xxg）转载——

成本限制软件在日坛上街工程（编者注：南营房项目）中胜利运行

……软件工程师依据日坛上街工程的特点，制定了软件的运行模式和模块，预算、器材、技术、财务人员只需把工程的相关数据输入软件，工程的每个进度刚好间段的收入和支出状况便一目了然。这样，施工管理人员就可以依据软件的显示，刚好地实行有效措施，帮助施工一线人员最大限度做到开源节流、增收节支，实现利润最大化，工程经营主线更加清晰，从而使成本限制更有针对性、更具有可操作性，让“成本限制”具体落实到实处，真正体现出“过程限制”的重要性。与此同时，预算、器材部门的部分相关报表也可以通过本软件干脆输出，提高了工作效率。目前，项目部相关业务人员已能够娴熟该软件。通过该软件，项目部领导和员工能够随时驾驭工程的经营状况，搞好经营工作的信念更足了，项目各项经营工作的运行也更加流畅…...案例3(这就是为什么叫你们来的缘由)A.搅了好梦——

[晚上8点多钟，也就是在实施组进场到第四周的某一天]

实施经理（暂称为J工）有事来到项目经理（暂称为A经理）办公室，眼前的A经理脸色沉重，正皱紧眉头，瞪大双眼紧盯电脑屏幕，若有所思，又摇头叹息着……

已经进来了，就坐下吧，J工就这样做出了一个紧急的确定。他心里原来支配的事情可以拖到明天或以后他心情好点时再谈，但眼看到他正为某事独自发愁，或许与软件有关，他有这种预感，走近一看，果真如此，原来项目经理看的正是GCM软件中的“四算对比”表！

“哎，经理在看软件呢？”J工轻声问候。

项目经理突然抬头，“噢！J工？！你来的太是时候了，这…这…这些数精确吗？”问话中略带着不信任和忧虑。

“没有问题！”J工坚决的回答，因为他清晰实施组进场三周来，全部录入系统的数据都是经过至少两人以上经手的，并且数据都是很全面的，还有一点，系统数据在前两天刚刚跟上了项目的目前施工进度。

“截止到现在施工预算造价3270多万，按阅历估计，怎么也有10%到15%的毛利润，也就是有400万左右的利润才是，但为什么才40多万的利润额？没有搞错吧？！”

“我们可以来分析一下”J工说到，“现在可以吗？咱们可以把项目的预算和材料两个岗位的人员叫来，一并进行，大家也可以趁机看看如何借助软件做阶段的成本分析”

“可以，现在让他们过来”，A经理随即拿起对讲机，起先了群呼……[在简短的谈话过程中，A经理始终没有离开电脑屏幕]

人员到齐，分析起先了……

B.梦醒特别——

“先说分包，管桩预算710多万，实际560就包死了，这么一合计，还赢利150多万！”预算人员先进行了分包的分析。

“对啊！这不是赢利许多吗？”A经理好像有些兴奋起来。

预算人员说，咱们再来看人工费“预算收入130多万，实际支出100万，还赢利30万”。

接着分析材料费“收入1940万，支出1630万，赢利310万”。

“准吗？”项目经理说，“按阅历，材料也应当有20%的毛利啊？粗略算一下，也得400万的利润才对啊！怎么才310多万的利润？！感觉有些问题？”

他接着说“预算应当准，看看实际的组成”，“那我们再细看材料分类”材料员说到，打开软件“收发结存状况查询”模块，输入相应条件，瞬间，结果就显示在了屏幕上，“钢材总的消耗金额770多万元…”

“这也不错啊！就是消耗了2000多吨钢筋啊！”A经理好象对软件又快有准的汇总数据渐消疑虑……

随着材料员把全部材料类别明细一一展示出来后，A经理对材料这块最大的成本消耗数据点头认可了，他又发起了对其他科目的“审查冲击”！

“间接费和独立费用这两块出了问题！”预算员干脆的说出了软件的反映！

“这块的费用我早看过了，那就是干脆相加的费用，没有什么错误！”A经理轻声说到，还不经意的摇摇头并思索着……

[时间过得很快，已经夜间10点多了，现场的施工噪杂声渐渐的消逝，项目经理办公室内却喧闹非凡，键盘的敲击声加上业务人员报出的一个又一个数字的声音，再加上A经理的确认声音，声声入耳；还有的时候是那样的沉静，这个时候确定是等待系统计算，空闲也就是那么10几秒的缄默，接着又在质疑和确认中循环持续着……]

C.半信半疑——

“这一切都是真的吗？！”A经理再也不看电脑屏幕了，直面大家，又最终落在了J工的脸上问到，一脸的纳闷，略显不自信的样子；

[J工这时特别清晰，这个项目是A经理独自承包的，项目的盈亏与他自己休戚相关，真相既然这样，就应当直面才对，但也并不表示今晚非得弄个盈亏缘由分析表和措施出来，有了这个数据摆着，项目就应当好好坐下来审核一下了，当然审核的不是软件，而是管理究竟出了什么问题？为什么会出现这种结果？]

“A经理，也快11点了，不早了，我看其他的人员可以先休息吧，咱俩再谈谈”J工说。

“可以，那你们先回去吧，今日晚上，辛苦了各位！”A经理随后回应到。

“我现在再回答你刚才的问题，就是对这些数据的疑虑，我的回答是‘这些数据看不出什么错误，是反映实际的’”J工实话实说。

“虽然我们接触项目不长，但也看出来点端倪，好象你们进度管理出了问题，干脆导致了成本的增加，尤其是管理费的突增与进度太相关了，项目管理人员有60多人，每月正常开支都在30万多，好象已经拖了3个多月的时间，当然造成的缘由有天灾有人祸现在不分析，但就这个因素就导致了近100多万的利润亏损！……”

“人工费中零工费好象也有些问题，尽然签署了近60多万，象咱项目这种单价和总价分包方式，是不应当发生如此多的费用的，当然这是我初步推断，我们可以再结合实际来审核”

“下步重点还要放在协助材料的管理上，好象一次发生额不多，但它每天都有量，日积月累就汇合成了100多万”

“……”

“这些好象你真的没有坐下来看过，只是凭你的阅历在做推断，没有拿来实际数据说话！还好项目才刚刚起先，一切还来得及，若你曾有的好感觉没有被这些数据打碎的话，也真不知道你蒙在鼓里多少日辰呢！”

“你也说过，你始终睡不好觉，就担忧项目最终亏了！”

[俩人的交谈过程中，项目经理好像不再有过多的话，只是在仔细的听J工的一层又一层的分析，A经理也时常的点头回应着]

D.幡然醒悟——

“你们弄的我更睡不着觉了！！！”项目经理突然说到，语调还特别的大！

“是吗？”J工略微明白，宛若一笑，“那真的对不起了，我看过软件合同了，你没有支付给我们软件实施款呢，好象条件是实施完毕，你满足了、认同了，才给钱，看来，我们实施组今晚就就得整理行李，打道回京了？！”

[接着，又来了一个突然，这次J工真的成为了受害者！J工每当想到这曾有的真实的一幕时，都感到“愤愤不平”！实施人员累也罢、苦也罢，还得挨打！？]

A经理抡起胳膊带起拳头，咂向了J工的后背！

当然损害后果特别的明白，我这里就不再叙述了……

E.开诚布公——

紧接着A经理的一句话，还是要写下的：“这正是为什么让你们来的缘由！”这次的语气坚决而自信，斩钉且截铁！好象真实的A经理本色又回来了！

[那天晚上，A经理走的时候，已经凌晨1点多钟，时间那晚也过的特别快，J工原来的工作支配，即存有的其他问题也没有在那晚得到落实，所以J工在写当天的工作日记时，没有给自己高分，但那晚他却睡的特别香甜，近一个月的辛苦，好象也全没了……]

接下来的所剩不多的实施时间里，A经理每晚都走的很晚，他确定会拉着J工，就系统的每个查询和结果数据进行探讨和分析，同时，就项目的岗位设置，也征求J工的建议，就抛开软件的项目其他方面的管理也有爱好听来自J工不同的声音……

小结

项目A经理对工程赢利的良好预期梦，被这些不会说话的一堆数字搅醒了，这或许真的不是他想要的结果，但事实就是这样，又不容质疑，他无奈的接受了！同时，这又是得到了他想要的，那就是他最终找到了在施工过程中能为他全面、快速而真实的供应相关数据的家伙！好为他的经营决策供应最客观的依据！他过去为此而苦恼过，为此而实行过其他的方法，但都不令他满足，今日，他兴奋的找到了这位助手——施工项目成本管理软件！就这么短暂一个月，软件就以朴实、全面、快速而精确的内涵，以不知疲乏而精彩工作赢得了他的信任，软件成了他最密切的左膀，已不行离他左右！案例4（过程管理职责分明）一、项目背景

北京住总集团有限责任公司的前身是1983年5月成立的北京市住宅建设总公司，该集团包含20多家子公司和20多家合资、合作公司，年开复工实力600余万平方米，年综合营业额接近100亿元；具有房建工程总承包特级资质和房地产开发、建安施工、海外承包一级资质。北京住总正荣建设有限责任公司为住总集团成员单位，主要从事建安施工。

晓月苑项目为北京嘉润鸿达置业有限公司开发项目，包含多个单体工程。正荣承建8组团3号和4号楼两个单体住宅工程，实施组进场时，正式开工的为3号楼，楼高28层，工程进度为挖土方。该项目属于垫资项目，须要到10层后甲方才能起先付工程款。

此项目为正荣公司第三项目经理部的几个工程中的一个，项目主要领导同时兼管几个工程。项目内部设有预算部、材料部、技术部、生产管理部多部门，实行项目经理和主任经济师协同管理。

二、需求概要

该项目购买软件的需求主要有如下几点：

1．变更以前手工汇总统计的困难，替代部分手工，把繁重的项目材料单据管理交由计算机处理，最终通过软件系统汇总各类报表，支持项目领导层对项目经营状况的刚好掌控；

2．规范过程管理，强调过程中的限制和监督。通过软件刚好发觉问题，找到问题的根源，刚好纠偏；通过软件固化的流程和要求规范相关人员的工作，力求相关人员至少达到工作职责明确、内容明确、结果明确；

3．通过一个平台找到想要的数据结果，而不是从不同的部门进行汇总整理。使数据来源更加牢靠和精确，数据结果能够支持项目决策；

4．支持公司信息化的要求，进行信息化的尝试，希望借此摸索出更好的方法，为下一步协作公司信息化打下基础。

三、应用模式

1.进度支配

实施组进驻项目时，进度编排主要由支配统计员运用excel表进行。具体的编排方式为：报甲方运用阶段性指导支配，每月依据实际进度状况细化本月进度完成状况和下月支配进度。由于excel不具备支配跟踪和对比功能，同时支配时间的汇总统计完全依靠人为进行。方案设计里要求运用project进行编排，阶段性指导支配排成WBS大节点，满足核算要求，每月依据下月进度要求进行细化，干脆运用project上报；同时为了更加精确和刚好反映进度偏差，要求按时进行进度实际时间跟踪，保证进度偏差在系统中能够干脆得到反映。

2.收入管理

收入部分始终是依据公司要求进行报送，由于实际的支出和收入部分不完全匹配，使得收入上报始终停留在“按需安排”的手工式报表，也就是该月支出了多少就报送多少，缺乏和实际的对应。在方案设计里，要求将中标预算导入系统，然后和进度进行关联，也就是将进度部位的工程量从预算里分开。因为进度时间依据实际工程进度在跟踪，收入统计时就可以屏蔽人为因素，依据实际时间和这些时间里的进度节点的工程量自动统计。

为了保证变更索赔的刚好性，将涉及经济变更的变更单交由技术人员录入，预算人员参考变更单编制变更预算。通过这一处理，规避了人员之间相互沟通不畅，造成洽商变更滞后，也明确了相互之间的职责要求。变更预算进入系统后，依据合同预算处理方式进行支持合计或者分开的甲方报量。

3.目标成本

由于公司和项目有承包指标。在方案设计里，依据承包指标和项目实际状况编制施工预算，将施工预算作为限制基线，全部的消耗都须要限制在此基线范围内。

4.材料和机械管理

材料管理部门最大的问题在于耗料。由于过程管理存在问题，单据不刚好、不完全，致使每月的耗料统计依据须要进行，材料和生产这对冲突越来越尖锐。为保证生产，材料不得不刚好组织然后发放，项目要求的节约和支配总是得不到很好的落实。在方案设计里，首先明确支配提出须要参考目标成本的量，选购 须要依据支配进行，现场运用须要在支配指导下。通过这种方式让支配可跟踪，通过支配跟踪发觉选购 和支配偏差，通过节点对比实现限额领用。过程单据记录要求在半天时间内录入系统，按月进行结算，依据公司统一要求设计系统报表。为了规范材料类别和统计的口径，利用规范的材料字典和分类将项目运用材料进行归类维护，使全部的统计能够保证单位、型号和类别等细微环节问题上的统一。

5.劳务和分包管理

依据和劳务队伍签订的分包合同，将分包合同导入系统，然后将分包合同项和进度进行挂接，由于进度时间和现场时间吻合，能够支持软件系统自动结算人工费，而且在每月结算前期也能够保证人工预提部分和现场实际的匹配。零工和扣罚款单据通过流程及逆行能够规范，由相关部门进行汇总录入，在人工结算时干脆选用并增减。

6.成本核算与分析

要求项目领导刚好跟踪查询结算支付模块了解项目结算支付状况，通过资金往来查询模块了解项目资金往来状况，通过四算对比了解项目盈亏并通过实际成本查询了解项目实际成本的盈亏点在什么地方。

四、用户收益

1．客户能够刚好精确进行报表统计，变更以往临时统计，难统计的困扰。

2．特性化设置报表，报表格式自定义，依据自己的须要进行报表的维护。

3．精确驾驭现场实际成本，对于项目每天的工作刚好掌控，每天发生额为多少，每天成本盈亏多少。

4．每人的工作得到统一，从同一个出口出具数据报表，保证数据的口径统一。每个人的职责明确，清晰自己的工作范围和内容，也清晰知道自己工作对下游部门工作的影响，规避了部门之间的相互推诿。

5．加深了业务人员对于成本管理的整体相识，明确知道成本对于各个业务部门的要求，提升了全员成本意识。

6．完成公司信息化部署，对公司信息化进行了先期探究，并摸索出了一套信息化部署的方法，为公司成本管理下一步推广打下了基础。

通过此项目成本管理软件的实施，项目人员得到了一个清晰的相识，成本不是一个人的事，成本是全员的，只有加强过程的规范，才能够保证在规范基础上进一步提升。每个人个人职责更加明确，知道自己的应当做什么，应当怎么做。同时，通过实施组和项目人员共同努力，探究出了一套信息化开展的方法，也极大地推动了项目乃至公司对于信息化的相识，为下一步公司和公司之间的进一步合作铺平了道路。案例5（为解决多项目难题搭建全公司系统平台）一、公司背景

作为一个民营企业，北京大易通机电工程有限公司（以下简称“大易通”）在强手如林的北京市场上闯出了一条属于自己的发展空间；作为一个安装公司，业务范围涉及建筑通风设备加工与安装工程、机电设备、强弱电安装等；作为一名实干家，大易通公司的总经理崔建勋日夜思索的是如何把公司推向一个成长的新台阶；作为一个问题，大易通的发展如何借助信息化这个生产力成了各方聚焦的核心；

大易通成立十几年来，相继承接了一大批工程项目，在施工业界赢得了很好的声誉，并与北京建工、北京市安装工程公司等单位建立起来很好的合作关系；尤其是近几年来，公司取得了飞速的发展，承接的项目数量每年都呈递增趋势，承接的项目规模也越来越大，地域分布也呈现多区域化；公司越来越有规模，拿总经理的话说“既有的管理模式不再适应公司的发展，尤其是如何进行多项目管理，如何限制项目成本等成了管理层面临的问题，又是亟需解决的问题……”；

经营预算、材料供应与结算、财务、物资库房、技术、劳务合同签订及结算支付等都部门或业务集中的总部所在地，而这些业务又与项目施工紧密相连，一线项目部常设岗位是项目经理、工长、施工员等，项目部的主要任务就是合理的组织资源保证生产，确保质量，当然也担负着成本管理的责任；就是在这种背景下，大易通公司引进了广联达施工成本管理信息系统（GCM），着手在全公司在施项目的成本管理。

二、需求概要

实施组进驻后，通过全面的业务调研，大易通总体需求如下：

1．公司在库物资管理问题；多年的发展和积累，积存了大量的机电设备、通风设备、电工电料及各类施工用具及机械等，悉数存放在公司总部，这批物资基本处于无人关注、帐实不符等状态中，甚至有些已经老化、腐蚀或报废，如何让这些熟睡多载的物资重新醒悟成了摆在面前的一个紧急需求；

2．项目的范围和进度管理；过去项目基本不做WBS分解，由于多数状况下不承揽土建业务，安装工程从属性有比较强，也就是受制于土建影响较大，正是这个表面缘由，导致了过去不重视施工范围管理的问题，就是项目工作进行了分解，也多是应付建设单位检查，无从谈起对内部的管理限制，为此还衍生了业务交圈、内部沟通不畅等新的问题；

3．刚好的预算收入限制实际支出；项目中标后，中标预算本应成为限制各项支出的依据，这种思路过去也没有问题，但还是在手工核算对比阶段，少量的几个项目还可以实行，多项目就是问题，并且强调效率和结果的精确；

4．物资支配、物资选购 、供应商结算与支付等业务线的管理；项目基本无物资总支配，材料选购 支配从项目一线随时可能提出，由于生产不能停，就造成了物资选购 环节的无序惊慌和灭火器式的工作方式，随时接听电话就可能启动外出购买材料，部门间的合作频起硝烟；

5．分包管理；项目现场的材料领用过去基本处于空白，购进现场的材料最终一合计总是超过支配又不知所终，这本是现场物资管理的问题，也是分包管理的重要一环，物资的现场领用以及分包一线的管理也提上日程；

6．远程监管项目，项目的制造成本即时汇合核算，项目经营信息即时获得；对于项目的日常监管，走动式管理依旧重要，可总是有更多更重要的事情须要领导层去做，而领导有空闲的时候（比如晚间）又不确定能够即时找到相关的人，随时了解项目经营信息成了迫切需求。

三、应用模式

1.进度支配

进度支配的范围包括大易通在施的全部项目，各个项目为第一级节点，每个项目下的专业为其次级节点，核算单位到项目，也就是满足各个项目的成本单独汇合；进度支配的WBS分解部分由公司工程部牵头，组织工长、预算、材料、技术等部门参加，日常进度的跟踪由工程部信息员负责，具体操作可在公司也可在远程操作。

2.收入管理

首先将项目中标合同在系统中全部进行登记，主要登记信息为合同名称，时间以及甲乙双方的信息，假如存在合同的电子文档，将文档在附件管理中链接，以便随时在线查看；接着把中标合同预算要导入系统，并拆分到项目下的专业部位即可，日常的变更单及变更的经济洽商文件也通过系统托管起来；甲方报量通过系统干脆出具，工程算量和定额套价都在系统中自动完成，项目的即时收入状况支持随时在线查询。

3.材料和机械管理

首先是基础信息的规范和整理，材料分类沿用了系统供应的基础字典，供应商名册经过梳理整理一新，原始单据格式重新规定和要求，如入库单和出库单等全部经由系统打印出具；支配的管理经由工程部牵头，工程开工前，就要供应物资总支配，阶段提取选购 支配，由工程部在系统中提交给物资部执行；物资部把选购 来的物资分别运抵项目现场或公司总部待加工，物资部门依据收到的外来原始凭证记入系统，经过系统的加工，对供应商的结算与欠付状况、项目的物资成本状况等一一呈现出来；机械设备的管理，对于大易通而言主要是折旧的处理，折旧方法由财务部具体管理，从而也保证了口径的统一。

4.劳务和分包管理

项目现场重点加强了领料管理，领料环节重点加强的是领料单位的管理，也就是对分包单位的领料措施执行的强化，结果就是保障了材料往来清晰，也保障了核算的精确性；分包管理还有一大块就是现场发生量的结算和预算部门对每份工程量的审核，这条业务线也通过系统全部托管起来。

5.成本核算与分析

由财务部统一了核算口径，无论是预算收入，还是人工费、材料费、机械费、其他干脆费和间接费支出，都关联到统一的核算口径上，按期间做横向对比，就可做到刚好了解项目经营状况；同时通过与各个项目即核算单位的关联，又可以了解每个项目的成本构成和四算对比（预算收入、目标成本、支配成本和实际成本）状况。

6.远程管理

远程管理有两个层面，第一个是远程在线查询，只要在公司的服务器24小时开机并在广域网线上，就可以支持任一安装软件的客户端，远程24小时登入系统，查询项目的即时成本信息，这个需求已经实现；其次个层面是远程录入数据，服务器在公司，而在外的项目材料的入库、出库等单据就可以通过远程录入到公司服务器，这样服务器的数据也是刚好能反馈项目的即时经营信息的，当然这种远程录入须要对宽带线宽有确定的要求。

四、用户收益

1．材料支配、合同、入库、出库和库房等业务实现系统托管，不仅提高了工作效率，更重要的是促进了部门交圈业务的进展；还有基础管理的加强，也支撑了公司管理的可持续发展；

2．中标预算数据与实际消耗数据实现了横向的对比分析，每发生一笔的实际成本对应的预算收入线在哪里即时可以做到对比，做到了事前限制和事后分析；

3．进度支配的编制、时间支配、材料支配、人员支配、资金支配等等做到提起预期，这些工作的提前，对有效的发觉风险和规避施工风险起到了重要作用；

4．多项目的施工过程信息，全程记录在系统中，并可以随时查询，刚好掌控成本信息，把握经营契机做变更管理或索赔都有了保障和支撑；

5．团队的学习氛围、进取精神、协作意识等都有了不同程度的增加，尤其是系统平稳运行后，部门间削减了沟通成本，增多了沟通话题，这一切不仅保障了成本管理的有序进行，还有力的促进公司其他方面的协调发展。

软件系统的上线，应用效益不断呈现，在收获短期利益的同时，长远利益也在支配中渐出水面，把握市场主动，赢得明天已经成为我们共同的目标，走向将来的路已经铺就，现在每一天的进步正是要追求的，把握和珍惜好现在每一点的进取，管理的提升和效益的丰收必将成为可能。广联达施工项目成本监控信息系统GCC【产品简介】

广联达施工项目成本监控系统是进行整个企业内的项目成本限制、公司级的成本管理。系统基于实时详尽的数据来源，实现公司对项目收入和成本等数据的真实、动态、精确的监控，运用户能够动态算清各项目收入、制造成本状况，以及企业全部施工项目的总体收入、总体制造成本状况。它集中体现了项目成本管理的“企业法人限制”和“全程、动态、职责明确”的管理思想，切合实际地以计算机系统协助公司各业务部门实现对项目部的监督工作，为其供应便利、快捷、精确的数据归集和分析平台，从而将公司对项目成本的监督工作提升到一个更高的水平。【应用状况】

广联达施工项目成本监控系统的应用范围不但在地理维度上覆盖了全国各主要省市，更在应用领域上涵盖了工民建工程、冶金工程、火电工程、水利工程、装饰工程、安装工程以及市政工程等，并进一步取得了各大施工企业的一样好评。【产品具体介绍】

广联达施工项目成本监控系统是项目成本管理整体解决方案的子系统，系统定位于建筑施工企业，公司的相关领导可以通过系统全称、动态的了解项目的运营状况，实现企业法人限制。供应各种项目数据，统计功能强大

系统供应公司高层领导关切的各种项目数据，统计功能强大，简洁易用，独特的“今日提示窗体”，随时提示您项目的真实，全面的状况。

◆公司高层可随时查询出项目的施工进度，如：项目的施工进度延期，系统会自动报警、提示；

◆公司高层可随时查询项目的产值完成状况，对项目收入全面掌控；

◆公司高层随时查询项目实际成本，对项目的成本了然于胸；

◆公司高层随时查询项目收支状况，对项目的收支状况做到心中有数；

◆公司高层随时查询项目与供应商费用，对项目与供应商费用运筹决策；

◆公司制定物资公司指导价，规范选购 流程，避开项目选购 “黑洞”

◆公司统一编码，整合公司资源；

◆项目数据自动上报，公司数据自动汇总。通过信息系统对项目进行查询与监控

1、单项目查询

◆可干脆打开指定项目的GCM系统，全面查看该项目的真实数据。

2、多项目监控

A．项目概况

◆项目字典：建立项目基本状况、项目编号、项目名称、项目状态等信息；

◆项目基本信息：查询并显示项目编号、名称、地点、类型、工期、合同金额等基本信息；显示项目结构形式、建筑面积、层高、沿高等结构信息；

◆项目数据库设置：供应各项目同步数据库备份，及建立项目联系人及联系电话；

◆未上报项目：按月度查询并显示没有刚好上报数据的项目名称，没上报的数据名称。

B．项目进度状况

◆项目产值完成状况：统计并显示多项目每月及累计支配产值和实际产值完成状况，通过产值对比表现项目进度完成状况；

◆核算机构产值完成状况：统计并显示本公司核算机构下每月及累计支配产值和实际产值完成状况，通过产值对比表现核算机构进度完成状况；

◆项目进度跟踪：项目进度支配和实际完成状况跟踪；

◆施工图片库：查看多项目上报的实际施工图片库，驾驭项目实际完成状况。

C．项目收入状况

◆项目收入分析：统计并显示多项目中各专业的预算收入状况，包括：预算产值收入、支配完成产值收入、已完预算产值收入、已经结算产值收入；

◆核算机构收入分析：统计并显示核算机构下多项目中各专业的预算收入状况，包括：预算产值收入、支配完成产值收入、已完预算产值收入、已经结算产值收入；

◆项目各专业收入分析：统计并显示各专业下多项目的预算收入状况，包括：预算产值收入、支配完成产值收入、已完预算产值收入、已经结算产值收入；

◆项目收入台帐：统计并显示多项目每月的收入状况。

D．项目成本状况

◆项目成本分析：统计并显示多项目中成本费用，包括：合同预算，施工预算，支配成本，实际成本的对比分析；

◆核算机构成本分析：统计并显示核算机构下多项目中成本费用，包括：合同预算，施工预算，支配成本，实际成本的对比分析；

◆项目成本构成：查询并显示单项目中成本构成，按成本科目进行查询及显示。包括：合同预算，施工预算，支配成本，实际成本的对比分析；

◆项目成本台帐：统计并显示多项目每月的成本费用。

E．项目收支状况

◆项目收支分析：统计并显示多项目的收支状况，包括：已完应收，结算收入，进帐收入，已完应付，结算支出，已付款；

◆核算机构收支分析：统计并显示公司核算机构的收支状况，包括：已完应收，结算收入，进帐收入，已完应付，结算支出，已付款；

◆项目供应商费用分析：统计并显示项目与供应商的费用状况，包括：发生金额，结算金额，已付金额，欠付金额；

◆项目收支台帐：统计并显示多项目每月的收支状况。

F．项目物资状况

◆材料资源：公司统一编码，规范各项目部的编码工作；

◆材料选购 价：定期制定发布公司材料选购 指导价；查看项目的选购 单价是否超出公司发布的指导价；统计分析各项目的选购 单价，找出最高价，最低价，平均价；

◆材料租赁价：定期制定发布公司材料租赁指导价；查看项目的选购 单价是否超出公司发布的指导价；统计分析各项目的租赁单价，找出最高价，最低价，平均价；

◆机械选购 价：定期制定发布公司机械选购 指导价；查看项目的选购 单价是否超出公司发布的指导价；统计分析各项目的选购 单价，找出最高价，最低价，平均价；

◆机械租赁价：定期制定发布公司机械租赁指导价；查看项目的选购 单价是否超出公司发布的指导价；统计分析各项目的租赁单价，找出最高价，最低价，平均价；

◆项目合同：可查看项目的选购 合同，机械合同，分包合同中的具体信息。

G．项目报表

◆便利查看项目上报的各种报表。广联达施工项目成本管理系统GCM【产品简介】

广联达施工项目成本管理系统以施工技术为先导，以进度支配为龙头，以WBS为载体，以成本管理为核心，采纳人机结合的PDCA闭环限制等思想，动态监控项目成本的运转，以达到限制项目成本的目的。

管理系统基于大型数据库管理系统，以合同预算、目标成本、支配成本、实际成本等“四算对比”为经营盈亏分析手段，以项目成本管理为核心，通过对支配、预算、合同、分包、劳务、机械、材料、财务等的全方面管理，从而实现对施工企业项目成本的有效限制，提高项目的盈利实力。（右侧配：产品界面图）【应用状况】

广联达施工项目成本管理系统的应用范围不但在地理维度上覆盖了全国各主要省市，更在应用领域上涵盖了工民建工程、冶金工程、火电工程、水利工程、装饰工程、安装工程以及市政工程等。系统凭借着先进性与好用性，先后在南水北调工程、奥运工程、广州歌剧院工程、广州白云机场工程等工程中得到了胜利应用，并进一步得到上海五冶、北京住总、中建集团、新兴建设、中天建设等知名企业的认同与好评。【产品具体介绍】

广联达施工项目管理系统是以项目成本管理为核心，通过对支配、预算、合同、分包、劳务、机械、材料、财务等的全方面管理，从而实现对施工企业项目部成本的有效限制。系统管理设置，搭建管理平台

◆完成人员岗位设置、用户登记和权限安排功能；

◆功能组织，流程界面设置等；

◆设置软件运行环境、数据复制规则等。建立基础信息管理，规范日常业务

◆建立项目基本信息，如：建设单位、设计单位、施工单位、建筑面积、结构形式等；

◆建立材料设备管理基础数据，如：材料分类编码字典、基础材料字典、基本价格信息、库房划分等；

◆建立项目单位基本信息：合作单位字典（包括：甲方、监理、设计单位、供应商、分包单位、劳务队等）；

◆建立项目费用核算体系，如：项目费用核算科目字典、收支科目字典、费用支配模板、单据缺省科目、结算核算规则等；

◆建立项目工程管理的基础数据，如：定义工序，组成