施工项目成本分析的内容和方法

施工项目成本分析的内容和方法一、施工项目成本限制的意义和目的

施工项目的成本限制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调整和限制，刚好订正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，限制在支配成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

施工项目的成本目标;有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以详细落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥限制成本的作用。因此，项目经理部必需以成本目标为依据，联系施工项目的详细状况，制订明细而又详细的成本支配，使之成为"看得见、摸得着、能操作"的实施性文件。这种成本支配，应当包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的详细内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本限制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本限制不仅必要，而且必需做好。

从上述观点来看，施工项目成本限制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了限制成本支出以外，还必需增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同季节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。为了便于说明问题，我们将在本章其次节中分别从节支、增收的角度论述施工项目成本的限制和降低成本的途径。二、施工项目成本限制的原则

(--)开源与节流相结合的原则

前面已经说过，降低项目成本，须要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本限制中，也应当坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在常常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探究成本节超的缘由，订正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

(二)全面限制原则

1.项目成本的全员限制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的凹凸须要大家关切，施工项目成本管理

(限制)也须要项目建设者同心同德，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员限制，并不是抽象的概念，而应当有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本限制人人有责又都人人不管。

2.项目成本的全过程限制

施工项目成本的全过程限制，是指在工程项目确定以后，自施工打算起先，经过工程施工，到竣工交付运用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本限制的轨道。也就是:成本限制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的限制之下。

(三)中间限制原则

又称动态限制原则，对于具有一次性特点的施工项目成原来说，应当特殊强调项目成本的申间限制。因为施工打算阶段的成本限制，只是依据上级要求和施工组织设计的详细内容确定成本目标、编制成本支配、制订成木限制的方案，为今后的成本限制作好打算。而竣工阶段的成本限制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及订正。因此，把成本限制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是非常必要的。

(四)目标管理原则

目标管理是贯彻执行支配的一种方法，它把支配的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的详细要求，并分别落实到执行支配的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(支配)D(实施)C(检查)A(处理)循环。

(五)节约原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本限制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是实行预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的奢侈。做到了以上三点，成本目标就能实现。

(六)例外管理原则

例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的"例外"原则，目前则被更多地用于成本指标的日常限制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有很多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺当进行的。但也有一些不常常出现的问题，我们称之为"例外一问题。这些"例外"问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺当完成影响很大，必需予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异样现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;原来是可以限制的成本，突然发生了失控现象;某些短暂的节约，但有可能对今后的成本带来隐患

(如由于平常机械修理费的节约，可能会造成将来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应当视为"例外"问题，进行重点检查，深化分析，并实行相应的主动的措施加以订正。

(七)责、杈、利相结合的原则

要使成本限制真正发挥刚好有效的作用，必需严格依据经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有肯定的成本限制责任，从而形成整个项目的成本限制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本限制责任的同时，还应享有成本限制的权力，即在规定的权力范围内可以确定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性限制。最终，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本限制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资安排紧密挂钩，实行有奖有罚。·实践证明，只有责、杈、利相结合的成本限制，才是名实相符的项目成本限制，才能收到预期的效果。三、施工项目成本限制的对象和内容

(一)以施工项目成本形成的过程作为限制对象

依据对项目成本实行全面、全过程限制的要求，详细的限制内容包括:

(1)在工程投标阶段，应依据工程概况和招标文件，进行项目成本的预料，提出投标决策看法;

(2)施工打算阶段，应结合设计图纸的自审、会审和其他资料

(如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而详细的成本支配，对项目成本进行事前限制;

(3)施工阶段，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料捎耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本费用进行限制;

(4)竣工交付运用及保修期阶段，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行限制。

(二)以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为成本限制的对象成本限制的详细内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失，都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此，也应以部门、施工队和班组作为成本限制对象，接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。

与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己担当的责任成本进行自我限制。应当说，这是最干脆、最有效的项目成本限制。

(三)以分部分项工程作为项目成本的限制对象

为了把成本限制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以分部分项工程作为项目成本的限制对象。在正常状况下，项目应当依据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项目管理的技术素养、业务素养和技术组织措施的节约支配，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，作为对分部分项工程成本进行限制的依据。

目前，边设计、边施工的项目比较多，不行能在开工以前一次编出整个项目的施工预算，但可依据出图状况，编制分阶段的施工预算。总的来说，不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项目成本限制的必不行少的依据。

(四)以对外经济合同作为成本限制对象

在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务，都要以经济合同为纽带建立屯集约关系，以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时，除了要依据业务要求规定时间、质量、结算方式和履(违)约奖罚等条款外，还必需强调要将合同的数量、单价、金额限制在预算收入以内。因为，合同金额超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。四、施工项目成本限制的实晦

施工项目的成本限制，应伴随项目建设的进程渐次绽开，要留意各个时期的特点和要求。

(一)施工前期的成本限制

1.工程投标阶段

(1)依据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的状况，进行成本预料，提出投标决策看法;

(2)中标以后，应依据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以"标书"为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。

2.施工打算阶段

(1)依据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工依次、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行仔细的探讨分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

(2)依据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约支配，在优化的施工方案的指导下，编制明细而详细的成本支配，并依据部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本限制作好打算。

依据项目建设时间的长短和参与建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本限制和绩效考评供应依据。

(二)施工期间的成本限制

(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特殊要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料肯定正确，为成本限制供应真实牢靠的数据。

(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的缘由，并实行有效的纠偏措施。

(3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分留意不利差异的基础上，仔细分析有利差异产生的缘由，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈天亏比例异样的现象，则要特殊重视，并在查明缘由的基础上，实行坚决措施，尽快加以订正。

(4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。

(5)常常检查对外经济合同的履约状况，为顺当施工供应物质保证。如遇拖期或质不符合要求时，应依据合同规定向对方索赔;对缺乏履约实力的单位，要实行断然措施，即中止合同，并另找牢靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。

(6)定期检查各责任部门和责任者的成本限制状况，检查成本限制责、权、利的落状况(一般为每月一次)。发觉成本差异偏高或偏低的状况，应会同责任部门或责任者分产生差异的缘由，并督促他们实行相应的对策来订正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本限制工作的状况，应针对责、权、利不到位的缘由，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本限制工作得以顺当进行。

(三)竣工验收阶段的成本限制

(1)细心支配，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实状况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力气抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，肯定要细心支配(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成奢侈)，实行"快刀乱麻"的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。

(2)重视竣工验收工作;顺当交付运用。在验收以前，要打算好验收所须要的各种面资料

(包括竣工图，送甲方备查;对验收中甲方提出的看法，应依据设计要求和合同内容仔细处理，假如涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

(3）刚好办理工程结算。一般来说:工程结算造价二原施工图预算士增减帐。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门干脆支付的，项目预算员不驾驭资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次仔细全面的核对。

(4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者依据实际状况提出保修支配(包括费用支配），以此作为限制保修费用的依据五、施工项目成本限制的组织和分工

施工项目的成本限制，不仅仅是专业成本员的责任，全部的项目管理人员，特殊是项目经理，都要依据自己的业务分工各负其责。所以要如此强调成本限制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面，还在于成本指标的综合，性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本限制工作的顺当进行，须要把全部参与项目建设的人员组织起来，并依据各自的分工开展工作。

(一)建立以项目经理为核心的项目成本限制体系

项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、平安和现场管理标准化等全面负责，特殊要把成本限制<放在首位，因为成本失控，必定影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向职工交代。

(二)建立项目成本管理责任制

项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当精彩，但成本责产却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范仔细负责，对保证工程质量起了主动的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如:材料员选购 刚好'板应到位，协作施土得力，值得赞扬，但在材料选购 时就远不就近，就好，就嵩未品低，既增加了选购 成本，又不利于工程质量。因此，应当在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员都有这样的相识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

这里所说的成本告理责任制，是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任。要求联系实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。详细说明如下

1.合同预算员的成本管理责任

(1)依据合同内容、预算定额和有关规定，充分科用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。

(2)深化探讨合同规定的"开口"坊目，在有关项目管理人员

(如项目工程师、材料等)的协作下，努力增加工程收入。

(3)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，刚好办理增加帐，保证工程收入，刚好。六、施工项目成本分析的内容

施工项目的成本分析，就是依据统计核算、业务核算和会计核算供应的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的订正);另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增加项目成本的透亮度和可控性，为加强成本限制，实现项目成本目标创建条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。

施工项目成本考核，应当包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成状况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面