工程项目管理的“缺口”怎样堵

项目管理的“缺口”怎样堵工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理得好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。面对国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商咄咄逼人的发展，国有建筑企业扬长避短、加强项目管理水平势在必行。当前国有建筑企业项目管理存在的“缺口”这里所谓“缺口”，就是指与科学的管理原则方法、与优秀的国际建筑承包商和国内集体及民营建筑承包商相比较，当前国有建筑企业在项目管理上存在着重大欠缺，这些欠缺形同一道道裂口，致使不少应得的利润由此白白流失。审视国有建筑企业项目管理现状，这些“缺口”主要表现在六个方面：揽管份量不匀。长期以来，国有建筑企业普遍把“揽活”摆到首位，在任务承揽上舍得投入、乐以重奖。面对建筑市场的迅速扩容，有的企业年任务承揽额在短短几年内从几千万、几个亿急剧攀升到十几亿、上百亿。同任务承揽的轰轰烈烈气势相反，项目管理的方法、技术、手段等缺乏足够的重视、投入和改进，不少企业既管不过来也干不下来，只有以包代管、一包了之。结果，项目管理严重失控，“揽到手的”不仅生不了财，反而成了沉重的包袱。规范意识不强。项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。现阶段，国有建筑企业总体处于由“人治”和“经验管理”向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中，唯上、唯权、唯人情关系等观念仍居主导，有章不循、行事随意等现象依然比较普遍，尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于“制度”的制度比比皆是，但是由于这些“规范”本身的不规范性，以及“规范”的制定者、管理者、执行者对“规范”的习惯性漠视，造成“规范”效力大减，许多不该发生的“故事”也因此接踵而至，甚至恶性重演。经济责任不清。项目管理失范直接体现为经济责任缺失。一方面，在目前国有建筑企业的项目管理体制中，多是一级项目部套着二级项目部、大项目部套着小项目部，不同层级的项目部分别隶属于不同层级的单位、对不同的层级单位负责而非对项目本身负责；另一方面，许多项目上了场、干了一半甚至快完工了，内部经济合同还没签；此外，项目人员变动频繁，往往一个项目还没完工，项目管理和技术人员已经换了几茬。诸如这些，都导致经济责任不好区分或者区分不明，最后只能是一笔糊涂账。激励约束不力。受传统思维和现有体制、政策的局限，国有建筑企业不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，或者放不开手脚“奖”，抹不开情面“惩”；或者重奖轻惩，有奖无惩，不及时兑现奖惩；或者因人而异，不一视同仁、公平奖惩；等等。激励和约束措施失当，使得项目管理的责任得不到适宜的体现，行为得不到应有的框定，功过得不到恰如其分的评判，严重挫伤了从业人员的积极性以及对企业的信心与信任，加剧了项目亏损、人才流失等状况的发生，产生了相当大的负作用。一线资源不足。据国家统计局公布的数据显示，从2000年到2006年，内资企业（包括国有和集体建筑企业，不含港澳台和外商投资企业）自有施工机械设备年末总功率整体上升了53.3%，而国有企业却下降了22.5%；平均到每个单位，国有企业在此期间提高了26.1%，较内资企业26.3%的平均数低0.2个百分点；同时，国有企业该指标在内资企业中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%。一些国有建筑企业施工机械设备水平下降；加之高素质的项目管理和技术人员流失严重、相当匮乏，自有施工作业层断档、几乎完全依赖“外协队”，致使国有建筑企业在很大程度上丧失了项目管理与施工的主动权。成本控制不严。目前，虽然国有建筑企业大多已经建立了项目成本控制体系，但是有的仅停留在口头上、规定上，却没有落到行动中；有的算小账算不好大账，对人工费用斤斤计较，对物资材料设备等大头支出管理没有章法；有的施工组织不严密、施工风险预估不足，工期被动就搞突击，无谓地加大成本；有的项目施工管理大量外包，成本控制主体缺失；有的没有内部定额或定额不符合实际，成本控制的人为干扰因素多、标准尺度不好把握，缺乏权威性和可比性。管理体系不完善、功能发挥不正常，项目成本控制不住，现金流入不敷出，致使工程项目的造血、输血功能相当微弱。造成国有建筑企业项目管理“缺口”的原因分析国有建筑企业项目管理“缺口”原因是多方面的。从客观上讲，国有建筑企业的历史包袱、社会责任等等与国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商不在同一起跑线上；社会环境的巨变、市场竞争的不规范等又进一步加大了国有建筑企业项目管理的难度与风险。就主观而言，主要归于四点：思维滞后于市场变化。国有建筑企业对国际建筑市场规则和风险的认识与了解不足，对前期国内建筑市场急剧膨胀所引发的各种问题缺乏预见，对近期国家宏观经济形势等方面的变化缺乏研究，市场感应比较迟缓，现场组织管理和施工生产中有关情况的反馈、综合、分析、交流又不够及时充分，影响了项目管理的思想观念、对策举措的适时调整优化。规模超越了资源能力。近些年，国有建筑企业的管理和技术人员流失严重，资金积累与调剂、设备购置和配套、施工作业队伍选用与管理等方面的水平进步不快，甚至某些地方有所倒退。自有资源、自身能力与任务规模的迅速扩张极不相称，给项目上场、施工组织、成本控制、利润创造乃至企业的健康发展增添许多隐患。模式不适应低价竞争。在以成本领先为主要特征的建筑施工领域，国有建筑企业单纯地铺摊子、上项目、追求产值的做法仍然大有市场；任务承揽、项目施工、经济核算的价值链彼此割裂；项目管理层次多，企业内部关系复杂，激励约束机制和风险管理机制存在缺项和漏项等等，严重削弱了国有建筑企业的项目管理水平。执行跟不上战略要求。项目对作出的承诺不能积极、充分兑现；企业对项目检查督导把关的力量分散、力度不强；相关的政策、规定在执行中打折扣、落实难，与建筑企业必须突出集团优势、推行集约经营、追求科学发展的战略大方向形成较大落差，致使项目管理中出现的许多矛盾和问题悬而不决、决而不断、断而不行、行而不力。应对项目管理“缺口”的思路和对策堵住项目管理“缺口”，提升项目管理水平，就需要按照市场规律和科学原理，学习借鉴优秀企业的经验做法，拾遗补缺，改进创新。当务之急，是着重做足五个方面的功夫：说到做到，严肃“规范”的“立”与“行”。当前，国有建筑企业需要严肃认真地制定和执行四项制度，即：制定和执行项目重大事项议事制度，规范企业管理层和项目部日常决策的内容、程序、方式与评估；制定和执行项目成本核算制度，规范项目的成本分析控制与经济考核；制定和执行项目激励与约束制度，规范项目从业人员和后方支持服务部门的奖惩；制定和执行项目经理与施工作业队伍资信登记、审查准入、分级管理制度，规范项目经理与施工作业队伍的选用、管理。“规范”的成败，三分在“立”，七分在“行”。“立”应从企业、项目实际出发，因实而订、为用而订，不能走形式、摆花架子；“行”须自上而下，层层推动，尤其是企业高层管理者不能首先破坏。对于项目管理中碰到的例外事项，则应当具体分析、个别处理，但前提是不能违背现有“规范”的基本原则和要求。腔用责任锚屈固，理顺内部所经济关系。经帽济活动当以经火济责任为基础签。在国有建筑震企业现有掌的绘“嘉公剥司曾—宅分公村司培—义项目丰部张”器职能结构体制化下，首先应当单明确各个层次读的经济责任。猴其中鼻，滑“者公帝司付”呢是战略管理的摔主体，旨在集铁中资源抓经营栗布局、任务承答揽、利润分配迟、监督管理啊；缘“领分公兼司姑”耻是资源管理的团主体，重在根百据公司的战略感布局和自身的罩专业发展定位览，对构成项目漫部各种所需资赔源进行开发、闲管理爷；旁“著项目肝部连”欣是施工管理的档主体，完全对限项目施工负责删，对项目投入它产出、平衡收甚支、利润创收骂负责。这样，砖就改变了目前处国有建筑企业僚内部横向和纵孤向争抢市场、暂争夺资源、争邪分利润的无序堤竞争、恶性竞翻争的格局。其弯次，完善和全摇面推行内部经烫济合同管理，唱以合同条款为捏依据，加强项批目监控、开展询项目管理、组藏织项目施工、们实施奖惩和利册润分成。从而互，形成清晰明忘确、简化操作幅、易于监控的擦责任链和管理忙链泛。构国强筋壮骨忧，提高驾驭资盆源的能力和水翻平。掌握项目裙管理的主动权紫，需要强大的私人才、人力、炕技术、装备资溪源作后盾。绘从辨“命人贴”辛的因素看，国爱有建筑企业应租当导入先进的咐人力资源管理浮观念和手段，耀充分挖掘企业左内部人员的潜址力，合理利用地社会资源，从慧人才的开发、犁使用、流动、屈发展等多个角熟度、层面，加痕强急需的职业晋项目经理、专肌业技术人员、荡工程队队长和何技术工人的培谈养，从速建立壮起适用的项目膊管理、技术和辛施工作业力量登。予从呼“摇技亚术脸”蛇角度讲，要注尝重对项目管理峰新模式、施工麻新技术的探索旷、实践、研究离和改进创新，拥争取干一批项虹目出一批成果扛，形成具有科遍学性、前瞻性券、应用性和自误主产权的工程屯项目管理和技坐术优势。就机脊械设备而言，列要通盘考虑眼栽前施工需要与肾市场未来发展票趋势，妥善处酸理购买更新与戴经营性融资性民租赁之间的关佳系、使用保养血与调配之间的圈关系，提高大拿型、核心施工扬装备的管理水唉平。在资源整汉合方面，国有减建筑企业应当好加强工程管理忆、安全质量、穿设备物资、人汇力资源等部门咱的职能发挥和绳工作协调，共甲同面对项目管冶理与施工，提散高资源建设的宰效用和资源的酒周转水平艳。忘扔将成本控豪制进行到底，乔改进项目创利辩流程。成本一性般占项目工程核造价屿的持70咱%冶～衔80幕%霸，控制好成本蛛，项目管理就馅事半功倍。面更对建筑市场微狼利竞争、同质驱竞争、恶性竞牲争逐步加剧的厦状况，国有建友筑企业应当把萌降低成本作为广企业逐胜市场封的杀手锏，把倘成本控制贯穿挨于项目管理的口全过程。一方筑面，从国有建狐筑企业的经济除属性和社会责烦任出发，统筹损好工程项目的决经济、社会两滋个效益，既算拾好经济账，不汤能因过于追求予社会影响而无慈谓地加大企业昌成本支出、牺甘牲企业经济利尺益；又要放眼镰长远发展，不站为赚取一时的宵小利小惠而损哭害企业赖以生撇存的社会信誉姥。另一方面，滥统筹好项稿目骄“筐揽菊—猛干请—薄算狠”丝各项活动。承赤揽项目时，充跳分考虑企业现揭有的管理水平浮、生产能力和弄项目成本预算组，只执揽翠“抱对堤”娃的不聋揽萝“喷贵挺”露的；内部分割抗任务时，根据荐所属分公司的三基础资源、专妈业优势、资质西潜力，核定成流本效益，进行科二次竞标，完妻善经济合同，宾走内部市场化习道路，提高任番务、资源配置娘的效率；项目辱施工阶段，认煌真履行经济合蕉同，严格控制服成本费用，最尘终低成本、高蜂收益论英雄塘。丧算补蛛好怪“棚文胃化举”减课，做强核心启竞争力。国有敢建筑企业项目筛管理望的跨“续缺廉口棉”园，从深层次上糊讲都与国有建世筑企业传统文苦化中陈旧的、素伪科学的成分锯滋长蔓延和积消极因素的抑制等乃至丢弃有关是。通常，任何贱东西一旦形成抓风气、文化，字就都具有强大继的生命力妖。延“层功夫在诗弦外映”苦，堵移住购“巾缺置口趴”洁、加强项目管衰理，对策、办柔法不少，但是匪各