QC小组活动编制办法演示文稿

QC小组活动QC小组活动程序为了解决本企业或本单位存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决所存在的问题，就需要技术。这里涉及的技术有两个方面：一个是专业技术，就是解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法、技巧等。专业技术和管理技术并用，就能使解决问题做到多快好省，如同一辆车的两个轮子，需要一起转动才能很好地驶向目标。每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都有需了解、掌握和应用的。QC小组活动程序QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（Plan)表示计划，D(Do)表示执行，C（Check）表示检查，A(Action)表示处理。P阶段通常包含着四个步骤，即：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果；A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。这就是人们所说的“四个阶段，八个步骤”的内容。PDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升。（见图-1），也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。PDCAPDCA二是大环套小环，见图-2，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。PDCAPDCAPDCAPDCA(2)以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制订这个目标？问题的症结在哪儿哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应该是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。应用统计方法。为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，要以随机抽取一定数量作为样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；我们要优选一些参数进行试验验证时，怎能样才能做到试验次数量少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。现在可供选用的统计方法较多，有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、调查表、分层法；有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；还有一些简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）；此外，优选方法如0.618法（也称黄金切割法）、正交试验设计法等等，都可以被选用。对于这些方法，作为QC小组成员不要去追究它的来龙去脉，因为统计方法本身就是一门科学。我们只要把这些方法拿来应用就可以了。但是应用必须做到正确、恰当。所谓正确，就是方法不能用错，例如因果图是针对单一问题来分析原因的方法，假如课题是两个问题而用一个因果图来分析原因，就必然产生所分析的原因针对性不强，因此，这就属于方法应用错误。所谓恰当，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法如复杂方法，只要能解决问题就行。为此，QC小组成员要学习它，了解它，才能很好地掌握及应用。总之，应遵遵循PDCA循环，，结合自身身的特点来来开展QC小组活动动。QC小小组活动的的程序如图图-3所示示。1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原原因6、制订对策7、对策实施8、检查效果目标达到9、巩固措施10、总结和下一一步打算目标未达到到ACDP一、选择课课题QC小组组组建后，就就要开展活活动。首先先是选择课课题，也就就是“大家家一起来改改善什么？？”课题的来源源一般有三三个方面：：一是指令令性课题。。即由上级级主管部门门根据企业业（或部门门）的实际际需要，以以行政指令令的形式向向QC小组组下达的课课题，这种种课题通常常是企业生生产经营活活动中迫切切需要解决决的重要技技术攻关性性的课题。。二是指导导性课题。。通常由企企业的质量量管理部门门根据企业业实现经营营战略、方方针、目标标的需要，，推荐并公公布一批可可供各QC小组选择择的课题，，每个小组组则是根据据自身的条条件选择力力所能及的的课题开展展活动，这这是一种上上下结合的的方式。三三是由小组组自行选择择课题。前两个方面面的课题是是根据企业业生产经营营活动中迫迫切需解决决的问题，，既然已经经下达给QC小组，，就应该屐屐小组成员员共同努力力去完成。。但是这些些课题毕竟竟是少数，，大多数的的QC小组组则要自己己去寻找、、选择课题题。只要发发动群众，，集思广益益，在生产产现场，需需要改善的的课题是很很多的，QC小组在在自选课题题时可以从从以下三个个方面来考考虑：（1）针对对上级方针针、目标在在本部门落落实的关键键点来选题题。从这方方面来选题题，能更好好地得到领领导的支持持。如上级级要求降低低消耗，甚甚至指定本本部门的消消耗不能超超过多少，，而本部门门在某些方方面的消耗耗超过指标标很多，部部门领导正正为实现这这个指标犯犯愁，QC小组如能能主动选择择这方面的的课题，解解决其中的的一些问题题，做到想想领导所想想，急领导导所急，在在力所能及及的前提下下，办领导导所需，就就肯定能得得到领导的的支持。这这样，在QC小组活活动需要的的时间、物物质、费用用方面，与与外部协调调方面，就就会得到领领导的关系系和帮助。。（2）从现场或或小组本身存在在的问题方面选选题。由于生产产、施工、服务务现场或小组本本身在管理上、、效率上、质量量上、环境及文文明生产上多有有问题存在，而而这些又多是小小组身边或自身身的问题，领导导也顾不上花更更多的精力来解解决。如果QC小组选择这些些问题作为课题题，把它解决了了，自己解放自自己，自己享受受成果，就能提提高成员们参加加QC小组活动动的积极性。（3）从用户（（下工序也是是用户）不满满意的问题中中去选题。““用户是上帝帝”，把用户户不满意的问问题选取为课课题圆心解决决，就能更好好地保证生产产经营活动的的正常进行。。选题常用的方方法有调查表表、简易图表表、排列图、、亲和图等。。选题还要注意意以下三个问问题：（1）课题宜宜小不宜大。。这就是应昼昼选择解决具具体问题的课课题。搞小题有以下下四个方面的的好处：1）小课题易易于取得成果果，活动周期期短，能更好好地鼓舞小组组成员的士气气。2）小课题短短小精干，大大部分对策都都能由本小组组成员自己来来实施，更能能发挥本组成成员的创造性性。3）小课题大大部分是在本本小组的生产产（工作）现现场、是自己己身边存在的的问题，通过过自己的努力力，得到改进进，取得的成成果也量自己己受益，能更更好地调动小小组成员的积积极性。4）小课题容容易总结成果果，在发表成成果的15分分钟时间里，，能把小组活活动时所支的的脑筋，所下下的功夫，克克服困难的毅毅力充分表达达出来，因此此可以发表得得很生动、很很精彩，对另另的QC小组组更有启发。。（2）课题的名名称应一目了然然地看出是要解解决什么问题，，不可抽象，课课题名称应直接接明确要解决什什么问题，如““降低xxx不不合格品率”，，“降低xxx消耗”，“提提高xxx效率率”，简洁、明明了、针对性强强，目前在课题题名称上有两种种偏向需要纠正正。第一种是为了让让大家印象深刻刻和说明课题的的重要程度，把把课题名称抽象象化并加上一顶顶“大帽子”。。如有一QC小小组发表的课题题名称为“鼓足足干劲、力争上上游、勇夺全国国最佳。”其实实，其内容乃是是他们的产品成成品一次合格率率低于国内同行行业平均水平，，造成很高的返返修费用，经他他们努力改进后后，成品一次合合格率达到了前前列水平。因而而，课题名称如如叫“提高xx成品一次合格格率“就很简洁洁明了。又如某某小组发表的课课题名称为”一一分为二——xxx技术改造造”，还分为主主标题和副标题题，其实，其内内容就是其生产产线上某设备故故障停机台时高高，影响了生产产的正常进行，，他们便对设备备的控制系统进进行了改造，大大大降低了设备备故障停机台时时，保证了生产产正常进行。若若把课题名称改改为“降低xxx设备故障停停机台时”，就就能使题目名称称一目了然。第二种是把所采采用的对策冠以以课题名称。有的QC小组的的课题名称为””提供特殊服务务，提高顾客满满意率”；“应应用正交试验设设计，提高产品品性能”；“应应用正交试验设设计”，“采用用PC机履行设设备”都有是对对策。小组在选选题时，还没有有完全掌握现状状，还不知问题题的症结所在，，还没有集思广广益地分析原原因，还没有找找到是什么主要要原因影响的，，更没有研究用用什么对策来解解决它，怎么能能把主要对策作作为题目名称呢呢？小组这样命题无无非是有以下两两种情况：一是是小组立题时已已经带着要上这这个措施的主导导思想，这样就就必然在活动的的过程中从现状状调查到原因分分析，采取对策策，都有受这个个主导思想的束束缚，就不能真真正做到集思广广益，就会排斥斥更经济、更有有效的对策，就就不能更充分发发挥小组成员的的智慧和创造性性。二是小组通通过活动解决了了问题，取得了了效果，在总结结时，为了强调调某一对策起了了主导作用而后后加上去的。开开展QC小组活活动一定要“实实”，要实事求求是。上述两种种情况均是不实实的表现，为此此要加以纠正。。（3）关于选题题理由，应直接接写出选此课题题的目的和必要要性，不要长篇篇大论地陈述背背景。为什么要选这个个课题，在发表表时是要交待清清楚的，这对别别的小组会有启启发。要说清理理由，只要把上上级方针是什么么，根据上级方方针，本部门有有什么要求，实实现这个要求的的症结是什么，，差距有多大，，用数据把这些些事实表达出来来，以说明只要要把这个症结解解决了，就可达达到本部门的要要求。这样，选选题的目的及必必要性就很充分分了。有的小组组用框图的形式式来表示。见图图-4及图-5。上级方针本部门要求本部门的症结选题不合格品损失减减半甲零件加工不合合格品损失减半半降低甲零件D工工序不合格品损损失从图-4、图-5可看出选题题理由简洁、明明了、充分。这这里不是要求各各小组的选题理理由都用框图形形式表示，可以以形式各异，但但要简明、扼要要，用数据表达达。有的小组，为了了强调所选课题题的重要性，从从国际的发展趋趋势讲到国内的的先进水平，从从计划经济向市市场经济的转变变讲到市场经济济的特点，密密密麻麻的文字写写了一大篇。在在发表时，用了了三、四分钟，，还没说到小组组活动情况。有有的小组甚至把把中央领导人的的讲话、题词都都作为选题理由由，这样做反而而显得不“实””。二、现状调查课题确定之后，，就要掌握问题题严重到什么程程度，这就要对对现状进行认真真的调查。通过过对调查所收集集到的数据进行行整理、分析，，把症结找出来来。然后就可以以设定目标，分分析原因等，一一步一步进行下下去。现状调查查做得好，就给给解决课题打下下一个扎实的基基础。因此，现现状调查这一步步骤是一个很重重要的环节，在在整个QC小组组活动程序中起起到承上启下的的作用。现状调查要注意意以下三个问题题：（1）用数据说说话。用数据来来表示事实，非非常重要。它能能准确地掌握实实际情况，原来来隐隐约约感到到有什么疑问，，通过核实数据据，就能澄清问问题，进一步了了解现状。如果在选题时已已收集了一定程程度的数据，可可在这基础上再再收集有关的数数据，以便更详详细、准确地掌掌握实际情况。。收集数据也要注注意三点：1）收集的数据据要有客观性，，避免只收集对对自己有利的数数据。或者从收收集数据中只挑挑选对自己有利利的数据而忽略略其他数据。2）收集的数据据要有可比性。。不可比的数据据不能作为说明明采取对策有效效性的证据。3）收集数据的的时间要有约束束。要收集最近近时间的数据，，才能真实反映映现状，因为情情况是会随时间间的变化而不断断变化的，时间间相隔长的数据据就不能反映现现状。用时间相相隔长的数据进进行分析，可能能会将下面的活活动引入歧途。。（2）对现状调调查取得的数据据要整理、分类类，进行分层分分析，以便找到到问题的症结所所在。对通过调调查取得的客观观数据，要从不不同的角度进行行分类，并对分分类数据进行分分析。如从某个个角度分类的数数据来看，没有有发现异常情况况，就可把在这这个角度产生问问题的可能性予予以排除；而从从另一角度分类类的数据看，发发现了异常，就就说明在该角度度上是存在问题题的。如果从该该角度上看确实实存在着问题，，但问题还不够够明朗，则可以以在这个基础上上，到现场作进进一步的分层调调查，取得数据据后再进行分析析，直到找出解解决问题的线索索，即问题的症症结所在为止。。为了对数据进行行分类分析，通通常可把数据按按以下几种标志志分类：1)按时间区分分。也就是按年年、月、日、班班次来区分。2）按地点区分分。也就是按位位置、工地不同同来区分。3）按症结来区区分。也就是按按缺陷种类、特特性、状态来区区分。4）按作业区分分。也就是按生生产线、机床来来区分，或者按按操作者来区分分。（3）不仅收集集忆有记录的数数据，更需亲自自到现场去观察察，去测量、去去跟踪、直接掌掌握第一手资料料，以掌握问题题的实质。综上所述，现状状调查在QC小小组活动程序中中是很重要的一一环，它的作用用是为目标值的的确定提供充足足的依据。现状调查常用的的方法有：调查查表、简易图表表、排列图、直直方图、控制图图、散布图、分分层图等。三、设定目标设定目标是确定定小组活动要把把问题解决到什什么程序。也是是为检查活动的的效果提供依据据。有人说“只要解解决问题就行了了，要不要先确确定目标无所谓谓”。这种廉洁洁是错误的。人人们每做一件事事情、要解决一一个问题，否认认这个问题的大大小，都要制订订目标。企业在在每年年初制定定企业年度方针针，以及在生产产经营上到年底底要达到什么样样的水平。不制制定目标，就没没有明确铁奋斗斗方向，一切活活动将是盲目的的，这肯定是不不行的。QC小小组搞质量改进进，解决课题也也是如此。所以以，这种“只要要把问题解决，，先订不订目标标无所谓”的说说法，是没有自自信心的表现。。没有自信，就就不可能去努力力奋斗，克服困困难。设定目标要要注意以下下三个问题题：（1）目标标要与问题题相对应。。如课题名名称是“降降低xx零零件的加工工废品率““，现状也也已调查清清楚，设定定目标就是是要回答废废品率由现现在的多少少，降低到到多少。如如果通过对对现状的反反复分层调调查分析已已找出了问问题的症结结所在，数数据已表明明只要把这这症结点解解决，整个个问题就能能迎刃而解解，那么，，下一步分分析原因，，制订对策策，采取措措施，都是是针对这症症结点来进进行的，便便可先设定定这症结点点由现在的的多少，解解决到多少少的目标，，再设定整整个问题由由多少，解解决到多少少的目标。。例如“降低低xx零件件加工废品品率”的课课题，通过过现状调查查分层分析析，找出是是A工序不不合格率高高所造成，，A工序不不合格率降降下来，整整个零件的的加工废品品率也就可可大幅度下下降。下面面分析原因因、制订对对策都是针针对解决A工序不合合格率来进进行的，则则可先设定定A工序的的不合格率率由目前的的多少降到到多少，再再设定xx零件加工工废品率由由目前的多多少降低到到多少的目目标。这样样就完全对对应起来。。总的来说说，目标不不要设定的的太多，以以免把问题题复杂化，，通常以1个为宜，，最多不要要超过2个个。（2）目标要要明确表示。。所谓明确表表示，就是要要有用数据表表达的目标值值。没有量化化的目标，在在对策实施后后就无法证明明它是否已实实现目标。如如某小组以改改变服务态度度为目标，没没有设定量化化的目标值，，通过对策实实施，出现了了一批好人好好事，有的事事迹很感人，，但服务态度度到底改变到到什么程度？？说不清楚。。所以只有量量化的目标，，才能检查，，才能对比。。不能量化的的目标就不能能把它设为目目标。（3）要说明明制订目标的的依据。制订订目标，既要要有一定的挑挑战性，又要要是经过努力力可以实现的的。应该陈述述清楚制定这这个目标水平平的理由，使使别的小组能能从中得到启启发。能用事事实、数据说说明更好。如如目前国内同同行业先进水水平达到什么么程序，而我我们在设备条条件、人员条条件、原材料料等方面都有有一样，所以以我们也要达达到这个水平平；或是过去去历史上达到到这个水平；；或是上级对对我们的考核核指标，我们们必须达到；；或是顾客提提出的要求，，否则就不能能占领市场，，等等。应避避免用豪言壮壮语、口号式式的内容作为为制订目标的的依据。对于指令性的的课题，由于于课题和目标标都是指令性性的，不一定定要进行现状状调查，可以以对目标的可可行性进行分分析。设定目标所用用的方法，通通常可用柱状状图、折线图图等简易图表表。四、分析原因因问题明确了，，目标也已设设定，接下来来就可以针对对问题进行分分析，究竟是是什么原因造造成这个问题题。如果是指指令性课题和和目标，而现现存问题不明明确，则在分分析原因之前前，先要把现现状与目标值值之间的差距距调查分析清清楚。在分析原因时时，应让QC小组成员充充分开阔思路路，从可以设设想的所有角角度收集可能能产生问题的的全部原因。。这和医生看看病的道理是是一样的。医医生看病时，，在弄清病人人的症状后，，首先就必须须考虑到能产产生这个症状状的所有疾病病，然后逐个个排除，最后后确诊。在分析原因时时要注意以下下四个问题：：（1）要针对对所存在的问问题分析原因因。分析原因因必须针对所所存在的问题题进行。有的的小组在解决决课题过程中中，明确了所所存在的问题题是“服务差差”，然而在在分析原因时时却针对“怎怎样当好顾客客的朋友”来来分析，这就就犯了逻辑性性错误。若在在现状调查时时，已经分析析出问题的症症结所在，把把这个症结解解决了，整个个问题就可迎迎刃而解，就就应针对这个个症结来分析析原因。如果果已经找到症症结所在而弃弃之不管，又又回到针对课课题的总问题题来分析原因因，则同样会会出现逻辑上上的混乱，也也会使分析的的原因针对性性不强。分析原因要展展示问题的全全貌。分析原原因要从各种种角度把有影影响的原因都都找出来，尽尽量避免遗漏漏。为此，可可以“4M1E”即人（（Man）、、机器（Machine）、材料（（Material）、、方法（Method））、环境（Environment）或“5M1E”，即即增加一个测测量（Measure））这几种角度度展开分析，，如果要分析析的是管理问问题，则常从从影响神经质质管理系统展展开分析。在分析原因的的小组会上，，常会发生争争论。这时组组长就要按照照分析原因第第一步首先要要展示问题的的全貌的要求求掌握会议。。小组成员们们提出的每一一条可能影响响问题的因素素，不管它目目前状态如何何，是否真正正有影响，只只要是有可能能影响的都应应该记录下来来，以免不必必要的争论，，同时使每个个成员都能开开动脑筋，打打消“可能提提错”的顾虑虑，真正做到到集思广益，，从而把“遗遗漏”减到最最少。（3）分析原原因要彻底。。分析原因常常用的方法是是针对某一方方面的原因，，通过反复思思考“为什么么”，把它一一层一层地展展开分析下去去，从原因类类别展开到第第一层原因，，再展开到第第二层原因，，再到第三层层原因。所谓谓“分析彻底底”就是展开开分析到可直直接采取对策策的具体因素素为止。例如针对“喷喷漆质量色泽泽不均”问题题分析原因时时，从环境这这一角度分析析，是因为““操作时看不不清”，再往往下分析为什什么看不清呢呢？是因为““光线太暗””，再往下分分析为什么光光线暗呢？有有两个可能影影响的因素：：一个是“灯灯少”；另一一个是“灯泡泡瓦数小”。。分析到这里里，原因就很很具体了，而而且已经到了了可直接采取取对策的程度度。针对“灯灯少”的原因因，对策就可可定为“再安安一个（或几几个）灯”；；针对“灯泡泡瓦数小”，，对策就定为为“换一个瓦瓦数大的灯泡泡”。所以原原因分析彻底底，就能使对对策制定的简简单、明确、、针对性强。。有不少小组组在分析原因因时，没有分分析彻底，只只分析到第一一层原因就结结束了。如分分析到“工艺艺不合理”、、“设备精度度底”、“人人员素质差””、“制度不不健全”等就就作为末端因因素。这些因因素包含的内内容都很广，，把这些作为为末端因素，，制定对策并并实施，就很很笼统；很难难保证对策的的有效性。（4）要正确确、恰当地应应用统计方法法。分析原因因常用的方法法有因果图、、系统图与关关联图。各小小组在活动过过程中，可根根据所存在问问题的情况以以及对方法的的熟悉、掌握握的程度选用用。表-1是是三种图的主主要特点。方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制系统图和关联联图都有多种种形式，选用用的原则是只只要能正确地地表达清楚，，能用简单的的方法就不用用复杂的方法法，通用经常常用的、大家家都了解的形形式，就不用用不常用的、、大家不熟悉悉的形式，更更不要盲目追追求方法应用用的高、深、、新、提倡简简单化原则。。因为衡量一一个成果水平平的高低，并并不是看方法法用得是否新新颖，相反，，如能够正确确、恰当地应应用方法，本本身就已表现现出小组掌握握、应用方法法的水平。反反之，如果盲盲目追求应用用新颖方法，，又对新方法法未准确掌握握，反而会造造成应用上的的错误。在发发表交流成果果时，由于大大家不熟悉、、不了解而听听不明白，达达不到有效交交流的目的。。五、确定主主要原因通过分析原原因，分析析出有可能能影响问题题的原因有有很多条，，其中有的的确实是影影响问题的的主要原因因，有的则则不是。这这一步骤就就是要对诸诸多原因进进行鉴别，，把确实影影响问题的的主要原因因找出来，，将目前状状态良好、、对存在问问题影响不不大的原因因排除掉，，以便为制制定对策提提供依据。。确定主要原原因可按以以下三个步步骤进行：：（1）把因因果图、系系统图或关关联图中的的末端因素素收集起来来，因为末末端因素是是问题的根根源，所以以主要原因因要在末端端因素中选选取。（2）在末末端因素中中看看是否否有不可抗抗拒的因素素。所谓不不可抗拒因因素，就是是指小组乃乃至企业都都无法采取取对策的因因素。如““拉闸停电电”这是供供电部门由由于城市供供电能力不不足而采取取的分片拉拉闸限电措措施，虽然然对本问题题造成影响响，但这对对小组来说说是无法采采取对策的的，属于不不可抗拒因因素，所以以要把它剔剔除出去，，不作为确确定主要原原因的对象象。（3）对末末端因素逐逐条确认，，以找出真真正影响问问题的主要要原因。确确认就是要要找出影响响该问题的的证据，这这证据要以以客观事实实为依据，，用数据说说话。数据据表明该因因素确实对对问题有影影响，就““承认”该该因素为主主要原因；；如数据表表明该因素素对问题影影响不大，，就“不承承认”该因因素为主要要原因，并并予以排除除。个别因因素一次调调查得到的的数据尚不不能充分判判定时，就就要再调查查、再确认认。这和医医生看病一一样，根据据病人的症症状，分析析可能有多多种病所造造成。如何何确诊是什什么病呢？？就要通过过对病人采采取验血、、X光机透透视、胃镜镜检查、B超、心电电图、脑电电图等手段段，取得数数据，并对对这些数据据进行分析析，排除得得其他病的的可能性，，从而确诊诊病人得的的是什么病病。如还不不能充分证证明时，还还要做进一一步的检查查，取得进进一步的证证据，以作作最后确诊诊。确认常用的的方法有以以下几种：：1）现场验验证。现场场验证是到到现场通过过试验，取取得数据来来证明。这这对方法类类的因素进进行确认常常常是很有有效的。如如对某一个个参数定得得不合适的的影响因素素进行确认认时，就需需要到现场场做一些试试验，变动动一下该参参数，看它它的结果有有无明显的的差异，来来确定它是是不是真正正影响问题题的主要原原因。又如如机械行业业针对加工工某零件产产生变形分分析的原因因是“压紧紧位置不当当”，进行行确认时，，可到现场场改变一下下压紧位置置，进行试试加工，如如果变形明明显改善，，就能判定定它确实是是主要原因因。2）现场测测试、测量量。现场测测试、测量量是到现场场通过亲自自测试、测测量，取得得数据，与与标准进行行比较，看看其符合程程度来证明明。这对机机器、材料料、环境类类因素进行行确认时，，常常是很很有效的。。如对机器器某一部位位的精度差差、环境某某一项指标标高，可以以借助仪器器、仪表到到现场实测测取得数据据；对材料料方面的因因素可到现现场抽取一一定数量的的实物作为为样本进行行测试，取取得数据，，与标准比比较来确认认。3）调查、、分析。对对于人的方方面的髭因因素，不能能用试验或或测量的方方法来取得得数据，则则可设计调调查表，到到现场进行行调查、分分析，取得得数据来确确认。总之，确认认必须要小小组成员亲亲自到现场场，亲自去去观察、调调查、测量量、试验，，取得数据据才能为确确定主要原原因提供依依据。只凭凭印象、感感觉来确认认，是依据据不足的。。末端因素要要逐条确认认，不逐条条确认，就就有可能把把本来是主主要原因的的因素漏掉掉。确定主要原原因为制定定对策提供供了依据，，为此“确确认”做得得好，就可可为制定对对策打下好好的基础。。确定主要要原因常用用的方法有有调查表、、简易图表表、直方图图、散布图图、控制图图、矩阵图图等。六、制定对对策主要原因确确定之后，，就可分别别针对所确确定的每条条原因制定定对策。制定对策通通常可以分分三个步骤骤进行：（1）提出出对策。首首先针对每每一条主要要原因，让让小组全体体成员开支支脑筋，敞敞开思想，，独立思考考，相互启启发，从各各个角度提提出改进的的想法。如如针对“工工具不好用用”这一主主要原因，，是在原有有基础上改改进，还是是重新设计计制造一个个新的工具具，还是用用别的工具具替代，对对策提得越越具体越好好。这样，，每条原因因都可提出出若干个对对策。这里里可先不必必考虑提出出的对策是是否可行，，只要是可可能解决这这主要原因因的对策都都提出来，，这样才能能尽量做到到不遗漏真真正有效的的对策，才才能集思广广益。（2）研究、、确定所采取取的对策。从从针对每一条条主要原因所所提出的若干干个对策中分分析研究，究究竟选用什么么样的对策和和解决到什么么程度。这要要考虑以下几几点：1）分析研究究对策的可实实施性。选用用的对策起码码是可以实施施的，事可实实施的对策就就不能采用。。如对策需要要某一手段，，而企业没有有，目前企业业又不可能拿拿出这么多资资金购买，所所以就无法实实施；又如该该对策实施后后会使环境保保护指标严重重超标。所以以，涉及违反反国家法规法法令的对策也也不可实施彩彩，除此之外外，还要从经经济性（花多多少钱、能不不能花得最少少）、技术性性（胡没有这这方面的专业业技术能力））、难易度（（是很容易实实现的，还是是有一定难度度）等方面综综合考虑确定定。必要时作作多方案的可可行性分析论论证再确定。。3）避免彩临临时性的应急急措施作为对对策。一些临临时应急措施施不宜作对策策采用。如修修理行业常用用的“垫块铜铜皮”来消除除间隙的应急急措施就是属属于这种性质质，因为这种种临时应急措措施不能从根根本上防止问问题再发生。。4）尽量采用依依靠小组自己的的力量，自己动动手能够做到的的对策。依靠小小组自身实施对对策，能更好地地调动小组成员员的积极性、创创造性，能提高高小组成员解决决问题的能力。。由于对策是小小组成员自己实实施完成的，就就更能激发小组组成员的自豪感感，对成果也会会倍加爱护。如如果大部分对策策要依靠别人帮帮助，要上级领领导予以协调，，则往往会产生生“命运不掌握握在自己手中””的想法，而不不能顺利解决问问题。（3）制订订对策表。。针对第一一条主要原原因采用什什么对策确确定之后，，就可制定定对策表。。把对策内内容落实到到对策表中中去。对策策表要注意意按“5W1H”原原则制定。。对策表是整整个改进措措施的计划划，是下一一步实施对对策的依据据，必须做做到对策清清楚、目标标明确、责责任落实。。为此需按按“5W1H”原则则来制定。。“5W1H”是是六个英文文单词的第第一个字母母，即What（对对策）、Why（目目标）、Who（负负责人）、、Where（地点点）、When（时时间）、How（措措施）。按“5W1H”的原原则，QC小组常用用的对策表表的表关为为：制定对策常常用的方法法有：简易易图表、矩矩阵图表、、PDPC法、矢线线图、优选选法、正交交试验设计计法等。序号要因对策目标措施地点时间负责人七、实施对对策对策制定完完毕，小组组成员就可可以严格按按照对策表表列出的改改进措施计计划加以实实施。在实实施过程中中，组长除除了完成自自己负责的的对策外，，要多做一一些工作，，定期检查查实施的进进程。在实施过程程中如遇到到困难无法法进行下去去时，应及及时由小组组成员讨论论，如果确确实无法克克服，可以以修改对策策并达到了了要求。每条对策实实施完毕，，要再次收收集数据，，与对策表表中所定的的目标比较较，以检查查对策是否否已彻底实实施并达到到了要求。。在实施过程程中应做好好活动记录录，把每条条对策的具具体实施时时间、参加加人员、活活动地点与与具体怎么么做的，遇遇到什么困困难，如何何克服的，，花了多少少费用都加加以记录，，以便为最最后整理成成果报告提提供依据。。八、检查效效果对策表中所所有对策全全部实施完完成后，即即所有的要要因都得到到了解决或或改进，就就要按新的的情况进行行试生产（（工作），，并从试生生产（工作作）中，收收集数据，，用以检查查所取得的的效果。（1）把对策策实施后的数数据与对策实实施前的现状状以及小组制制定的目标进进行比较。与对策实施前前