生产计划与物料控制(PMC)运作流程全程跟进与控制

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档PMC运作流程1．目的规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。2．范围适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。3．定义PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。4．职责市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。采购部负责物料计划的执行、新供应商的开发、供应商资料的维护工作。生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。财务部负责相关的成本控制与核算工作。ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。5．内容5.1 订单评审与交期确认5.1.1 如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并负责跟进与反馈及进度之检讨。5.1.2 对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之《订单确认表》后，应于一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。5.1.3 对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。5.1.4 订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。5.1.5 分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物料计划。5.1.6 订单确认必须在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在规定时间内回复客户。5.1.7 对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新产品（包括改型产品），应走订单评审流程。5.2 生产计划与跟踪5.2.1 根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安排，应单独说明。5.2.2 生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为基准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市场部预测、总经办确定。5.2.3 当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总报告或请示，然后出具生产计划更改通知单给相关部门以资调整。必要时知会市场部。5.2.4 每周四之前，PMC部应制订未来7-10天的备料通知单，同时在ERP系统打印出生产部各车间的领料申请表交仓库备料和车间领料。5.2.5 每天上午9点前，PMC部要督促各车间统计交齐生产日报表。10点前完成各车间生产进度表的更新。5.2.6 根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协调各车间均衡生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。5.2.7 当生产需要变更或调整时，PC要及时知会MC。5.2.8 紧急放行。当个别物料、半成品的正常检验或入库流程将导致生产停线、出货延迟时，PMC部可联系品质部、仓库（或生产车间）采取紧急放行措施以保证生产的连续性。5.2.9 样品单的生产计划与跟进同大货。5.2.10 当生产部门周日需要加班时，应在周末下午四点前填写《加班申请单》交PMC部审核，再交人事部；平时需要延时加班时，应在当日下午四点前填写《加班申请单》交PMC部审核，再交人事部。累计加班工时由人事部进行监控。5.2.11 每周一上午，PMC部要完成对上周生产计划达成率的统计、分析和排序，以备每周的生产例会上检讨PMC部和生产车间要改善的地方。5.2.12 每周三上午，PMC部要向市场部提交下一周生产与验货计划，除不可抗因素，不得与实际有任何偏差。市场部将根据该计划确定下周验货与出货计划。5.2.13 每月8号前，PMC部要统计公司的生产计划达成率和交期准确率并提交相关分析报告。5.3 物料计划与跟踪5.3.1 对于常规产品的关键物料与通用物料，PMC部应结合公司的订购（生产）批量、产能，安排合理的安全存量和存货生产量。当库存接近或低于安全存量时，PMC部应根据预警进行申购作业。5.3.2 根据市场部发放的正式订单，PMC部应于一个工作日内通过ERP系统MRP模块制订物料计划，做好物料申购表，表上罗列订单号、型号、订单量、预交期、物料编码、品名规格、单位、单位用量、需求量、现时库存量、可用库存量、已订购量、申购量、要求到料日期等项目。要求到料日期需和采购部协商。5.3.3 PMC部在系统制订物料计划时，同时根据生产计划生成并审核生产制令单、托外制令单。5.3.4 新产品订单和长期未生产的产品订单，PMC部应打印物料明细（包括成品、半成品、组合件）交仓库查实库存，滞留车间的物料，PMC部找车间核实。所有的库存必须是质量上确认可用的。然后根据正常的损耗率确定申购量。5.3.5 关键物料计划。关键物料，包括但不限于电池、拨动开关、晶宝IC、贴片发光二极管等，PMC部应单独制定物料计划，并与生产计划、生产进度相关联，以保持合理的动态库存。5.3.6 生产辅料请购与控制。PMC应根据生产量和规模确定合理的生产辅料安全存量，适时适量请购并监控生产辅料的合理使用。5.3.7 所有的物料采购动作，必须有总经办审批的请购单或申购表为依据。采购部要严格按要求的批量和交期自动跟催物料到位，不得私自减少或增加订单量、提前或推迟交期。如有影响交货量和交期的异常情况，如供应厂商的机器模具故障、放假、搬迁、缺料等，应及时知会PMC部作相应的调整。5.3.8 经QC判定的不良来料，采购部最迟应在供应商下次送货时安排退补料，紧急物料应通知供应商前来处理或快递处理。5.3.9 采购部应定期提供和更新物料包装规格、采购周期和最低订购量明细表给PMC部。5.3.10 每天上午10点前，PMC部更新相应的物料跟踪表。物料跟踪表由填表说明、一览表和各订单分表组成。主要是通过系统导出的采购数据和系统入库待检验、检验待转单数据进行更新。5.3.11 当物料异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。5.3.12 每周四之前，PMC部更新未来7-10天的每周欠料表。5.3.13 对于生产车间收尾时之欠料，PMC部应第一时间查实并采取返工、补生产或补料措施。5.3.14 每月8号前，PMC部要统计公司的到料准确率（含外协）和停工待料次数。5.4 外协计划与跟踪5.4.1 根据外协加工是否发料，外协分为包工不包料和包工包料两种，而包工包料可视同外购。PMC部要根据公司的产能、BOM和物料的工艺特点，确定外协的方式和数量、交期。5.4.2 PMC部根据主生产计划制定相应的外协计划，并制作系统托工制令单。托工制令单采用多级审核的方式，即由PMC主管和采购跟单双重审核。5.4.3 托工单的子件必须与母件完全准确匹配，并及时结案，避免影响财务的委外核销及相关成本核算。5.4.4 采购部负责托工产品和材料的对数工作，PMC部负责监控托工产品的投入产出数量和比率。5.4.5 每天上午10点前，PMC部更新相应的外协跟踪表。5.4.6 当外协异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。5.5 库存与损耗控制5.5.1 当来料数量超出请购数量0-5%之内时，仓库主管可决定是否收货；当来料数量超出请购数量5%-10%之内时，由PMC主管决定是否收货；当来料数量超出请购数量10-15%之内时，必须经分管副总批准方可收货；当来料数量超出请购数量15%时，所有超出请购的数量拒收。5.5.2 在ERP系统里面，所有生产用料的申领必须经过PMC部相关责任人的审核。禁止车间、仓库和其他部门越权操作。5.5.3 生产退补料须经PMC部审核方可进行后续作业。5.5.4 生产超领必须经过PMC部主管审核、分管副总或授权人批准方可进行超领。如因超领而请购的物料，PMC部必须在请购单上注明原因和订单号。5.5.5 PMC部需要监控仓库的不良品和呆滞品、废品的管理，是否切实执行FIFO的发料原则，逾期库存是否及时报检，帐物卡与盘点的准确性。5.5.6 报废申请，必须经过PMC部和工程部。5.5.7 当收到ECN时，PMC部应同时检查物料计划与物料跟踪表，生产计划，以及库存的处理方法并做相应处理。5.5.8 损耗率。PMC部应根据公司的历史数据和工程资料，结合发展趋势制订合理的损耗率并落实到BOM和生产制令单、实际生产中。5.5.9 每天PMC部各负责人要跟进车间与仓库的不良物料的退料工作，杜绝物料的呆滞与浪费。5.5.10 每一生产批次完成，PMC部有责任督促车间三天内完成余料退仓或假退仓手续，确保每一批次物料损耗统计的准确性和及时性。5.5.11 每月8号前，PMC部要完成上个月各车间损耗率的统计工作。不合理的损耗要求车间提交报告。5.5.12 每月8号前，PMC部要统计公司的库存周转率并提交相关库存分析报告。6 流程图略7 相关质量记录与表单生产订单交期确认单订单评审表主生产计划周生产计划制令单领料时申请单退/补料单超领单报废申请单加班申请单生产进度表生产计划更改通知单每周出货与验货计划安全存量表订单物料计划表（请购单）关键物料计划表物料跟踪表外协跟踪表每周欠料表物料损耗标准物料损耗统计表库存分析表本运作流程自2013年5月1日起试行。编制柯尊松审核批准精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档关于收发货规定及注意事项鉴于公司和客户之间彼此有时收发货业务多次发生丢失和数量不符，而且无法确定责任，造成很多误解，为了减少此类事件的发生，保证所有客户的利益；经公司研究决定，从即日起，公司要求所有客户及公司成品库办理的所有收发货业务按一下流程办理，具体如下：第一节、公司发货规定及注意事项一、 成品库接到销售发货单配货后，装箱打包前必须检查有无遗漏情况，确认无误后放进装箱单。，按公司包装标准进行打包。二、 将全部发往外阜的成品打包后称重并且包体的右下角明显位置注明实际重量。三、 库房人员要在包裹注明收货人、地址、电话及发货人并核对无误。四、 物流人员要将所有的发货信息在《收发货记录》上登记。五、 发货人或者提货人提货时要在《收发货记录》上登记。六、 发货后物流部要保存货运单以便查询七、 销售部通知收货方货已发出准备接货。八、 收货方三日内如未接到货物务必电话通知公司物流部门，否则视为正常收货。第二节、公司收返货规定及注意事项一、 收到返货提货通知，由物流部派司机及时到货站提货，防止时间过长发生丢失情况。二、 司机提货时，能复核包重的首先要复核包重,其次,要检查包裹的包装是否完整，有无破损情况发生；有破损的司机同物流部主管联系，由物流部主管同客户直接联系，由客户确认，客户同意方可提货，短缺责任由返货方承担；否则由提货司机承担损失！三、 返货到库后由成品库库房主管检查包装是否完整，有包重的符合包重。无误后在《收发货记录》上进行返货登记，以便查询。四、 返货到库后，及时清点，清点前返货方必须要有系统上的返货清单，没有清单的返货不得开包，否则短缺责任由开包人自己承担。五、 包重不符的不得开包点验，及时由物流部人员同返货方取得联系，经返货方同意方可开包检验；并将结果由物流人员告知返货方。六、 开包清点时,首先要清点每一包的总件数,与该包的装箱单核对是否一致!不一致或无装箱单的,出现不符情况由返货方自己承担!七、 开包清点时,如果包裹完好，无破损情况，包重一致，清点时发生短缺，收货库房以当日书面报告的方式，对收货情况进行详细说明，当日由返货方给予解决办法。八、 无有返货清单的由收货成品库主管向销售部向客户索要，并且返货明细要准确。两个工作日内没有清单的,公司给予退货!九、 所有返货库房人员检查确认无误后，办理入库手续。第三节、客户收货规定及注意事项一、 客户收货时要检查包装是否按公司包装要求包装的，检查是否有破损和异常、有无非公司胶带粘贴覆盖?如有异常和不符,直接同送货人和货站交涉，必须在货运站复核箱重并且当场清点，出现不符情况与货运站沟通解决，公司不承担任何损失！二、 客户提货时，如果包装是按公司包装要求包装并且完好无异常，出现重量不符情况，立即与公司物流部负责人员取得联系，没有公司同意不得开箱清点，，由物流主管负责安排返回或者给予解决办法，否则公司不承担任何损失！三、 客户提货时，如果包装是按公司包装要求包装并且完好无异常；复核包重一致，清点时发生短缺，要有收货方的当日书面报告，详细说明具体少货情况，公司派专人负责复核包重情况，公司根据实际复核的情况确定少货责任方和解决办法！四、 如果包裹完好，无破损情况，包重不一致，收货方不得开包清点，应及时通知公司物流部主管，由公司物流部主管负责解决！如未经公司同意私自开包